3月份财务工作总结.doc

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1、-范文最新推荐- 3月份财务工作总结 时间过得很快，转眼间，三月份就过去了。现将三月份财务工作总结如下，敬请各位指点。三月份的主要工作是对财务人员进行计算机培训特别是会计电算化培训。 1、正值单位施工大战七十天，财务人员针对经济业务频繁的现状，在对外付款方面加大了把关力度。 2、认真清理单位的债权债务，特别是债权方面，加大催收力度。如职工借款，在工资表中硬行扣除。 4、根据“新运司财2018101号”文件精神，财务部在开展会计法执行情况检查方面做到了齐心协力、分工合作。 5、四月份已经到来，作为财务部，应做好财务工作总结，并制订好一套良好的工作计划，力求工作做到更好。 企业哲学论(二) 催化论

2、序 哲学就是世界观和方法论，也称智慧学。企业哲学就是企业的世界观和方法论，没有企业哲学作指导，企业经营活动就没有了灵魂，就会迷失方向。 一个成功的企业家往往是一个哲学家或具有哲学灵性的思想者。他所创立的企业哲学思想不是孤立存在于企业之中，而是融会贯通在企业经营活动和企业文化之中。不同企业实践活动不同，决定了各个企业的哲学各具特色。如：日本的松下幸之助先生创造的“水库哲学”，即企业要蓄势，只有蓄势才能有冲击力；美国GE公司的韦尔奇先生的“变革哲学”，“在需要变革之前做出变革”；中国海尔的张瑞敏“争一流哲学”，“要么不干，要干就要争第一”等等，他们创造了各具特色的思维方法，并成功运用这种思维方法指

3、导各自的企业活动。 *哲学概括为催化哲学。什么叫催化哲学？从哲学的角度给催化下了准确的定义：“所谓催化，就是面对不可思议的困难，想办法跨越，这个办法就是催化。”*催化哲学在企业实践中成功地指导企业完成了几次跳跃式发展。而嫁接之术是*催化哲学思想中最具代表性的典型方法，其精髓就是把企业现有的有限资源作为合作的嫁接平台，高位嫁接人才、技术、资金、营销、管理等企业发展能力，辅以动态寻优、同步提升和炼好内功等其他催化方法，实现企业跳跃发展。*集团发展道路就是成功嫁接的结果。在*集团，嫁接之术是被提炼出来的，决策者自觉地灵活运用。穆昕说：“战争，并不全是以强胜弱，关键是怎么打，商场上的竞争是同一道理”；

4、“经营企业不能用狭隘的民族情感思考问题，与国外大公司合作，通过各种方式嫁接壮大自己，这是中国企业最好的出路”。当然，催化方法和嫁接之术是一个系统工程，只有嫁接一种方法并不一定成功，国内高位嫁接冰箱制造技术的企业高峰时达上百家之多，为什么多数企业都失败了呢？因为在高位嫁接的同时还需要辅以同步攀升和练好内功等其他催化方法。都实现了人才、技术、资金、营销、管理五个企业能力的同步攀升。*认为：“中国大部分出问题的企业，都是五个条件不同步造成的”。因此，嫁接只是手段，是“催化剂”。目的是通过嫁接改造自己、炼好内功，同步提升企业核心能力，实现高速发展。 综上所述，企业家应该有哲学家的灵性，用科学的思维、睿

5、智的眼光去洞察市场变化，运筹帷幄之中，决胜于千里之外。“*之道”相对完整的体系，其精髓就是催化嫁接之道。以“*”之道还治“*”是转识成智的认识飞跃，对企业下一步跳跃发展，跃上新的平台，具有重大的指导意义。 第一篇：催化实践论 什么叫催化实践？通俗的讲就是实干加巧干，实干就是实践第一，巧干就是催化，一个巧字概括了催化实践的主要特征。如果给催化实践下个定义，那么它是指人（企业）为了满足需要运用催化方法来实现预期目标的物质活动。催化不是单纯的思想活动，它本身就是创造性实践活动，催化方法源于实践，又反过来指导实践，催化方法和催化实践是辨证统一的关系，催化实践是第一位的，催化方法是第二位的，在一定条件下

6、二者又相互转化。催化实践的重要性用一句话来概括就是：成功不是说和写出来的，而是实干加巧干创造出来的。 一、 催化的含义及源头 所谓催化，就是面对不可思议的困难，想办法跨越，这个办法就是催化。什么是不可思议的困难？就是大多数人普遍认为不可能办到的事情；想办法就是认清这件事情的内在规律，拿出有针对性的措施、方法；跨越就是去战胜困难实现目标。 催化的源头是化学，常指催化作用、催化剂等。比如化学中产生化学反应的两种原料放在一起，在正常情况下八小时完成反应过程，但是，如果加入一定量的催化剂，反应时间将大大缩短，可能二至三小时就完成了，这就是催化作用。因此，催化方法关键的因素是C（催化剂），只有找到催化剂

7、，才能快速解决问题、实现目标。 我们把化学中的催化作用导入哲学领域，不是简单的机械移植，而是将其中的精髓上升到理论思维的高度，作为智慧方法来使用，成功的指导*集团发展壮大。运用“催化剂”解决矛盾就成为催化实践。企业有了战略目标以后，就要运用寻求好的方法，运用“催化剂”解决矛盾就成为催化实践。因此，催化首先是一种创造性实践活动；其次，运用的是催化方法；再次，解决的是实践中的矛盾。 二、催化实践的五大要素 既然催化实践是指人（企业）运用催化方法实现预期目标的物质活动。那么它就应该包括人（企业）、目标（对象）、方法（信念）、速度、结果五大要素。 1、人（企业）催化实践的主体是人，是人在实施催化实践，

8、是为了人而实施催化实践，因此，人是催化实践的第一要素、是催化实践的出发点和落脚点。 2、目标催化实践的客体是目标，也可称为催化实践的对象，就是人或企业在知己知彼、充分论证的基础上确定下来并且要实现的短期目标和长远目标。 3、方法催化实践中使用的方法、信念就是指“催化剂”，是人或企业为了实现目标而运用的手段和技巧。 4、速度催化实践的速度就是人或企业运用催化方法实现目标所用的时间长短。催化实践的精髓是在较短的时间里充分运用催化方法完成既定目标。简单说就是既要好又要快。 5、结果催化实践的结果就是人或企业运用催化方法在较短的时间里实现预期目标或超过预期目标的成果，是催化的最终目的，催化实践的结果要

9、的是快速成功。 快速成功 =现有资源 + 主观努力 + 催化方法 + 科学目标 三、 催化实践的十大原则 一大堆问题摆在我们面前，如果只是认真研究这些具体问题，不懂和不会运用催化实践原则，工作中就会出现“盲、忙、茫”，就不能完成跳跃式发展的目标。*集团近十年催化实践，积累了丰富的催化理论和催化经验，初步归纳主要有十大原则。 1、 以人为本 以人为本是催化实践论的主体思想，其核心就是把人看成是企业的灵魂和动力源泉。从催化实践的角度看，人是企业最宝贵的财富，企业应以人为本，成功在人，失败也在人，人是企业的出发点和落脚点。*集团将尊重人、理解人、发现人、塑造人视为集团人本文化的核心，又将爱的管理放在

10、首位、铁的纪律放在其次，充分体现了企业以人为本的管理精神和管理风格。不仅调动人的主观能动性，而且使员工的行为变成一种自觉行动，实现企业上下思想的高度统一，实现员工和企业成长的同步性。 2、 立足创业 作为民营企业，起步晚、规模小，目前基本仍属于创业型企业。创业型企业的特点是：强调树立创业型团队的文化；强调建立一支创业型团队和人才队伍；强调激励人们来创业；强调个人在企业中实现自身的价值首先要有创业理念、创业精神和创业心态。*集团创立初期给每个员工提供公平竞争的平台。 3、 企业发展一定要实事求是 毛泽东把辩证唯物主义的精髓概括为四个字实事求是，就是从客观事实出发研究出事物的内在规律。企业发展一定

11、要实事求是，实事，就是要面对起步晚、技术落后等不足；求是，就是要找到自己的强项，依靠自身的优势和能力给企业合理定位，并向着目标持之一恒。坚持实事求是和运用催化方法是相辅相成的，认清客观规律对催化实践来说这只是第一步，是前提，重要的是下一步，就是依据客观规律（是）拿出办法，去跨越困难，实现目标。 4、 两高原则 所谓两高原则就是高起点准确定位和高速度平稳运行。高起点准确定位往往是成功的一半，但是，能否在高起点的基础上继续高速平稳运行则是至关重要的另一半。经营企业特别是民营企业要找对路子，高起点准确定位的实质就是将客观事实分析透彻，并依据规律制定出企业正确的发展目标，采用催化方法跨越门槛，并且要高

12、速度平稳运行。 5、两个永远 *的长远目标是建百年企业，树国际品牌。中短期目标是依托制造平台、快速把握核心技术、逐步把利润点转向关键材料制造和品牌营销上。这就需要不断进行催化，我们的危机意识就是如何缩短与世界领先企业几十年的差距，不缩短差距，发展速度没有超过它们，我们就无法生存，因此，我们的生存理念应是“永远寻求新平台，永远创造新平台”。 6、三同精神 所谓精神就是共同的价值观或共同的价值取向。*集团从创立的第一天起就打出了“三同精神”这面大旗，三同精神是指“漫漫风雨同行，艰辛开拓同进，成功欢泪同飞”。“三同精神”是*集团企业精神和企业文化的源头。随着时代的发展，我们在企业发展强大的同时，实现

13、个人、企业、国家三者同步发展、同步壮大和同步提升。 7、管理是群众运动 企业管理是群众运动，强调企业真正的英雄是全体员工，只有依靠全体员工，动员起全体员工，企业就会找到不尽的力量源泉和激情海洋。所以我们提倡创建一个CEO团队，因为催化实践不是哪一个英雄的个人行为，而是群体行为，企业管理不是一个CEO的行为，而是群体CEO的行为，一个企业的成长就是一群人的成长，所以将企业全体员工动员起来是问题的关键。 8、高速度就是市场 催化与一般方法本质的区别就是速度，没有高速度，没有跳跃发展的实践不是催化实践，因此，高速度、跳跃发展是催化实践的精髓所在。要把发展的时间缩短必须有诀窍才行，这个诀窍就是催化。中

14、国企业以往是“大鱼”吃“小鱼”，现在则是“快鱼”吃“慢鱼”，时间成为国际经济竞争的第一指标。这就决定中国企业必须完成一个硬指标，就是发展速度，速度快就缩短了与超前企业的距离。从*发展历程看，不足十几年时间，十几个“秀才”下海白手创业，到现在的规模与实力，如果说有秘诀，那么这个秘诀就是催化带来的高速度。 9、包容性和透明性 “海纳百川，有容乃大”。一个容字体现了海的性格和胸怀，包容性是*文化的一个显著的特点。*文化是逐渐发展、不断吸纳的一种包容文化，不断吸纳外来的优秀文化，从而更加完善自己，进一步融汇到大家的思想中，落实到大家的行为里。企业包容性体现了对人的充分尊重，让人感到被认可，激发人的潜能

15、的释放。几年来，*不断地重组，在组织文化与人员观念上也几经磨砺，融合了国内外不同地域几千名员工。因此，文化背景的多样性推进了*文化的包容性。*所强调地是你为*创造什么，而不是强调你从那里来。*的包容不是封闭的，而是开放和透明的。 10、不换脑袋就换人 欲催化实践必先催化思想，欲变革企业必先变革企业文化，欲创新产品必先创新观念。文化先行、思想先行、创新观念是催化实践能否成功的关键因素，企业要发展就必须不断修正企业文化中的负面影响，将企业优秀文化提炼出来，通过催化方法灌输给每一位员工，实现企业上下思想的高度统一。 四、 催化实践中的四项纪律 1、活学活用才能成功 没有催化理论的实践，就会出现“盲、

16、忙、茫”，导致一些人都在认认真真做事，实实在在地拖公司的后腿。如果理论不联系实际就会出现“假、大、空”，在催化实践中把管理技术和催化方法学到手并不难，难在活学活用，只有活学活用才能成功。 2、反对生搬硬套 催化哲学是方法论，是为你提供分析问题和解决问题的方法，是提供一种思路，它不能代替具体的方法或具体的实施过程，不能生搬硬套。现代化的管理体系不是套出来的，而是干出来的。例如，*“百日工程”中用催化思维方法，具体制定了“并行施工技术突破”方法，最多时三十几支施工队伍，几百辆机动车同时施工，克服了困难，解决了工期短任务重的难题。 3、适度平衡、夯实基础 依照现代理念，平衡被不断打破才能发展，催化的

17、过程就是不断打破平衡的过程，就是跳跃发展的过程，但是，事物总是利弊相伴，企业的快速跳跃发展也带来了高风险和一些负面效应，因此，发展中的不平衡也是要讲求“度”的，要有适度平衡做基础。打破平衡跳跃发展以后，必须整合，为企业下次飞跃夯实基础。在*以往的跳跃式发展中，每一次跳跃以后都经过较长时间的充分整合，夯实基础以后再做下一次跳跃。 4、，有信心、敢尝试 毛泽东把胜利以后如何再接再厉巩固发展比作进京赶考。企业发展到一定规模，有了一定成绩，容易产生骄傲自满情绪，小胜小骄傲，大胜大骄傲。一些原本勇于进取的人开始贪图安逸，没有了冒险精神。催化思想恰好相反，提倡人们树立创新精神，不能因为有风险就去学蜗牛，应

18、该树立科学的冒险精神。我们允许在创业中犯错误，创业就难免犯错误，但不允许没有创业精神。 催化方法 什么叫催化方法？催化方法就是研究如何提高速度实现目标的方法。通俗的说就是“催化剂”，它的主要功能就是快速跨越困难，实现目标。从哲学的角度看，即将催化实践中的经验、知识、感悟上升到哲理、智慧的境界，以理论思维（大智慧）的方法指导催化实践。催化知识是有限的，而催化智慧是无限的，催化大智慧在于先人一步、未卜先知，事后诸葛亮不是催化方法。因此，催化方法与一般方法本质的区别就是速度快。催化方法是个系统工程，不是掌握了一种方法就能解决所有问题，问题不同，催化方法也就不同，从*集团十几年企业实战中，可以提炼出许

19、多具体的催化方法，初步归纳主要有如下十种： 一、跳跃式发展 即充分利用现有的有限资源，通过运用有效方法，在较短时间内实现目标和实现目标最大化。跳跃式健康发展有五个要素：目标、决策、方法（信念）、行为、结果。跳跃式发展不是一次性完成，而是分阶段螺旋式上升。很多企业失败的主要原因是战略性失败，他们没有审时度势，没有把周边环境看的透彻，没有准确拿出一套战胜环境、提升自我、快速跨越的方法。中国企业要在最短的时间内走完国外企业三四十年的发展历程，就要算一个关键成本时间成本。要实现发展目标，就必须打破常规思维方法走跳跃式健康发展之路。 二、嫁接之术 嫁接之术就是一种具有催化作用的有效方法，它的主要功能是将

20、发展速度大大提高，反应时间大大缩短，即利用企业现有的有限资源作为平台和桥梁与世界上一切可用之物包括人才、资本、管理、技术、营销等进行“嫁接”，迅速提升企业各方面能力。 嫁接之术的源头是农林技术，指人们依据植物内在的生长规律，通过主观努力，将需要的一种或数种优良品种嫁接到另外一种植物生长平台上，从而实现提高生产能力，缩短生长周期，获得意外收成。嫁接之术有两大功能：一是好；二是快。好是获得最优品种；快是大大的提高了生长速度、缩短了生长周期，提高了生产能力。我们把嫁接之术导入企业，经过升华将它作为一种思维方法和企业快速成长壮大的“催化剂”来运用，将大多数人认为不可能办成的事变成现实。 嫁接之术也是一

21、个系统工程，需要与其他催化方法配套运行，主要有四个原则： 高位嫁接 高位嫁接就是嫁接优选法，即在嫁接过程中坚持择优原则，有选择地将人才、技术、资金、营销、管理等时代最前沿高、精、尖的“春蕾”嫁接到企业现有资源平台上开花结果，发展壮大自己 2、动态寻优 在催化的过程中，我们要能够运用动态寻优原则去比较分析，做任何事情在动态的时空中都不会有最完善的方法与答案，任何好的方法都是相对的，我们要学会在解决问题的过程中逐步提升解决问题的能力。面临问题，我们首先要解决有无，再求完善。 3、同步提升 中国的IT行业不同于其它传统产业，开始就面临着国际化竞争，企业对手大多是国际化大公司，这就决定企业的基础条件必

22、须“速成”。在企业的经营过程中有五个最基本的条件组成企业的核心竞争力：规模生产能力、研发能力、营销能力、融资能力、管理能力。企业要做大做强，这五个条件必须要跨越，而且必须同步跨越，也就是企业这五个能力要同步提升。一般说来，企业很难一次嫁接五个能力，往往只嫁接其中一个或两个，这就必然打破原有的平衡，造成其他能力不同步，中国大部分出问题的企业，都是五个条件不同步造成的。企业管理理念、经营体系、发展速度要协调一致，企业从有体系阶段到迅速提升应循序渐进，夯实基础，健康发展，否则也要失败。 4、练好内功 处理好外因与内因的关系，催化如同输血，目的是补充养分、激活能力，提高我们自身造血能力，否则往往会造成

23、不适与排斥。企业不是什么都依赖嫁接，更注要的是向内挖掘潜力，加强本身机，嫁接不是目的，而是手段。 三、扬长避短 以己之长克其之短或避实就虚是军事上克敌制胜的重要谋略之一，*集团从创业的第一天起就选择了扬长避短的发展战略，既要看清国内外宏观市场环境的阶段性特征，同时也要看清进入这个行业的对手有多强，我们的优势在哪里。我们选择制造业为平台发展战略，就是扬中国企业之长，避中国企业之短。 四、破旧创新 创新是创造性的破旧，是对原有资源进行创造性的整合，使其产生新的功能和新质。这就是说创新的前提是破旧，是吃透原有的东西，是对原有东西的突破和否定，毛泽东说的很精彩：不破不立，破字当头，立在其中。催化的过程

24、，就是打破平衡的过程，就是跳跃的过程，就是创新的过程，只有创新才能提高速度、才能发展。创新是创造了一种资源，检验的标准是：对催化实践来说就是创造了一种新的“催化剂”，对企业来说就是创造了一种市场。创新是系统工程，观念创新是先导，观念不变原地转，观念一变天地宽。创新应该坚持四项原则：一是脚踏实；二是对共性思维敢说不；三是否定自我、追求卓越；四是做有心人即有信心、细心、用心、有心、恒心。 五、开源节流 因为催化的主体是人，因此，企业资源最大的浪费是人力资源的浪费，主要表现在人力资源低效率地运转，资源浪费其原因是运行机制和团队没形成，员工被动工作，技术资源说到底还是人。因此，开源首先要开人力资源，其

25、次是财物资源。开源与节流是相辅相成的，开源是前提，无源何以节流；节流是手段，没有节流再大的企业也会垮掉。常言道：好钢要用在刀刃上。该花的钱只要值再多也一定要花，没有必要的一分也是多，滴水穿石，积少成多。因此，节流不是将闸门彻底关死而断流，而是为了避免不必要的浪费。 六、协同作战 纲举目张强调的就是团队配合，主次分明，既强调英雄和个性的飞扬，灵魂人物和领袖的带动作用，又强调团队的凝聚力和整体作用。中国是个农业大国，长久积淀下来的是深厚的农业文化的底蕴，单兵作战的能力比较强，团队意识较差，没有团队合作，是很难打胜仗的，企业也是如此，合作产生的力量永远大于个人能力的简单相加。企业要想成功，任何人都不

26、能仅凭个人的能力制胜，形成强有力的团队是企业成功的基本条件，强有力团队的内涵就是团队成员要有共同的理念，共同的目标。个人要融入集体，集体要融入社会，各自的价值才能真正得到体现。企业协同作战的真谛在于面向市场加强合作，一加一永远大于二。 七、“上下同欲者胜” “上下同欲者胜”是孙子兵法中的一句著名论断，强调统帅和士兵上下思想认识一致才能在战争中获胜。企业要有活力和战斗力，就必须建立良好的心智模式，树立统一的企业文化，达成共识，上升为企业的一种核心竞争力。不要认为企业文化是空洞的说教，企业文化是在企业发展过程中提炼出来的成为大家共同认知的精神方向和共同的价值观。既然我们已经认定了“*”，就要逐步建

27、立和完善*文化、*之道，形成共同理念、共同利益、共同目标和共同方法。当然，企业文化的产生与提炼、CIS的导入、企业形象宣传都必须有真正意义上经营的产品做支撑，我们的企业文化最鲜明的特点就是既“务虚又务实”。不“务虚”意味着没有思想，不“务实”思想就会成为空中楼阁。 八、良好的心智模式 九、有悟性、要悟透 有悟性，而且要悟透是企业实战成功的主要因素。*集团建百年企业，树国际品牌靠什么？靠悟性，包括经营悟性、盈利悟性、创造性悟性等，一切都在悟与不悟之间，催化实践中悟性高的人善于领先一步，从事物的蛛丝马迹中悟到大机遇，悟出一般人难以觉察的契机，将大多数人认为不可能的事办成，快速跨越过去；成功企业的经

28、验已经做出来、写出来了，如果我们总是还在希望得到固定的某种模式来套用，就说明我们的悟性太差。所谓悟性，不是面对过去和现在，而是面向未来，通过感悟从目前发生的现象中预测未来，抓住机遇，成功跨越。因此，悟性就是机遇，机遇就是财富。所谓悟透就是悟的彻底和全面，知己知彼百战不殆，谁将各方面因素看透，有效的找到解决问题的办法，谁就能成功，市场的公平性就在这里。这是一种理念和思路，没有现成的经验和模式可以完全为我所用。 十、五个结合 五个结合是指激励体系建设的五个结合：组织目标与个人目标的有机结合；物质利益与精神鼓励相结合；外在激励和内在激励相结合；正激励和负激励相结合；长期激励、中期激励和及时激励相结合

29、，及时激励犹为重要。管理的真谛在于激励而不在控制。*集团过去几次跳跃是在内在激励机制下完成的，下一步跳跃式发展应该由内在激励+外在激励+群体CEO来完成。这些方法和原则只是提供了分析问题和解决问题的思路，共性存在于个性之中，共性不能代替个性，具体问题如何解决，还需要结合实际拿出具体的催化方法。 催化矛盾 什么叫催化矛盾？就是运用催化方法解决矛盾关系。趋利避害，清除障碍，实现快速发展。催化的过程就是解决矛盾的过程，解决矛盾的过程就是催化跳跃发展的过程。矛盾是普遍存在的，企业中的矛盾也是普遍存在的，问题就是矛盾，只有企业发展了才能解决这些矛盾，不解决这些矛盾企业又不能发展，这就是矛盾论。我们必须学

30、会在矛盾中生存，在矛盾中发展，不可能没有矛盾，企业催化实践中有很多矛盾，归纳起来有几十种，以下主要分析其中的十二种： 一、内因和外因 辩证法告诉我们：内因是变化的根据，外因是变化的条件，外因通过内因才能起作用。因此，无论是个人还是企业要找到最好的“催化剂”就是练好内功，企业都是自己打垮自己，没有被别人打垮的企业。因此，归根结底成败的决定因素在我们自己。练好内功要处理好三个矛盾： 1、对外处理好企业与政府的矛盾。企业的“第三只眼”就是看政府的，政府的重要性在于它能提供舞台，是政策和环境的综合代表，这是企业办不到的，因此企业必须要融入社会。但我们不能凡事都依赖政府，舞台再好，戏还得企业来唱。最终决

31、定企业命运的是市场，而不是政府。 2、对内处理好爱的管理和铁的纪律的矛盾。爱的管理是要解决人的思想问题，树立统一的团队精神，员工的劲才能往一块使，形成一种合力，这是我们追求的一种理想境界，也是管理的最高境界。如果一个人只在制度的约束下被动的工作，他的能量发挥是有限的，要使员工的能量最大的发挥还需要爱的管理。管理的真谛在激励不在控制，不把内在的积极性调动起来，仅靠外部的约束所起的作用是很小的。*集团过去几次跳跃发展运用的催化方法是内在激励机制完成的，下一步跳跃式发展运用的催化方法应该是内在激励+外在激励+群体CEO。 3、处理好练好内功与外部嫁接的矛盾。练好内功是目的，嫁接只是手段。我们的团队每

32、一位员工都要练好内功，否则，即要伤自己，也要伤企业。 二、失误与成长 常言道：“失败乃成功之母”。“人非圣贤，孰能无过”。要创业和创新就不可能一蹴而就，没有现成的模式可以套用，失误就在所难免，因此，成功的过程就是不断失误的过程，我们应该减少那些不必要的无谓的失误。创业者，无功就是过。*集团鼓励大胆工作，不怕犯错误，因为失误的过程就是成长的过程，成长的过程就是不断否定过去的失误。所以不要怕承担责任，有失误就改正。催化思想提倡鼓励人们动脑筋、敢尝试，允许在做事中犯错误，但不允许为了不出错而不做事。 三、反思与提升 反思是对催化实践的回顾和再认识，是对以往实践中的感性认识和感悟的提炼和升华，就是从感

33、性认识上升到理性认识，成为智慧方法。实现这种境界的途径就是不断反思、感悟和提升。因此，反思的过程就是悟性提升的过程。海尔的日清日高、日事日毕的精髓就是天天反思，天天提升的过程。*集团要提升，必须先反思和及时提炼出企业优秀文化，CIS导入，理念的提炼和提升是最重要的，用优秀的企业文化修正企业文化中的负面影响，达成共识，提升为一种核心力量。 四、无序与有序 中国企业团队一个共同的特点是人才流动性太强，制约了人才能量的释放,特别是在民营企业中普遍存在小企业的游击习气和大企业官僚体制的无序弊端,我们企业也存在“盲、忙、茫”等的无序问题，导致一些人虽然“认认真真”做事，却实实在在地拖公司的后腿。如果没有

34、找到合适的催化方法，就必然成天忙于琐事，管理无序。 五、有序与体系 企业发展是一个动态的过程，从无序到有序、从有序到体系、再到高度是一个由低到高不断提升的过程。仅仅实现有序是不够的，还要向体系和高度努力。如何快速形成以市场为导向的团队和系统呢？必须紧盯市场，围绕市场拿出催化办法提高发展速度，压缩发展时间，快速建立并形成满足客户需求的产品研发、品牌营销、跟踪服务三大系统。要建立以人为本的管理模式，如何建立关键看一把手。各级管理者都要研究如何快速补课的问题，在较短的时间内补完市场必修课。要以学为上，差什么补什么，补由于我们快速跳跃而落下的功课，学到东西就用、就试，拿出催化办法，把大目标分解为多个小

35、目标，一步一步提升，只有这样才能从有序上升到体系和高度。 六、方法与目标 目标和方法是两个不可缺少的方面，目标确定以后，能否实现，方法，起决定的因素。GE集团公司的杰克韦尔奇认为：“一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实。提炼、坚持、重复这就是你成功的法宝。”我们与韦尔奇的提炼、坚持、重复方法有共同性，但不完全一样，我们把时间和速度概念引入方法论中，强调的是成功的速度，这就好比百米之距，采取走和跑都可以达到目的，但速度却相差数倍，要把发展的时间缩短必须有诀窍才行，这个诀窍就是催化。因此，我们的结论是找到“催化剂”就找到了成功的法宝。 七、成功与代价 搞经济如同打

36、仗，要的也是成功，但牺牲也同样是成功的代价。跳跃和行走是不同的，能跳成功是第一目标，跳的美是第二目标，关键是能够跳成，动作姿态是否优美是第二位的。企业跳跃式发展，难免会留下各种遗憾，如同辽沈战役，战役的核心和关键是拿下锦州，塔山狙击牺牲虽大，却赢得了全局的主动和胜利。辽沈战役成功的启示告诉我们：凡事以大局为重，局部牺牲就难免成为成功的代价。 八、平衡与不平衡 平衡与不平衡是一对矛盾，平衡被不断打破才能发展；平衡是相对的，不平衡是绝对的。事物总是利弊相伴，企业的快速跳跃发展也带来了高风险，因此，发展中的不平衡也是要讲求“度”的，要有适度平衡做基础。打破平衡跳跃发展以后，必须整合，为企业下次飞跃夯

37、实基础。企业的生产能力、研发能力、营销能力、融资能力、管理能力五个能力必须同步提升，以动态平衡为基础。企业管理理念、管理体系、发展速度要协调一致，企业从有体系阶段到迅速提升应循序渐进，夯实基础，健康发展，否则就要失败。中国大部分出问题的企业，都是上述五个条件不同步造成的。许多民营企业衰落的根本原因是公司管理体系和管理理念与公司的发展速度出现了偏差，这是决策有问题，即管理体系有问题。 九、沟通与信任 企业团队的核心是信任和沟通。管理的真谛在于信任和激励，信任和激励完全在于沟通。管理是群众运动，将几千人马动员起来是关键的问题，带动这支团队，首先是树立信心，建立信任氛围，在信心上带动，在激情上影响，

38、管理通则学到手不难，难在活学活用。各级领导应该分头把关，方法就是沟通，不沟通就不能发现问题。在中国建立相互信任的氛围很难，因为中国农业文化氛围很浓，农业文化实质是个人文化，讲个体，轻团队。主要表现是推脱责任，“枪打出头鸟”、“背后下绊子”、“搞小动作”，这是农业文化中的中庸思想的负面影响，不利于人才的产生。如同足球运动，如果游戏规则不公平，就不会产生很多的优秀运动员。如何在企业中克服这种弊病呢？我们认为，在思想教育培训的同时，还需要制定严格的制度，如果我们的游戏规则做的很完善，激励机制很有效，考核很公平，这些都做到了，信任氛围就不难形成。 十、个人与团队 个人和团队是对立统一的辨证关系，团队是

39、由个人组成的，个人又是团队链条上的一环。一个人在企业中实现自己的价值，实现自己的目标，得到企业的认可，首先要有创业理念、创业精神和创业心态。创业心态树立不起来，无论你走到哪里也是干不好的，创业心态摆正了，你在任何一个企业中都有自己的一席之地。其次，要不断的学习，增长才能。从外因角度看，创业精神和团队精神是培训的核心内容，建立创业型团队是我们培训的重点。创业型团队的核心内容由三部分组成：合理分工、信任氛围和有效激励。最终落脚点是团队精神。创业型团队是在实战中探索出来的，个人在观念上、心理上应该有充分的准备，跨越重重磨难。公司组织团队精神的培训只是增强团队精神的外部因素，内部因素在于我们每位员工自

40、身。 十一、领导与员工 什么叫领导？领导者就是要定战略，搭班子，带队伍。成功的领导在于与人交流、与人沟通，在于建立一种亲和的环境，使人的积极性发挥出来。领导与员工的关系就如同战场上的将帅和士兵的关系，好的将帅一方面爱兵如子，亲如兄弟，身先士卒；另一方面还要强调“斯巴达克方阵”的形式，做到令出则行，令禁则止，赏罚分明。这就是爱的管理和铁的纪律。企业也是如此，团队是训练和带出来的，没有带不出的兵，只有不成器的将。我们确定的领导标准是 “四出”：想的出、说的出、做的出、写的出。我们的用人标准是“三有”：有信心、有激情、有办法。办法是你的技能、你的文化和综合能力，但首先你应有信心，认可这种创业模式，认

41、可创业目标，其次还要有创业的激情，没有这三条，你不适合当领导。从根子上讲*集团对领导和员工总的要求是三心原则：员工要有责任心；中层干部要有上进心；高层领导要有事业心。 十二、品牌与市场 世界著名的麦肯锡管理咨询公司认为：建立一个强劲品牌要经历三个阶段，即商品变成名字；名字变成品牌；品牌变成强劲品牌。从世界成熟型企业看，最终打造出强劲品牌无不经过了几十年的提炼过程。集团从普通显示器到液晶显示器，从单一的产品到多元产品打造的越来越精美，但最终成为强劲品牌任重而道远。 催化实践中的矛盾无处不在，除了上述几方面外，还有制造与研发、质量与服务、授权与受控、民主与集中、奖励与惩罚、收入与分配等等矛盾。矛盾

42、的普遍性告诉我们矛盾无处不在，但是，问题的关键不在矛盾有多少，而在于认清矛盾、驾驭矛盾、解决矛盾，似乎所有问题都是无解的方程式。其实不然，只要找到有效的催化方法，再难解的矛盾也能够跨越过去。 结 束 语 催化论作为集团十几年企业实践的理论提升，主要是总结了我们是如何采用非常规的思维，理性思考、勇于探索、跨跃重重困难使企业的发展平台在高度上不断提升、在广度上不断拓展。它强调的是我们在企业经营中应该怎样用战略的眼界来思考、用求是心态来做。 据中国企业家调查系统于4月9日在北京金台饭店举行的“第十二届中国企业家成长与发展调查结果发布暨企业文化：认识、现状和问题研讨会”公布的对2881位企业经营者问卷

43、调查结果表明： 大多数企业经营者认为任何企业都有自己的企业文化，企业文化对企业生存和可持续发展具有重大影响，尤其表现在对内增强企业凝聚力、对外提升企业形象两个方面；企业家个人观念、企业传统和制度环境是企业文化的主要影响因素；企业文化建设应继承优秀的传统文化，强调以人为本，重视员工参与，发挥组织学习的作用。 调查结果显示，企业经营者对企业文化的制度层面相对熟悉，对精神层面和行为层面的关注程度相对较低；企业经营者对本企业的企业文化建设中的经营理念、企业品牌和企业形象较为满意；大多数企业经营者强调企业文化中的顾客导向，同时也重视员工发展与团队合作、社会责任、创新与企业家精神、制度标准化等方面。总体来

44、看，除少数企业已进入企业文化建设的深化提高阶段外，多数企业的企业文化建设尚处于基本形成和酝酿探索阶段。 调查结果还显示，企业经营者大多认识到企业文化建设的重要性，但在行动上还存在较大差距，比如多数企业对文化创新的认识不够充分，没有制订企业文化发展规划，未将企业文化建设列为企业经营者的主要工作，社会对企业文化建设的支持力度不够充分。 企业经营者认为，企业的持续发展离不开优秀的企业文化，推进企业文化建设一方面应努力形成内部共识，增强内在动力，另一方面也期望政府及社会各界共同努力，创造良好的外部环境，促进企业文化建设。 本次调查是由中国企业家调查系统组织的第12次全国性企业经营者年度跟踪调查，得到了

45、国务院发展研究中心人才交流培训中心、国务院研究室工交贸易研究司、国务院国有资产监督管理委员会企业分配局、国家统计局国民经济综合统计司、中国企业联合会研究部、国家发展和改革委员会国民经济综合司、人事部人才流动开发司、建设部政策研究中心、交通部体改法规司、商务部政策研究室、劳动和社会保障部法制司、国家税务总局政策法规司、中国证券监督管理委员会信息中心、中国物流与采购联合会等有关部门的支持和指导。 第一部分 企业经营者对企业文化基本问题的认识 关于企业经营者对企业文化基本问题的认识，本次调查涉及了企业经营者对企业文化有关说法的理解、企业文化的主要影响因素、企业文化建设对企业发展的影响、作用以及企业文

46、化建设的途径等方面的问题。 一、企业文化是强调以人为本的文化，任何企业都有自己的企业文化 对于企业文化，社会上存在着多种认识，本次调查涉及了其中的一些说法。调查结果显示，企业经营者对“企业文化是强调以人为本的文化”和“任何企业都有自己的企业文化”两种说法的认同度较高，同意的比重分别达到90%和81.3%，不同意的分别仅占8.1%和14.7%。这表明，大多数企业经营者认为，企业文化是强调以人为本的文化，任何企业都有自己的企业文化。 调查结果还显示，企业经营者对“企业文化是企业的核心竞争力”和“企业文化是企业发展到一定阶段才有的”两个说法的认同度也较高，同意的比重分别为67.3%和60.1%；有8

47、7.3%的企业经营者不同意“企业文化就是丰富员工的文化生活”的说法。 二、企业文化建设对企业发展影响很大 从分组情况看，女性、高学历和大型企业的企业经营者得分相对较高。 从企业经营者对本企业主要竞争优势的判断，可以看出企业文化建设对企业发展影响很大。调查结果显示，20.8%的企业经营者认为“良好的企业文化”是企业的主要竞争优势，与中国企业家调查系统“2003中国企业经营者问卷跟踪调查”同一问题的调查数据相比，“良好的企业文化”在企业主要竞争优势的排位有所上升。 从企业规模看，随着企业规模的扩大，认为“良好的企业文化”是企业主要竞争优势的比重，从小型企业的14.3%明显提高到大型企业的30%，这表明企业文化建设在大型企业更受重视。 从经济类型看，外资企业认为“良好的企业文化”是企业主要竞争优势的占29.3%，明显高于其他三类企业。 三、企业文化建设具有多重作用，