一分钟经理——实践篇.doc

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1、一分钟经理人实践美 肯布兰佳 罗伯特劳勃尔 著 喻春生 译时事出版社二OO二年二月出版目 录译者的话2象征2前言2问题3一分钟经理3说比做容易4管理的ABC法5ABC法基本教程7管理成功者13有效的批评14从理论到实践17为PRICE确定步骤18PRICE体系19成效定位19记录现行成效20部下的参与21辅导成效25评价进步27汉克实行PRICE体系30最后的想法35定约36实践一分钟经理36译者的话一分钟经理的实践和一分钟经理的续篇。它揭示了如何把一分钟经理的三个秘诀转变为日常技能，如何用系统的方式使一分钟管理在现实环境中行之有效。该书在出版后，得到解决了美国企业管理界的一片赞誉，主为它是各

2、级经理必备之书。许多公司实行该书介绍的方法后，显著地提高了生产变幻无常，增加了销售额，降低了成本，提高了士气。因此，特将此书介绍给国内的广大读者，希望它能对我国的企业管理有所助益。该书的作者肯布兰佳博士是国际上知名的管理专家、麻省大学的领导和组织行为教授、布兰佳培训开发公司董事会主席。他的论著涉及领导、动机、管理变革各个领域。罗伯特劳勃尔博士是国际闻名的成效改进专家、劳勃尔合作公司主席。他的主要著作有：如何实行改革：管理和领导、有效反馈：管理成效的关键等。王之光、陆军同志校译了全书。在本系讲授美国企业管理课程的Miss Jing Wang，于百忙之中抽空解答了翻译中的疑难问题。谨在此深表谢意！

3、限于水平，不妥之处，敬请指正。二OO二年元月象征这一分钟经理的象征现代数字显示电子表表盘上的一分钟读数，旨在提醒我们每一个，从工作日里不时地抽出一分钟时间来关注我们所管理的人。要知道，他们是我们最重要的财富。前言上一本一分钟经理中讲到，有一位寻访高效率经理的聪明的年轻人，学到了一分钟经理的三个秘诀，并且立刻认识到这三个秘诀是有效管理的关键。这个年轻人学得很好，最终他也成了一分钟经理。他制定一分钟目标。他给予一分钟表扬。他施用一分钟批评。在这本一分钟经理的续篇中，一位老经理想知道，在日常工作中运用这三个秘诀，是否真的能在有关成效的重要领域产生新的变化。他到新的一分钟经理那里去寻求答案。最后，他学

4、会了如何系统地实践一分钟管理，并取得了最佳成效。本书是一分钟经理的姐妹篇。它可以独立地作为实现三个秘诀的有效工具。不过，如果你事先读过一分钟经理，可能于你更有助益。大家不妨将这位老经理所学到的知识在实践中加以运用。我们希望这将使你酚和你的同事们的生活焕然一新。肯布兰佳博士罗伯特劳勃尔博士问题老经理读罢一分钟经理，把书放在咖啡桌上，他把身子向后一靠，目光中流露出疑惑的神情。这本书他在办公室就看过，现在又带回家来看第二遍。他独自思忖：“即使看了两遍，我也无法挑剔一分钟经理三个秘诀的逻辑性。但运用这些秘诀，真会成为一个更有效能的经理吗？”于是老经理决定去寻求答案，第二天早晨要给一位经理打个电话。这位

5、经理住的小城离这里有几个小时的路程，近年来，他已经把一个景况不佳的公司转变成为获得甚巨的企业。老经理读过一篇关于这个经理的报道，说这个经理认为他的成功应该归功于“一分钟经理”的实践，事实上，现在他已经自称为“一分钟经理”了。一分钟经理第二天一早，老经理一到办公室，就给这位新的一分钟经理打了个电话。自我介绍之后，他问一分钟经理，他能否在本星期的某一天登门拜访，谈谈有关一分钟管理的问题。尽管老经理已经估计到会有什么答复，但在听到一分钟经理这样的实际答复时，不免仍感新奇：“星期三上午，我要会见我的高级职员。除此之外，悉听尊便。说实话，这个星期我的其他安排不多，你定个时间吧。”“我明早十点钟来。”老经

6、理说罢，暗自发笑。挂了电话后，他想道：“这真有趣。我的问题肯定能得到解答。”老经理来到一分钟经理的办公室时，秘书对他讲：“他正等你，请进。”走进房间，老经理看到一个四十七八岁上下的人站在窗边，正向外眺望。老经理咳嗽了一声，一分钟经理转过身来，笑着说：“很高兴能见到你，请这儿坐吧。”他把老经理领到房间一角的会客处。“我能为你做点什么？”一分钟经理一边坐下一边问。老经理开口说道：“我和我的部下都不得看过一分钟经理，我感到非常振奋，我的部下也是如此。当然啦，一种新的管理体系问世，人们总会激动一番的。不过我想请教一下，在一分钟管理的实践中，你如何把三个秘诀转变成为有用的技能，从而在关键之处产生不同以往

7、的成效。”“在回答这个问题之前，先让我问你一个问题，”一分钟经理说，“你认为一分钟管理的精髓是什么？”“这很简单，”老经理说，“给我一张纸，我写给你看。”一分钟经理到办公桌旁拿了一本便笺，递给老经理。老经理毫不迟疑地写道：“这是一个有趣的曲解，”一分钟经理说着，用手指指办公桌后墙上的一张条幅，上面写着：自我感觉好的人，工作必定有成效。“你为什么要改换它？”“我认为，这更好地表述了一分钟管理的精髓。”老经理坚持说，“此外，这与你的教导更一致。”“一致？”一分钟经理问道。“是的，”老经理断然回答，“你说过，一分钟表扬的关键部分之一是要言简意赅，明确告诉他或她，哪件事做得对。”“确实是这样。”“表扬

8、会使当事人自我感觉良好，但是如果这些人不先做一些可以肯定的事，表扬也是无济于事的。”老经理笑着说，以为一分钟经理这下是无言以对了。说比做容易“你是个难对付的人，”一分钟经理哈哈大笑，“你确实掌握了一分钟管理的要领。我想我能从你那儿学到一点东西。我也乐于让你分享到更多的我所知道的东西。”“恐怕你不能从我这里学到什么吧，”老经理说，“我只不过是一个幸存下来的街头奋战者而已。”“不接受恭维，嗯？”一分钟经理思忖着说，“许多人不能接受表扬。”“我觉得这是由于我们从来不习惯受到表扬的缘故。”老经理说，“不习惯的事情就不容易做，即使你相信这件事是对的，也还是如此。”“对，”一分钟经理说。“难于实行一分钟管

9、理的原因之一是，人匀必须改变他们一些老做法。注重并改变人们在组织中的相互态度，还只是口头上说说而已。大部分上层管理者认为，管理培训只不过是小恩小惠而已，这种东西他们每年都能提供给所有雇员。这就是我为什么在墙上挂上这句格言的原因。”他说着，指指另一边墙上的条幅。上面写着：“确实如此，”老经理说，“人人都一样，总是在寻求一条新的捷径，而不去运用已经学到的知识。他们总是从一个节食方案跑到另一个节食方案，从一项锻炼计划变到另一项锻炼计划，而不愿意有始有终地按一项方案做完。”“而后他们又感到奇怪，为什么体重没有减轻，心脏机能没有得到增强？”一分钟经理说。“这倒叫我想起一个故事。有个人在爬向山顶的时，脚底

10、一滑，离开了峭壁。幸运的是，他在掉下来时抓住了一根树枝，为了促命，他紧紧抓住不放。朝下一望，只见下面是深约1500英尺的山谷，往上一看，他掉下了约20英尺。”他惊恐地喊叫：救命！救命！上面有人吗？救命啊！“一个深沉的声音清楚而响亮地说：我在这儿，如果你信任我，可以救你。“那年轻人听到这旅顺，又往下望了望，只见下面是一道深不可测的峡谷，他迅速回头朝上看，大声喊道，上面还有其他人吗？”“这是个挺好的故事，”老经理大笑着说。“手里抓住树枝，心里又老想另找出路，这恰恰是我不想干的。一分钟管理是我需要管理和被管理的方法。我想知道的是，如何实践它，从而长久实行它，并且取得更好的成效。”“这你就走对地方了，

11、”一分钟经理说。“你运用三个秘诀有什么问题吗”“我觉得主要的困难是，”老经理说，“把这些秘诀转变为技能，也就是说，知道在什么时候该做什么。例如，有时候应该进行目标确定，我却在进行批评；有时候该进行批评，我却偏偏在制定目标。”“我也曾有过同样的烦恼，”一分钟经理说，“直到后来学会了我的ABC法。”“我知道你不是在指小学里的ABC，”老经理说，“你指的究竟是什么？”管理的ABC法“我不是指字母表上的ABC ，我所讲的ABC法是回到基础知识的一种方法。基础知识在使本企业把秘诀转变为技能这方面帮助颇大。我们知道了一分钟管理的三个秘诀，而且十分热心于此。但是，只有当我们懂得了管理的ABC法，才能用这三个

12、秘诀来取得显著成效。”一分钟经理说着，转向挂在墙上的黑板，写道：接着他解释道：“A代表激励，它是一个经理期望他人完成目标之前的必要行为。B代表行为或成效，也就是一个人的言行。C代表评判，也就是当某人达到目标或者为之付出努力之后，经理做出的反应。如果经理能够懂得，并且做出必要的激励（A）和评判（C），就能够保证获得更富有成效的行为（B）或成效。”“因此，你懂得了学习你的ABC法，是获得良好成效的一个关键。”老经理说。“确实如此，”一分钟经理说，“不少公司认识到，只要依样画葫芦，使他们的管理人员实际运用ABC法，以及我将告诉你的其它执行步骤，就一定能够显著地改善成效。”“你能更详细地介绍一下吗？”

13、老经理问。“我觉得有趣的量，”一分钟经理说，“这些公司虽来自各行各业，但是每个公司都取得了实实在在的基层成效改善，在生产（质量与数量两个方面）、安全、留职率、销售额、成本和利润方面都有所改善。”“这很有意思，”老经理说，“看来如果我要使一分钟管理见诸实行，并在上述诸方面获得改善，最好还是多学些ABC法”“你为什么不去跟我的部下汤姆康乃利谈谈呢？”一分钟经理说，“他提高了留职率，在一个部门中极大改善了成效。他可以给你详细介绍ABC法。”“我很高兴去拜访他，”老经理说，“但是在你通知他之前，我想再提一个问题。你是不是老是喜欢把问题归纳为三个？起先是三个秘诀，现在又是ABC法。”“也并不总是这样，”

14、一分钟经理微笑着说，“不过我喜欢KISS法：保持扼要简单（keep it short and simple）。我总觉得，人不可能把所有的事都记得清清楚楚，在他们要运用所学的知识时，就更是如此。”“KISS不是人们常常说得简单些，傻瓜（keep it simple,stupid）吗？”老经理用疑问的语气说。“是的，”一分钟经理承认，“不过一分钟管理是一种管理人的积极方法，因此我们应该赋予这个概念一钟积极的意义。”“我知道你会有一种好解释，”老经理笑笑，“现在我很希望见到康乃利。”一分钟经理拨了个电话号码，说，“汤姆，我这作有一位有经验的经理，他想学习ABC法，你有空吗？”尽管老经理听不清电话里的

15、每一句话，他似乎听到康乃利说，“请他过来吧。我刚刚回来。刚到外面转了转，看看我的手下人的工作。”老经理满意地笑了。“你与汤姆谈完后，请再过来坐坐。” 一分钟经理一边领着老经理向门口走去，一边说。“一定来！”老经理答道。“花了你这么多时间谢谢你。”ABC法基本教程老经理来到康乃利的办公室，看到的是一位衣着笔挺的四十五岁左右男子。康乃利从办公室桌边站起来，做了自我介绍，老经理便开门见山地说：“你的老板告诉我，你能提供管理的ABC法的内幕。”“试试年吧，”说着，康乃利递给老经理一张图表，“这是我们用的小结表，以便人人都ABC法。”管理的ABC法激励行为评价A（Activators）产生成效前经理的行

16、为过程中当事人的言行产生成效后的经理的行为一分钟目标确定l 责任范围l 成效标准l 指 令l 写报告l 销售产品l 准时上班l 误期l 打字l 出差错l 填订单一分钟表扬l 及时、明确l 分享感受一分钟批评l 及时、明确l 分享感受l 帮助当事人没有反应B（Behavior）（Behavior）C（Consequences）术语名称：举例：含义：老经理仔细地看了这张图表后，抬起头来微笑着说：“那么，一分钟目标的制定就是一种激励？”“是的，” 康乃利说。“激励就象打扑克牌前下的赌注，一切都从这里开始。”“假使目标制定是一种激励，”老经理说，“那么，如果你的部下不清楚他们职责的主要方面（责任），不

17、了解每一方面要达到什么程度才算是好的成效（成效标准），仍然不可能进行有效的管理。”“这就是为什么管理者必须记住，目标制定是最重要的激励。” 康乃利说。“整个管理程序都要从这里开始。”“听起来不错，”老经理肯定地说。“人们一旦被激励起来，就准备执行了。”“确实如此，” 康乃利说，“经理们所需要关注的恰恰就是这种成效。你要某人做事，此人完成预定任务的言行，就是他的成效或者说行为，也就是ABC法中的B。”“人们的思想或感受能不能算是行为呢？”老经理问道。“不能算，” 康乃利答道，“思想、感受是重要的，因为它们常常决定人们的行为。但是这些东西还仅仅是人们脑子里的东西，并不是行为。”“换言这，” 老经理

18、抢着说，“你看不到它。”“对极了！” 康乃利说，“一旦谈论思想和感受，就会产生混乱和误解。而如果我们紧扣行为这个词，事情就会更加清楚。因为行为总是可以加以观察和徇的。你从这张表上可以看到，写报告、销售产品、准时上班、误期、打字、出差错、以及填订单，这些都不得是行为。”“从表上看，行为似乎有可取的或不可取的之分。”老经理解释说。“不错，” 康乃利说，“区分两者的难易取决于目标制定工作。你知道只要一分钟目标制定工作做得好些，好的成效可以用行为概念来表述，那就是说，成效是可见（观察）和可数（衡量）的。这一点很重要，因为当你在观察当事人的行为时，你总是想断定这一行为是有利于完成目标的（他们正在做的工作

19、是对的），还是偏离了既定目标（他们正在做的工作是错的）。这样，作为老板你就明白应该做出何种反应。”“反应？”老经理问。“反应涉及到评判，” 康乃利说，“这就是我们ABC法中的C。所谓评判，就是经理在部下完成任务或正在设法完成任务时所给予的反应。评判总是紧跟在某种成效之后。”“显然，一分钟表扬和一分钟批评者是评判。”老经理说。“一分钟表扬，是肯定的评评判或者反应的例子。” 康乃利说，“而一分钟批评则是否定反应的例子。无论是肯定还是否定，评判必须恰如其分。”“何谓恰如其分？”老经理问/。“如果你想制止部下干事，那么你给他们一个否定的反应，像一分钟批评，” 康乃利说，“但如果你希望部下继续干某件事情

20、，或者改进它，学做新的工作，那么给他们一个肯定的评判，像一分钟表扬。”“我觉得，要恰如其分地表扬与批评，常常不是一件容易的事。”老经理说。“的确不容易，” 康乃利说，“问题之一是，许多经理在表扬或批评部下时，似乎要看那一天这些经理本人的心情好坏而定，而不大考虑当事人的成效。如果心情愉快，他们就会满意地拍拍每一个人的肩膀。而如果他们心情不佳，就会对所有的人都横加训斥。”“可以想象，如果经理不分好坏地表扬或批评部下，他们的信誉就会一扫而光。”老经理说。“说的对，” 康乃利说，“这使人想起一个故事。有一天，一个盲人带着他的导盲犬在街上行走，到了一个转变角，在等待交通灯交换时，导盲犬抬起腿，在盲人的裤

21、子上撒了一泡尿。此事发生后，盲人从口袋里掏出一块狗食，接着弯下腰，好象要去喂那狗。一个过路人目睹了事情的整个经过，他再也忍不住了，于是走向盲人，对他说：先生，尽管这不关我的事，不过我看到你的狗把尿撒在你身上，现在你又要给他吃东西，你觉得这样做合适吗？盲人微笑着说：我并不是想给我的狗吃东西。我只是想摸到他的着在什么地方，这样我可以踢它的屁股。”“太妙了！”老经理哈哈大笑起来。“一旦部下发现经理赏罚不明，就会思想混乱。如果在导盲犬做了这样的错事后，那盲人还奖赏这狗，而在导盲犬没有做错事的时候，他却去训斥它，那么这导盲犬不用多久就会被搞糊涂，不知该怎么做才对，我在企业里看到过这种混乱场面。因此，我觉

22、得最好应该懂得如何做出评判。”“好主意，” 康乃利说。“我已经告诉一分钟经理了，”老经理继续说，“我的难题与其说在于确定促进该表扬、何时该批评，倒不如说在于确定什么时候该批评，什么时候应该进行目标制定。这方面你有什么良策吗？”“有，” 康乃利说，“记住，你批评只对成功者有效，因为你能用一种表扬来结束否定的反馈。比如你可以说：你是我最好的部下之下。可是你近来达到的成效却远远不像是你干的。对那些正在学习执行某项任务，而以前还没有良好成效的人，你不能用批评这个方法。”“那么，那些正在学习的人犯了错误，你怎么办呢？”老经理提问道。“我会回到制定目标和重新下赌注上去。你可以用这样一个方式来概括，” 康乃

23、利说，在他的白纸上写道：何时重新设定目标及何时给予批评如果当事人不会做某事回到目标制定阶段（训练问题）如果当事人不愿意做某事批评（态度问题）“这很有用，”老经理说，“这么说你从不批评初学者。”“是的，” 康乃利说，“否则，你会使这些人泄气，使他们更加感到没有把握。”“由此可见，批评并不能教给人技能，”老经理说，“它们只能改变人们的态度，使有技术的部下重新发挥自己的能力。”“对极了，” 康乃利说，“当你为某个正在接受培训的人重新制定目标之后，你不会撇下这个人不管。现观察一下他的成效，然后要么对他的进步予以表扬，要么再回到目标制定上来。”老经理说：“依你所述，训练一个初学者获得良好成效，似乎有五个

24、步骤：首先1、 告诉（干什么）2、 示范（怎么干）接着3、 让当事人尝试4、 观察其成效然后5、 表扬进步或再引导”“非常精辟，” 康乃利说，“这是如何培训部下的一个极好总结。”“你一次又一次地指导你的部下，可他们就是没有什么进步，这时你怎么办？”老经理问。“你可以对这个人讲讲他的职业计划问题。” 康乃利笑了起来，“换句话说，他或她很可能不适合干这项工作。”“既然重新指导在培训中占有重要地位，”老经理说，“你为什么不把它列在ABC图表上，作为一项评判？”“这个问题提得好，” 康乃利说，“我早就听说你挺精明。重新指导当然是在行为后发生的，但我还从未把它当作一种评判，我一定把它加上去。”“不过我却

25、已经在图表上看到，”老经理说，“你把没有列为一项评判。”“这是美国经理们最喜欢的事，” 康乃利说，“经理们可以经常根本不注意部下的成效，而没有反应作为一项评判是无用的。”“你这是什么意思？”老经理问。“如果在完成一项任务之后，你得不到反应，你会怎么办？” 康乃利问，“你的经理什么也不做，也不说什么。”“起先，我会更加努力，”老经理说，“我会想：只要我再努力些，或许老板会注意的。”“如果你的老板仍然没有注意你，或没有作出反应，你又会怎么样呢？康乃利问道。“过一阵子，我会开始半速工作，”老经理以一分钟经理和他的部下似乎都挺欣赏的这种幽默，微笑着说，“既然没有人关心我是否在做这做那，我又何苦折磨自己

26、呢？”“除非你正在做的这件工作本身吸引着你。” 康乃利说。“如果真有这样的事，就很难区别这是在工作还是在游乐了。”老经理说。“这个说法倒挺有趣，” 康乃利说，“如果你觉得工作本身就是一种享受，那么你会一直好好地干下去，不管是否有人注意，是否有人拍你肩膀。但是一般而论，对好的成效没有反应，就像是一个否定的评判，从而减少了重复这种成效的可能性。”“看看吧，我这样记述是不是都搞对了。”老经理说着，把笔记本递给康乃利看。“这只是个标题，”康乃利说，“到底经理们对待部下的成效的最常见的反应是什么呢？”“否定，或者根本没有反应，”老经理说，“你我都知道，美国的管理方式似乎是：当部下干得很出色时，经理不作任

27、何反应，而当他们出了差错，经理就克他们。”“这就是过去的不管法，” 康乃利微微一笑，“这不是调动部下积极性的有效方法。”“但是很容易养成这种习惯，”老经理说，“我本人就有这种经历。现在我懂了，要管理好部下，最好学会利用评判。”“这是很重要的一课，” 康乃利说，“多数人认为，激励对成效的影响比评判更大。然而，在所有影响成效的因素中，只有15%至25%，来自像目标制定之类的激励，而有75%至85%来自表扬和批评之类的评判。”“你是说，事后发生的比事前发生的影响更大？”老经理疑惑地问。“正是这样” 康乃利说，“成效如何，主要地取决于评判。因此，一分钟经理非常热衷于强调执行。我认为，你应该把十倍于你花

28、在制订和衽最初方案上的时间，用于坚持贯彻你的管理培训要求。否则，人们就会在很短的时间内，回复到过去的行为上去。”“是的，但你若不设立目标，首先部下就不太会按你的要求去做，”老经理插言道。“对，” 康乃利说，“但是世上所有的目标制定离开了评判的运用，即表扬好的成效，批评不好的成效，经理们就会停止在使事情仅仅开一个头或产生短暂的成功。换句话说，只有经理在场，才能得到他们所希望的成效，而他们一离开，人们是否还会保持经理所期望的行为就很难说了。我们有句座右铭，专门强调运用评判的重要性，” 康乃利说着，指指墙上的条幅：“这话非常中肯，”老经理说。“当我在场时，我总能从部下甚至从家里的孩子那里得到我所满意

29、的成效。但是我不可能老是在他们身边。事实上，我想我在上班时，与同事（组织中同一等级的人员）和老板在一起的时间，不比我与部下在一起的时间少。”“所以你要知道自己是不是一个称职的经理，” 康乃利说，“并不是看到你在场时发生了什么，而是你不在场时会发生什么。要想当你不在场时也从你的部下那里得到良好成效，其秘诀就在于，当你在场时，你是如何有效地给予评判，即表扬与批评的。”“现在我明白了你的意思，”老经理说，“你说过激励是引起好成效首次完成的重要因素。但是当你不在场时，预期的成效是否能再现，其真正的决定因素和影响力，在于起初的成效产生后，你是怎么做的。不管法只能使人们灰心丧气，互相疏远。”“给我们的部下

30、讲ABC法的惟一目的，就是确保他们能按照适当的顺序，依次进行一分钟目标制定、一分钟表扬和一分钟批评。这是指导行为的方法。” 康乃利说。“当然，你已经告诉我如何开始把秘诀转变为技能，我觉得我再也不会忘记什么时候该干什么了。”老经理齐头并进，“不过，我还想再问一个问题。你一直强调明确、良好的目标制定并继之以获得良好成效后的一分钟表扬但我似乎已经忘记了一分钟批评的有效运用。你是否能再给我讲一下批评的积极作用？”“你最好还是同一分钟经理谈谈这个问题，” 康乃利说，“他很乐于讲解这个秘诀。此外，他也会解答有关一分钟目标制定以及一分钟表扬的任何问题。”“好主意，”老经理说，“我一定耽误你很多时间了吧。”“

31、这没有关系，” 康乃利说，“我喜欢与人谈谈。况且，掌握了ABC法，确实使我有了许多空余时间。”“我希望，这对我也一样。”老经理说。管理成功者老经理离开了康乃利和办公室，觉得自己大有长进。康乃利使他得益不浅。当他走到一分钟经理办公室门口，女秘书微笑着问：“你与汤姆康乃利谈得不错吧？”老经理报以微笑，回答说：“当然。我能见见老板吗？”“请进吧，”她说，“他正在打听你回没回来。”老经理进了办公室，发现一分钟经理正站在他那心爱的窗口向外观望。他听到老经理走进来，便转过身说：“你在康乃利那儿待了好久了，你们两个一定谈得很投机吧？”“我受益匪浅，”老经理说，“不过我还想了解一下批评的的运用。”他接着说，“

32、康乃利在给我讲解ABC法时，似乎强调了表扬的重要性，贬低了批评的用处。我知道你相信偶尔提提坏消息也是必要的。或许，需要由我来重新适应你们对于重点的强调。”“要解答你对批评方面的问题，最好的方法是从谈论管理成功者开始。”一分钟经理回答道。“成功者是指那些有成功纪录的人。成功者易于实行监管，你只要提出了一分钟目标，就可放手让他们自己干了。”“这与我们经验相符合，”老经理说，尽管每一个人喜欢有人偶尔拍拍自己的肩膀，你却用不着过多地表扬获胜者。他们通常比你先行一步。除了用不着过多表扬他们外，你也用不着经常批评他们。是吗？”“是的！”一分钟经理说，“好把式通常是自我校正的，如果他们出了什么差错，他们会在

33、别人注意到之前弥补它。”“不过，任何人都有可能偶尔犯下错误，而自己却毫无察觉的呀。”老经理说。“这时，你就不得不批评了，”一分钟经理说，“不过那些好把式们如果懂得三个秘诀，更鉴于你提出批评的那种方式，是不会对你的批评产生反感的。”“我想你是在说你可以用表扬来结束批评。”老经理解释说。“完全正确。”一分钟经理说。“康乃利已经使我明了，你为什么不批评初学者，但我仍然有些不理解，为什么你在批评完了还要表扬。”老经理说。“记住，只有当你知道这个人本来可以干得更好时，你才批评他，”一分钟经理提醒道，“当你批评完毕离开时，你希望他们想到的是：他们做错了什么，而不是你是如何对待他们的。”“我不懂你的话。”老

34、经理吞吞吐吐地说。有效的批评能否这样来解释，一分钟经理说，“许多人不但没有用表扬来结束批评，而且在离开时还会给那人以尖刻的训斥：这样下去还想提升？你还是好好想想吧！这样，你离开挨批评的人后，特别是还有和他在一起工作的人在场时，你想这些人会怎么说呢？是说你怎样对待这个人挨批的人呢，还是说这个人做错了什么呢？”“谈论你是怎样对待这个人的呗。”老经理说。“一点不错，”一分钟经理说，“他们谈论的是，你是一个多么混账的家伙。而那个人仍旧照做不改。如果你用表扬来结束批评，你会这么说：你是不错的，但你这次做得却不太好。这样你离开后，这个挨批的人就会思考他到底做错了什么。如果这个人由于某种原因，在同伴中说你的

35、坏话，同伴们就会阻止他：你干吗那么激动？他不是说你也是他最好的部下之一吗？他只不过希望你以后不要再犯这样的错误罢了。”“我觉得我终于明白了你所说的用表扬结束批评的意义了。” 老经理说，“你看看，这样总结是否合适？”他把笔记本递给一分钟经理。上面写着：“归纳得很好。”一分钟经理说。“我想起了我的一次亲身经理经历，可以证明你的归纳。一个星期五晚上，我太太对我说，大经理无论什么时候，只要听她这么说，我知道准是孩子们干了错事，马上就有麻烦事临头了。原来她刚才看到卡伦（我们十五岁的女儿）偷偷地溜出房子，带着一瓶伏特加酒去看足球赛。” “我真想打死她，我太太说，你能不能管管？”“我很敬重那些单身父母，因为

36、家里没有人可以依赖。我们两个总是采取这样的战略，要是一人失去了控制，就把皮球踢给另一个。”“我刚刚学民批评的方法。我想，这或许是个好机会，看看它是否管用。于是我问：卡伦在哪儿？我太太回答：在厨房里。我走出房间来到厨房，只见卡伦站在那儿，活象要她下地狱似的。我径直走到她身边，把手轻轻地搭在她肩上说：卡伦，你妈妈告诉我，她刚才看到你带了一瓶伏特加酒溜出房子。我告诉你我是怎么想的吧。我简直不相信。我对你讲过不知多少次了，有些小孩就是死在酗酒驾车上。你带着一瓶伏特加，偷偷摸摸地走动现在，我知道批评的规则是，你只能用三十秒左右的时间来表达你的感情。”“我敢打赌，你原来想花两个小时，”老经理说。一分钟经理

37、笑了起来：“你信不信，有些父母花了整整一个周末呢。孩子在星期五晚上干错了一件事，你会把这孩子数落一顿。一个半小时后，你又看见了他，说：听我说，你上回还第二天早晨，你见到他又说：喂，你听着，你那帮朋友也整整一个周末，就因为一个小小的过失，搅得人人不得安宁。”“批评的规则是你只能用三十秒钟来发泄情感。过了三十秒钟，批评也该结束了。不要因为一个过失而老是责怪他。”“正国为我认识到这一点，所以不得不对卡伦的批评来个急刹车。恰恰在这时，我认识到，在表达你的感情与批评的最后时刻之间，沉默片刻是极为重要的。这样可以使你平静下来，同时让你正在批评的人感觉到你的感情强度。因此，在卡伦忍气吞声的当儿，我深深地叹了

38、一口气。接着对她说：我再告诉你另外一件事。卡伦，我爱你，你是个有责任感的孩子。其实我和你妈妈通常不必为你操心。今天的行为听起来不该是你做的，你要好得多。正是由于这样，我与你妈妈才要阻止你干这样的事。接着，我拥抱卡伦，对她说：现在去看比赛吧。不过要记住，你是个好孩子。”“发生了这样的事，我可不一定再让她去看比赛了，”老经理说。“我敢打赌，连卡伦也不会相信这是真的。”“他是不敢相信，”一分钟经理承认。“不过，我对她说，：现在你明白我对小孩子喝酒游逛是怎么个看法了吧。我也知道你不会再这样做了。好啦，好好玩去吧。“在过去，我还不懂一分钟批评时，不但不可能用表扬一结束批评，还会把她关到房间里，大声吼叫：

39、二十五岁之前，再也不许你去看球赛！“如果我把她关到房间里去，你觉得她会怎样想？是她做错了什么，还是我是怎么对待她的？”一分钟经理问老经理。“当然是想你是如何对待她的，”老经理说，“我敢说，她会马上打电话告诉她的朋友，说你简直是个恶魔。十几岁的孩子喜欢谈论父母的事了。”“完全可能，”一分钟经理说。“再说这一来她内心里会全然不去考虑她做错了什么，而把所有的注意力集中到我是怎样对待她的。”“后来怎么样了？”老经理正听到节骨眼上，欲罢不能，急着问。“第二天早晨，”一分钟经理接着讲，“我正在吃早饭，卡伦下楼来了。我不知道昨天的事的结果如何，便问她：卡伦，昨晚我对你那伏特加酒的处理，你觉得怎么样？“我真讨

40、厌透了，”她说，你害得我球赛都没有看好。“我害得你没有看好球赛？”“是的，”她说。整场球赛，我一直在想自己竟干了那种事，害得你和妈妈那么失望！“我暗自高兴，心想，我的方法起作用了，真的起作用了！她考虑的是她做了什么错事，而不是我是怎样对待她的。”“这个例子清楚明了，很有说服力，”老经理说。“我想我对批评已有所了解。不过，我还想请教你几个有关一分钟批评的问题。”“痛痛快快说吧，”一分钟经理说。“我在一分钟管理中遇到的许多问题，都与批评有关。”“假使你正在批评人，譬如说卡伦，与你争吵起来，怎么办？”老经理问。“你先停止自己的话，”一分钟经理说，“对这个人讲清楚，这不是辩论。我只是对你做错的事表示我

41、的想法，如果你想在以后讨论这件事，我奉陪。不过，现在并不是双方讨论，我正在告诉你，我是怎么想的。”“这挺管用。”老经理说。“另外一件事是，假使我赞成在批评之后表扬这个人，为什么不先表扬后批评呢？过去我批评别人时，用的是夹心面包法：拍拍他们的肩，踢他们的屁股，现拍拍他们的肩。”“我很了解这个法子，”一分钟经理说，“不过，我发现把表扬和批评分开是十分重要的。如果你在批评之前，先进行表扬，那就会破坏表扬的效果。”“为什么？”老经理问道。“因为当你找到某人就表扬他，”一分钟经理说，“他根本就听不进你的表扬，他只是想知道，另一只鞋会在什么时候掉下来表扬之后有什么坏消息降临。”“这么说，通过表扬和批评的顺

42、序安排，你就可以使你的部下更清楚地听到这两者。”老经理总结后问：“象降职、调动、或其他更明显的惩罚又怎么样？也适用吗？”“根据我在一分钟批评中得到的经验，”一分钟经理说，“一般说来，你用不着再加上其他处罚，一分钟批评本身已经是够受的了。”“卡伦这件事已经很好地解释了这一点，”老经理说。“我觉得，你已经给我澄清了有关一分钏批评的问题。而且我已经知道，通过学习ABC法，使经理们接受有关一分钟管理的知识，并把它转化为行动。但是，为了改进成效，你怎样才能把一分钟管理纳入有组织的总体计划中去呢？”“你必须学习PRICE。”一分钟经理微笑着说。“PEICE是什么？”老经理问。“PIECE体系比ABC法更进

43、一步。它为经理归纳了五个易于遵循的步骤，能够使每一个人都投入到提高成效中来。”“这听起来很迷人，”老经理说，“不过今天学了那么多，我的脑子已经给搞晕了。”“你为何不在此地住下，明天上午九时，我们再接头谈呢？我会叫秘书给你在奥斯本旅馆预订一个房间。那位旅馆经理很受一分钟管理激发。为了发现他的雇员所做的好事，他在那儿衽了一套独一无二的表扬计划。我想你会觉得这计划非常有趣。”“那太好了。”老经理说。从理论到实践老经理到了旅馆，径直走向登记台。他正在登记时，接待员说：“顾客对我们很重要，在你住宿期间，不知能否帮个忙？”“很愿意，”老经理说。“帮什么忙？”“我们很希望你领走这一本表扬单。德鲁狄芒是田纳西

44、州纳什维尔的分以上旅馆联合公司的前任地区经理。对一分钟经理这本书很有兴趣，决定在他的一个旅馆里运用表扬单计划，这个旅馆经理加里伍德推动了这一计划。这里所描述的结果，类似于在假日旅馆联合公司各个旅馆所观察到的。如果你对我们的服务感到满意，请从这本本子上撕下一张，把服务员做的令你满意的事记在背后，写上他或她的名字然后交给经理办公室。可以吗？” “这样，所有的顾客会发现你们雇员所做的令人满意的事，” 老经理笑了起来。“我敢说，经理接到的每一张单子上都有一项表扬。”“你看过一分钟经理那本书了吧！”接待员惊叫起来，脸上带着微笑。“我看过。你们旅馆似乎真的在实行一分钟管理。” 老经理说。“这是个奇异的体系

45、！”接待员激动地回答。“祝你晚上过得好。”早早地用过晚餐，老经理直接回到他的房间，想休息休息。所有的旅馆服务员都等他那么好，使他觉得惊异。他已经填了三张表扬单，分别表扬服务员、女待员和餐厅总管。这些好人好事的发现，正在改变他对这个旅馆的总的态度。这表扬单使得他作为一个旅客处于不是由满腹牢骚，而是满口称赞的地位。第二天早晨，老经理打好行装走下楼梯。早餐后，他付了账准备离开旅馆。往外走去时，他在经理办公室门口停下，想把表扬单本子退回去。碰巧，经理在里面。老经理把表扬单本子递过去时说：“我觉得你的表扬计划是个很好的主意。这是在运用一分钟管理的非常实际的方法。这个计划是否有明显的基层效果呢？”“尽管我

46、们实行这个体系还只有五个月左右，”旅馆经理说，“我们已经发现，旷工和调动现象大大地减少了。现在，我们的雇员向往工作，因为他们渴望知道，旅客是否发觉了他们做对的事。我们并没有为表扬单作任何经济上的支付，只不过是对做好工作的人鼓励一下而已。”“你认为，这个计划也改变了顾客的态度？”老经理表示惊叹地问。“完全对！”旅馆经理说。“我们最大的改进是在旅客的评分上。在一份把旅馆分为ABCDE五个等级的表格上，要求我们的旅客就诸如收费、外观、服务和友好态度等项目评写级别。在实行计划五个月后，AB级的评分已经普遍高于百分之九十，而且我们的表格返回率相当于从前的三倍。”“这么说，你、你的旅客，以及你的雇员，都从表扬单获得了很大好处。”老经理说。“是的，”旅馆经理说。“运用一分钟经理的原理，使投资获利丰厚。”老经理在与旅馆经理握手告别之际，微笑着说：“我住在这儿，对我也是非常有益的。”为PRICE确定步骤老经理来到一分钟经理办公室，发现一分钟经理以他通常的姿势，站在窗口边。当一分钟经理意识到老经理站在门口时，转过身来，与老经理握手问候，请他坐到会议桌边的椅子上。“昨晚在奥斯本旅馆，你觉得满意吗？”一分钟经理坐下时问。“当然满意，”老经理回答，“你说得对，它是独一无二的！”“在今天