日月光半导体推动知识管理案例.doc

《日月光半导体推动知识管理案例.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《日月光半导体推动知识管理案例.doc（10页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、日月光半导体推动知识管理案例建构知识管理制度之前：走访全台湾半导体公司归纳出知识管理双环路架构 策略决定成败，管理决定盈亏。知识管理在台湾半导体实施虽然普遍，但一直未有本土化的知识管理推动实务架构，故日月光在推动知识管理之前，先访谈国内推动知识管理的知名厂商。我们共访谈了威盛、联电、世界先进、华邦电子、飞利浦、福雷及环隆电气七家公司。 访问各厂商完毕之后，参照知识管理理论并将实务界的做法归纳成实务界知识管理理想架构图，命名为双环路知识管理架构。 在实际访谈多家半导体厂商，我们发现每家公司所做的知识管理都不太一样，其实只是知识管理的切入点不同而已。首先要探讨的是，企业是否真的需要知识管理？知识管

2、理是需要耗费公司成本的，公司投入的资源必须考虑所能得到的效益，而这通常也是最难的部分。依决策者的长瞻性眼光而定。 知识管理可以缩短新人训练或转调人员的学习曲线，降低重复犯错的机率，有效提升企业内部解决问题的能力，加快产品的产出及提升研发速度。最重要的是保存并发展企业的核心能力。 需要管理及发展的知识是企业的核心能力（1）（请参照图一的小括号1，以此类推）。由企业的核心能力再发展成企业所需要的知识地图（2）。知识地图的目的是为求 发展 企业的核心能力，并非为了管理企业的能力。知识地图可以告诉企业，核心能力的知识分布情况如何。如：每一类知识有多少文件？其品质如何？企业由此知识地图对其核心能力的知识

3、掌握可以一目了然。 企业的知识地图明确之后，就要开始促动组织学习的文化（3）。将组织促动成学习型组织。建立学习社群以促动组织的学习的气氛，企业常见的正式做法有成立跨厂（部门）技术委员会，最佳实务典范（Best Practice）。非正式的做法通常是由读书会或成立主题式实务社群。 再来才是知识数据库的建立（4）。就算企业的知识工作者本身愿意分享所学，但是本身并无知识创造的能力，也是徒然。例如教工程师解决问题之前要教他们解决问题的步骤，但是他们需要学会常用的品管手法，如品管七手法。教会了还需要有一段时间的演练及实务的应用，最后才能有系统地创造知识。知识管理的数据库是由众多的文件体系所组成的，如：基

4、础训练教材、解决问题的处理文件、客户抱怨的处理文件、新产品开发的技术文件等等。当这些文件的质与量足以影响到企业的竞争力时，即可以看出知识管理的力量。 知识的再应用（5）是知识管理最重要的一环，在这个阶段可以将知识系统与企业的日常管理活动结合。每一个知识利用的循环皆要有可以对原有知识回馈的管道，如此才能像站在巨人的肩膀上改善原有的知识。知识再应用的实务的做法，如：厂内发生异常事件，需产出异常事件处理的文件并在知识分享会议上研讨。又如：厂内降低成本的技术累积成一技术设计指引，供日后研发新产品的参考。企业所需要的知识地图（2）会在知识应用的过程中不断地被修正，更重要的是，企业的知识地图有没有跟随着企

5、业的策略及核心能力（1）的变化在调整？建议每年由高阶主管订定企业策略方针时一并检视。 企业知识的建立及再应用，光靠组织文化的促动是无法持续及维持的，所以有赖管理制度的支持（6）。知识是没有办法被制度所创造的，但是却可以帮员工拿掉一些创造的障碍。如：世界先进公司在新竹科学园区成立希望园区，以公司私有的资源，支持并营造整个园区的知识管理气氛。藉以激发竹科各大厂知识工作者的创造力。当知识管理的气氛已经被促动了，再来就需要将员工知识的产出纳入考核，比例约10%25%。或是奖励产出优良知识的员工。如此做法成为企业员工的习惯之后，企业的创造活力将生生不息，随时保持着高度的组织竞争力，这就是实务界的知识管理

6、全貌。第二篇、知识管理的推动过程：日月光知识管理导入步骤及所遇瓶颈如何克服 日月光于民国九十年一月成立知识管理中心，并非一开始即做推动知识管理的动作，而是经过一系列有系统的严谨评估作业，将此知识管理推展作业分成七个步骤。 一、确认需求的评估。考量数据的互通运用程度、外部运用需求、技术传承的必要性及对企业的竞争优势的影响性，以确认公司是否需要推行知识管理。 二、分析企业所需求的知识。分析日月光工程部门的工作程序、部门工作内容盘点及工作知识需求分析。在此阶段，分析公司在日常管理所需要的知识及工作所需要的技能，并结合公司策略来设计所需的知识文件并加以标准化。 三、凝聚高阶主管知识管理共识。在此阶段推

7、动知识管理的人员需不断地向高阶及重要干部沟通，告知关键人员知识管理的重要性及必要性。推动人员需要极大的耐性，沟通失败了还是继续再沟通。 四、重要知识文件标准化。由工作盘点得到应用性最高、对客户价值最高及对制程管理最实用的文件予以标准化。日月光工程处挑选了三种文件，依序为异常管理报告、项目结案报告及在职训练教材文件。 五、知识管理制度的设计。在每个阶段的进行当中，是需要高阶主管的支持以及推动知识管理单位不断地促动组织学习的气氛，但促动之后也需要管理机制的支持，故知识管理制度的设计朝向三方面。知识再利用的要求、训练制度对文件评价及文件产出的要求、激励制度及考核制度的设计。 六、知识管理信息系统的导

8、入。这是最后一个阶段，信息系统背后一定要有完善的知识管理制度，否则再好再贵的信息系统也无法成功。知识管理信息系统分成多个模块，以确保知识管理制度被公司的管理机制及信息系统机制有效地运作。 七、知识管理与策略方针验证。日月光每年十月份会开高阶主管研讨会，以拟订出下一年度公司的策略方针。在策略方针订定后，知识管理中心将此方针与现有的知识管理的文件方向加以验证，若是偏离则由技术经理加以修正知识文件的政策及方向。 日月光在导入知识管理和其它的公司也是同样地遇到了瓶颈，但是我们针对每一瓶颈，以耐性及时间逐渐地解决。以下是我们所遭遇到的问题及解决方案，可供其它推动知识管理公司参考。 一、员工的向心力的丧失

9、。当初日月光在推行知识管理时，适逢全球不景气之际，公司全面减薪政策间接造成员工士气低落。当时高阶主管不断地与重要干部沟通，知识管理是未来竞争力所在，不论如何都需要坚持下去，所以将原有的推展速度由三个月放慢至六个月。 二、高阶主管的期望心态。每当公司发生品质重大异常或是客户重大抱怨时，高阶主管会对知识管理抱持着迟疑的态度。此时可以让高阶管看到几个短期指标，如文件件数的推移图、文件的阅读人数及文件的品质。 三、在文件及重点数据库的挑选。如何挑选价值最高的文件及应用率最高的文件是需要知识工作者的主管的共识。知识管理中心需要准备一份文件各项重点说明及示范文件，并要求使用者撰写文件时要参考之前的文件内容

10、及写法。 四、在管理制度的设计上。文件的再利用若是没有跟日常管理制度结合，使用者是不会去看前面的文件的，故管理制度会要求使用者一定要去看知识管理系统内的文件，但是只要与管理制度有关就会有责任的问题，当问题再发时，员工会怪罪于管理制度不近人情，故在此关键点，管理制度需要设计地相当地宽松，但执行起来却要严格。 五、知识文件纳入绩效考核的设计。知识文件纳入绩效考核内会让知识管理成为必要的工作，但是员工日常的工作原本就已满载，要他们多做此事会造成工作负荷的增加，故考核设计可改成自主管理项目，也就是成为自发性的工作。不做并不扣分，但有做就有加分。在每个月会选出前当月份最优者前十名，由高阶主管在主管月会上

11、颁发纪念品以示嘉奖。 六、信息系统的文件分类问题。由公司主要流程来做主要分类，这是由于公司的主要流程极少变动。第三篇、知识管理制度的建立：日月光知识管理制度设计 一、如何设定日月光技术部门所需要的知识文件呢？ 可以参考公司每年由高阶主管在十月份完成的策略方针。各部门在同时订出各专业技能项目时，此时会指定文件撰写的工程师。其频率约平均每位知识工作者每季需完成一份专业教材与两份个案文件。 二、重要知识文件标准化 由工作盘点得到的应用性最高，对客户价值最高及对制程管理最实用的文件予以标准化。日月光工程处挑选了三种文件（目前共有七种，后来增加了降低成本报告书、工程变更评估报告书、客户抱怨报告书及工程失

12、败分析模式文件四种文件），依序为异常管理报告、项目结案报告及在职训练教材文件。其内容及用途为： （一）异常管理报告：当制程产生异常时工程师所需要撰写的报告，异常的定义为该品质的水准低于产品平均品质值的3倍标准差，其管理内容为：异常问题的描述、暂时管制措施、原因分析、改善行动等。文件重点在于找出问题的真因并加以防范下次的再发。 （二）项目结案报告：每当一项目结束后，该项目过程所产出的知识必需要有效地管理并传承下去，此时会要求项目负责人提出项目结案报告，经处长级主管审核后方可以结案。项目结案报告的内容有八项依序为：主题选定、选定理由、现况把握、要因分析及方策拟定、评估与执行、效果确认、标准化及残留

13、问题。项目管理报告是制程传承Know How的重要文件。 （三）在职训练教材：为工程师在专业领域需要学习的专业知识，无法由外部提供或购买所得，需由公司内部人员逐项建立。标准教材内容需包含课程目的、课程大纲、基础内容、进阶内容及实务作业。日月光共分四大站，每一站至少需完成150份专业教材，完整为600份教材。 三、知识管理制度设计 在每个阶段的进行当中，是需要高阶主管的支持以及推动知识管理单位不断地促动组织学习的气氛，但促动之后也需要管理机制的支持，故知识管理制度的设计朝向三方面： （一）知识再利用的要求。文件产出后若没有人会再度利用该文件，则仅是浪费资源而已，故日常管理制度会要求员工发生异常或

14、新开出项目时应先参考之前的项目。若是异常案件再发时，会有责任的问题。当异常发生时，会在厂内的知识分享会议上当做个案研讨。一件异常案件发生时，若未有此案件的分类，是为经理人设计文件分类不够详实的责任；过去有类似的案件，但工程师未曾阅读，则属于主任纪律要求的责任；过去有类似的案件，工程师有阅读，但仍然发生，则属于工程师的责任。 （二）在训练制度上则要求在认证前需要阅读相关的文件，阅读完毕时需对该文件给分及该文件优缺点的建议，此视为文件的阅读记录。工程师平均每季要完成十份文件的阅读，在取得当季的认证前，需要对其中一份文件加以更新版本或新增一个案分析。文件的去芜存菁由此与日常管理制度连结在一起。 （三

15、）激励制度及考核制度的设计：每个月定期公告文件产出及文件品质（由所有文件阅读者给分的分数）排行榜，当月最优者前十名则由高阶主管在主管月会上颁发纪念品以示嘉奖。另外尚有绩效考核的设计，文件产出在考绩比重依职务的不同占比重约10%15%。 四、文件如何有效地去芜存菁 （一）促动方式。每月定期公告知识文件的排名，每季提报最优前三名由高阶主管颁发奖金并公告全公司以示嘉奖。 （二）由阅读者给分方式。在公司日常管理及训练制度会要求使用者阅读相关的文件，才能取得认证或晋升的资格；在阅读文件完毕，文件阅读者给文件的分数及建议视为一种阅读记录。 （三）在日常管理制度及训练制度会要求取得认证或晋升人员在其当季学习

16、的知识里头挑选一主题，对此文件作有系统地强化，文件因知识管理与此制度的结合而强化。 第四篇、知识管理信息系统：日月光如何导入知识管理信息系统 知识管理信息系统导入并不是一蹴可几的事，而是要逐步地导入，依日月光公司导入的过程分成九大步骤： 一、取得重要干部的支持及共识，在这个阶段仅要让这些关键人员知道知识管理是很重要就已足够。但在这一步骤花费的时间会是最长的，日月光公司本身的经验约蕴酿半年才有共识。 二、确保文件已标准化及知识管理制度完善。若是这两者不成立，知识管理是不可能会成功的。在知识管理制度的设计，特别是文件的分类一定要非常地完善，通常是以该公司的主要流程为主，而非以产品为主，因为主要流程

17、是固定的，很少再扩增，而产品则会不断地新增。在信息系统里，分类要很清楚或很快地让使用者可以找得到，最好使用共同的标准分类。 三、确认使用者的需求功能及知识管理系统应该具备的功能。在此阶段，系统分析师与知识管理中心人员共同将知识管理系统的规格书完成。完成规格书时，需要各单位主管进行会签，以确保知识管理信息系统是符合各单位要求的。 四、信息系统初步完成后需召集使用者种子人员来学习信息系统，学习过程中重视实作，若是在教学过程中，将其拍成影像文件或录制动画，可以日后放在网络上供新人学习。学习后要求在一周内要有实际的文件上载、签核及系统使用记录。种子人员回去之后再教其它人员如何上载、搜寻及修订文件。 五

18、、信息系统试用期时间约三周，要求日后每一个可能的使用者尽量试着去使用整个系统，每周公布各使用者之系统使用情形；一直未上线的使用者需告知其直属主管并由系统推广人员个别辅导之。 六、开放使用知识管理信息系统。知识管理信息系统启动后并非全部数据库或功能均开放，而是先开启最常用及最重要的数据库及功能，日月光系统推广经验是开放文件数据库顺序依序为：异常管理报告数据库、在职训练教材、项目结案报告。之所以由异常管理报告开始是因为此类文件属于日常管理之应用文件，只要制程发生重大异常，皆需要由工程师完成此报告。 七、启动提醒信函功能，提醒应上载但未上载的文件。由于在文件的产出日期均有明确的定义，特别是在教材，要

19、求工程师每季产出一份教材，故会在应上载文件日期之前一个月、前两周、前一周及最后连续三天（含到期日）发给提醒的电子信函。 八、公告文件数量及品质排行榜。数据库开放后，使用者不一定会去看每一份文件并给予评分，于是知识管理中心要如何让使用者上网页并给文件投票就变得相当重要。初始设计为，上网给分的人员每第一百位赠送无线鼠标以鼓励之，经过一个月后同时配合管理制度的连结。在训练制度要求使用者每一季需认证一次，而认证要有相关文件的阅读，使用者给文件的分数及建议就是充当阅读记录的依据。 九、修正知识管理信息系统。待半年后再召集使用者之主要关键人员讨论该系统的适用性、方便性及功能的扩增，但是也需要高阶主管及重要干部的看法，可以分开开两次会，再将修订方正及结论在知识管理信息系统修正会议上讨论之。