TOC培训资料.pptx

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1、约束理论TOC,1,2,约束理论（TOC）的概念和发展过程,约束理论（TOC）导入,约束理论的核心内容,约束理论（TOC）,TOC与MRP、JIT的比较,约束理论（TOC）导入,约束理论（TOC）,约束理论（TOC）导入,TOC导入的前提是必须确立“四种经营观念”：系统观(整体观)有效产出观逻辑观动态调整观 TOC这四种经营观念为企业的经营管理提供了简单、实用、有效的决策原则，是我们实现企业竞争优势持续提升的意识保证。,约束理论（TOC）导入,系统观(整体观),例：盲人摸象从前，有四个盲人很想知道大象是什么样子，可他们看不见，只好用手摸。胖盲人先摸到了大象的牙齿。他就说：“我知道了，大象就像一

2、个又大、又粗、又光滑的大萝卜。”高个子盲人摸到的是大象的耳朵。“不对，不对，大象明明是一把大蒲扇嘛！”他大叫起来。“你们净瞎说，大象只是根大柱子。”原来矮个子盲人摸到了大象的腿。而那位年老的盲人呢，却嘟嚷：“唉，大象哪有那么大，它只不过是一根草绳。”四个盲人争吵不休，都说自己摸到的才是真正大象的样子。,约束理论（TOC）导入,系统观(整体观),城市拥挤的交通,一位老人在开电视,一位老人生活在亚利桑那州的沙漠里,住在加利福尼亚海边的朋友收到老人的邮件,约束理论（TOC）导入,系统观(整体观),组织是一个系统，由许多部门或单位组成，彼此相互依赖，就像是一条链，由许多环(Link)组成组织有整体绩效

3、要达成(NP,ROI,Cash Flow)。任何系统都有一个目标，所有为了更好地实现目标，必须集中于系统的制约因素的改善（集中/聚焦）首先要从整体系统的角度来寻找/解决问题，顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。局部利益的实现是建立在整体利益实现基础之上。,市场,工程,采购,制造,配送,销售,客户,找/做对事情(Find Out/Do the right thing)比把事做对（Do the thing right)重要一百倍！,约束理论（TOC）导入,有效产出观,T,I,有效产出(Throughput,T):企业在某个时期通过销售获得

4、的货币,反应企业赚钱的速度营运费用(Operating Expense,OE):企业组织产生有效产出所需要的钱库存投资(inventory/Investment,I):企业为了销售有效产出投资的钱,为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标，即有效产出、库存和运行费用。TOC认为只能从企业的整体来评价改进的效果，而不能只看局部。库存投资和运行费用虽然可以降低，但是不能降到零以下，只有有效产出才有可能不断增长。,OE,I,约束理论（TOC）导入,逻辑观,充分性逻辑,A,如果,C,D,B,必要性逻辑,那么,只有,A,C,D,B,才,例：,例：操作员做错,质检

5、没检验出,外遗留,漏发货,商场未收到货,运输途中遗失,错发至其他商场(标签错/装错货),钻头损坏,崩缺,基材密度大,搬运损坏,氧气,热量,燃烧,火,马,驴,骡,1.找出核心/真正的问题及原因.（要改变什么?）2.确定方向目标.(要改变成什么?)3.确定行动方案计划.(如何改变?),约束理论（TOC）导入,动态调整观,有一个楚国人乘船渡江，他的剑从船上调到水里。他急忙在船沿上刻了一个记号，说：“我的剑是从这里掉下去的。”船靠岸后，这个人顺着船沿上刻的记号下水去找剑，但找了好久也没有找到。（事物已发展变化而任静止地看问题。）,刻舟求剑,约束理论（TOC）导入,动态调整观,观念、典范、政策,P：po

6、licy,M：measurement,B：behavior,决策、绩效考核,行为、行动,目标动态调整,公平 光明 合作 自由,产量提高,成本降低,打土豪，分田地！,恢复国民经济，社会主义改造!,改革开放！部分人先富起来。解放思想，解放生产力！,约束理论（TOC）的概念和发展过程,约束理论（TOC）,约束理论的概念,TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束理论”。美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(Constraint Management)。TOC是根据系统方法发展出一整套 企业整体改善流程与规则,通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以及充分利用

7、复杂系统 的固有简单性以实现企业各部门同步化运营的目的,最终达到企业绩效的整体改善并创 建有效的持续改善文化.TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题，TOC的基本要点如下：1.企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润。2.对系统有重大影响的往往是少数几个约束，为数不多，但至少有一个。约束有各种类型，不仅有物质型的，如市场、物料、能力、资金等，而且还有非物质型的，如后勤及质量保证体系、企业文化和管理体制、规章制度、员工行为规范和工作态度等。3.Goldratt博士把一个企业比喻作一条链子。链子连结在一起象征一个完整的系统，就像企业内部

8、各个部门、科室互相配合、亲密合作，为股东带来巨额利润一般。他认为任何一个系统至少都会有一个约束因素，从而阻碍它充分发挥潜能，这个系统就如同我们的链条比喻一样，约束因素使它无法承受重荷而很容易断裂。,约束理论（TOC）的概念和发展过程,约束,约束理论的发展,约束理论(Theory of constraints，TOC)是以色列物理学家高德拉特（Eliyahum Goldratt）于八十年代中期在他的最优生产技术基础上创立和发展起来的管理哲理；最优生产技术(Optimized Production Technology,OPT)是由一组管理理念和规则组成的理论体系，逐渐形成了一种面向增加产销率而不

9、是传统的面向减少成本的管理理论工具，并且最终覆盖到企业管理的所有职能方面；TOC理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进(Continuous Improvement)。同时TOC也是对MRPII和JIT在观念和方法上的发展。九十年代，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思维过程”（ThinkingProcess，即TP）。TOC理论就这样经过不断地发展而逐渐成熟。在20世纪90年代约束理论在美国企业界得到很多应用，美国生产及库存管理协会（American Product and Inventory Con

10、trol Society，APICS）专门成立了约束管理研究小组。该小组认为：TOC是一套管理理念与管理工具的结合。“约束”即企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素。约束管理是通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。,约束理论（TOC）的概念和发展过程,传统管理的误区,企业中每一环节的改善都有助于系统的改善整个系统的改善等于各环节改善之和结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化,约束理论（TOC）的概念和发展过程,各环节都改善,5,20,20,5,45,约束理论的观点,大多数环节的改善无助于整个系统的改善系统的改善

11、并不是各环节改善之和系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节约束结论：从全局考虑，关注并改善约束资源,约束理论（TOC）的概念和发展过程,木桶盛水的容量取决于最短的桶板,约束理论的发展,约束理论（TOC）的概念和发展过程,约束理论的核心内容,约束理论的核心内容,相关概念TOC九条原则TOC产出会计观TOC聚焦五步骤TOC系统思维流程TOC在生产管理中的运用(Drum-Buffer-Rope),约束理论的相关概念,瓶颈与非瓶颈资源 制造资源指的是生产产品所需的全部资源，如市场、机器、物料、厂房和其它固定资产等按照通常的思路，在设计一个企业时，总要使生产过程的各个阶段和环节的生产能力相等，即达到能力

12、的平衡。这是一种理想状态，约束理论追求物流平衡(产能不一定平衡）瓶颈资源，是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源，这一类资源限制了整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源,约束理论的核心内容,-如何判断瓶颈资源？（1）审查各工序前的在制品以确认瓶颈资源；检查延迟物料单，找到经常延迟的物料单后，将其加工工序进行比较，由此确认瓶颈资源；有多种类型的产成品，通过考察延迟订单 与非延迟订单的生产工艺程序并进行比较，即可确认。例：瓶颈是产品B(改变B生产工艺/外协加工B/延长工序3工作时间/增加工序3设备等),生产流程按产品类型分析，找出哪个产品是瓶颈(作业时间长?/良品率低?.),约束理论的核心

13、内容,约束理论的相关概念,（2）对一个小型生产系统进行模拟分析。计算出给定时期内系统中各资源的任务量，与它们 的能力进行比较后得出短缺资源和非短缺资源，分别对应于约束理论中的约束资源和非 约束资源。例：以下生产产品A的2条生产线所有资源全部一样.约束资源为作业者8(提高技能/调整工作时间/管理严格/增加人员等),TOC中有两点值得注意-生产能力小于市场需求的资源不一定为瓶颈。TOC的管理思想是：首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸现出来，从而从技术上消除了“避重就轻”、“一刀切”等管 理弊病发生的可能。短期的效果是“抓大放小”，长期的效果是大问题、小问题都没 忽略，而且企业整体生产水平和管

14、理水平日益提高.-瓶颈资源是动态转移的.,分析问题某个原因时，要固定其他变量做确认,TOC的九条原则,原则1:追求物流平衡而非生产能力的平衡市场每时每刻都在变化，生产能力的平衡实际是做不到。因为波动是绝对的，生产能力的稳定只是相对的，所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈同步，以求生产周期最短、在制品最少。例：开餐馆(实际客流量10人-4桌/小时,12张桌子，3个服务员）原则2:非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的-系统的约束就是瓶颈，因为系统的产出是由瓶颈产出决定的。而非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高系统的效率，反而

15、会使库存和运营费用增加。非瓶颈资源的使用率一般不应该达到100%。原则3:资源的“利用”和“活力”不是同义词按传统的观点，一般是将资源能够利用的能力加以充分利用，所以利用和活力是同义的。按TOC的观点，两者有着重要的区别:因为做可以做出的最大工作(应该做的，即利用)与根据需要能够最大程度做出的工作(能够做的，即活力)之间是明显不同的。所以对系统中非瓶颈资源的安排使用，应基于系统的约束。瓶颈：利用=活力；非瓶颈：利用活力。例：男vs.女=1:1最有效利用原则4:瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失一般来说，生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的

16、意义是不同的。因为瓶颈控制了产销率，在瓶颈上中断一个小时，是没有附加的生产能力来补充的。而如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出。所以，瓶颈必需保持100%的利用，尽量增大其产出。为此，对瓶颈还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或停工。,约束理论的核心内容,TOC的九条原则,原则5:非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率-因为非瓶颈资源上除了生产时间(加工时间和调整准备时间)之外，还有闲置时间。节约一个小时的生 产时间，将增加一个小时的闲置时间，并不能增加系统的产销率。例：开料产能封边产能，提高开料产能并不

17、能提高整体产能（封边产能瓶颈），只能增加更多的开料 闲置时间。原则6:瓶颈控制了库存和产销率-如果瓶颈存在于企业内部，表明企业的生产能力不足，相应的产销率也受到限制;而如果当企业所有 的资源都能维持高于市场需求的能力，那么，则市场需求就成了瓶颈。这时，即使企业能多生产，但 由于市场承受能力不足，产销率也不能增加。同时，由于瓶颈控制了产销率，所以企业的非瓶颈应与 瓶颈同步，它们的库存水平只要能维持瓶颈上的物流连续稳定即可，过多的库存只是浪费，这样，瓶 颈也就相应地控制了库存。原则7:转运批量可以不等于加工批量-TOC采用了一种独特的动态批量系统，它把在制品库存分为两种不同的批量形式，即:运输批量

18、，是指工序间运送一批零件的数量；加工批量，指经过一次调整准各所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个运输批量之和。根据TOC的观点，为了使瓶颈上的产销率达到最大，瓶颈上的加工批量必须大。但另一方面，在制品 库存不应因此增加，所以运输批量应该小，即意味着非瓶颈上的加工批量要小，这样就可以减少库存 费用和加工费用。例：优化单量/批次可以减少提高扫描/装板/排钻效率.,约束理论的核心内容,TOC的九条原则,原则8:批量大小应是可变的，而不是固定的-在TOC中，运输批量是从在制品的角度来考虑的，而加工批量则是从资源类型的角度来考虑的。同一 种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源加工时可以采用不同的加工批量，在不

19、同的工序间传送时可以采用 不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定。原则9:编排作业计划时应考虑系统资源约，提前期是作业计划的结果，而不是预定值提前期是作业计划的结果，而不是预定值。MRP II制定作业计划的方法一般包括以下几个步骤:确定批量；计算提前期；安排优先权，据此安排作业计划；根据能力限制调整作业计划，再重复前三个步骤。可见MRP II是按预先制定的提前期，用无限能力计划法编制作业计划。但当生产提前期与实际情况出入较大时，所得的作业计划就脱离实际难以实施，在这点上，TOC与MRP正好相反。在TOC中，不采用固定的提前期，而是考虑计划期内的系统资源约束，用有限能力计划法，先安排瓶颈工序

20、上加工的关键件的生产进度计划，以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化。接下来编制非关键件的作业计划。所以，TOC中的提前期是批量、优先权和其它许多因素的函数，是编制作业计划产生的结果。,约束理论的核心内容,TOC的九条原则,约束理论的核心内容,约束理论的核心内容,TOC理论知识框架,1.确认系统限制制2.充分利用系统限骤的决策3.全力配合以上步4.提升系统限制持续改善 5.回到步骤一进行,1.现状树(CRT)2.冲突树(CCC)3.未来树(FRT)4.条件树(PRT)5.转移树(TrT),1.有效产出(T):组织通过销售产生钱的速

21、度(SR-VC)2.库存/投资(I):捆绑在组织里的钱3.营运费用(OE):为得到有效产出所花的钱4.纯利(NP)=T OE5.投资报酬率(ROI)=NP/I,1.生产营运 DBR2.财务 产出会计3.项目 关键链4.配销 拉式补货5.市场“Mafia”offers6.营销“说服”过程7.人员“授权”8.战略“1+4x4 过程”,约束理论的核心内容,TOC产出会计观,净利(NP),投资回报率(ROI),现金流CF,企业目标:现在和未来都要赚钱（NPROICF）,TOC认为实现目标的三条途径1、增加产销率（亦即有效产出）2、减少库存3、降低费用,注：1.传统成本会计推行所有局部改善为系统改善之和

22、,TOC只关注约束.例：采购部/生产部降低成本(部分低价质次原材料导致生产异常);新设备不是CCR导致成本分摊问题.2.传统成本会计将存货视为资产(资产负债表),TOC视为负债.3.传统成本会计成本分摊到每个产品(利润表)，存货越多，利润越低.,约束理论的核心内容,（1）有效产出：T(Throughput)T=S-VC S:售价 VC:变动成本（2）库存/投资（固定资产、原材料、库存）I Inventory/investment（3）作业费用 OE Operating Expense,TOC产出会计观,企业的财务指标评价企业是否赚钱,净利润（Net Profit，简称NP）-NP=T-OE投资

23、收益率（Return on Investment，简称ROI）-资产Assets-ROI=NP/I现金流量（Cash Flow，简称CF）,约束理论的核心内容,例：工厂基本资料:价格=100元/件;VC=50元/件;每月OE=60000元;每月工作30天;工人总数,退火车间5人,车加工车间50人,热处理5人,磨车间30人,包装40人.目前,工厂市场需求供不应求.计算出工厂每月的有效产出和净利润？T=S-VC=(100元/件-50元/件)80件/天*30天/月=120000元;NP=T-OE=120000元/月-60000元/月=60000元,退火,车加工,热处理,磨加工,包装,130件/天,8

24、0件/天,120件/天,100件/天,110件/天,TOC产出会计观,作业指标与财务指标的关系,现在和将来都能赚钱,净利润(NP),投资收益率(ROI),现金流量(CF),企业目标:,财务目标:,作业目标:,有效产出(T),库存(I),营运费用(OE),制造周期,约束理论的核心内容,TOC产出会计观,约束理论的核心内容,TOC产出会计观,一、识别(Identify)系统约束二、挖尽(Exploit)系统约束三、其它活动服从(Subordinate)系统约束的需要四、提高(Elevate)约束能力，使其不再是约束五、回到(Go Back)步骤一，不要让人的惰性成为系统约束,约束理论的核心内容,T

25、OC聚焦五步骤,第一步：识别约束,约束可能来自企业内部，也可能来自外部,约束理论的核心内容,TOC聚焦五步骤,外部：市场(market)供应商(venders/suppliers)内部：资源(resources):人员/机器/设备原料(material):内部原料短缺财务(financial):现金流量不足知识与能力(knoledge or competence)政策(policy),第二步：挖尽约束,使约束资源产能最大化最大程度的利用时间(2班倒3班-设备不停,加班,安排熟练工人)加大加工批量(节约准备时间)力争满负荷（约束资源前设置时间或库存缓冲）!瓶颈设备前设质量检验，减少无用功瓶颈工序

26、前后设置缓冲区,约束理论的核心内容,TOC聚焦五步骤,第三步：服从,非约束资源的安排服从于约束资源的需要利用率和效率不是非约束资源的考核指标正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或经营理念，可以应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面的协调例：,约束理论的核心内容,TOC聚焦五步骤,第四步：提高约束产能,如果经过第二、第三步后产能仍不满足，考虑增加产能，如增加设备、安排外协加工等一般人常将第二步与第四步等同起来，但在提高之前先开发是非常重要的一般情况下第二、三步可以满足需求，不要轻易增加投资,约束理论的核心内容,TOC聚焦五步骤,第五步：返回第一步,识别一个约束后，企

27、业要调整一系列政策经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈不要让人的惰性成为新的瓶颈,约束理论的核心内容,TOC聚焦五步骤,TOC的思维流程(Thinking Process),TP严格按照因果逻辑，来回答以下三个问题：改进什么？（What to change?）改成什么样子？（What to change to?）怎样使改进得以实现？（How to cause the change?）,约束理论的核心内容,TOC的思维流程(Thinking Process),约束理论的核心内容,表示事件(原因、结果、现实条件)，是因果关系图的基本元素,激发方案、目标、中继目标(里程碑)、行动,障碍,香蕉，表示充分条

28、件，相关两个以上条件同时存在时，会造成一个结果，若其中任一条件不存在，结果随之消失,表示因果关系、必要条件,表示冲突,TOC的思维流程(Thinking Process),现状树(Current reality tree),约束理论的核心内容,工作(公司/职位)不好,刚毕业，选择权小,学校不是985/211,专业知识/技能有待加强,英语/专业经验与期望的公司需求有差距,人际交往还不够,工资低没钱,没房,工作没兴致,工作交际遇不理想,无自信,找出困扰现象(Undesirable Effect)，用现状树架构(因-果-因)描述现状，找出困扰现象的因果关系，从而发掘出关键问题。以此关键问题作为下一步

29、分析现状与未来改善计划的“冲突图”的“共同目标”,TOC的思维流程(Thinking Process),冲突图,约束理论的核心内容,综合以上矛盾假设，我们可以整合：先保证工作用时(专业/经验/人际的提升)，其次把英语学习与工作结合起来。如：工作计划/工作笔记/工作汇报用英文完成；工作用电脑英文版；工作之余阅读英文报纸/书籍；收看美剧；QQ改为skype；去学校里找学习中文的外国人交朋友（找一个女英文老师）；,英语提升(目标是达到公司需求),英语能力提升,专业经验提升,花费大量时间背单词、阅读英文资料、英文交流,花费大量时间学习，参与更多的项目,TOC的思维流程(Thinking Process

30、),未来图,约束理论的核心内容,根据我们在“冲突图”得出的结论，用“未来图”演绎，演绎的结果是，能够解决“现状图”中的问题。,找一个英文老师(目标行业),英语能力提升,能力等要求与目标公司匹配,去目标公司工作,国际化职业经理人,有钱,有房,有车,有女朋友,TOC的思维流程(Thinking Process),条件图,约束理论的核心内容,“条件树”分析核心问题“英语提升”中可能遇到的障碍。以上“条件树”主要障碍在于“放不开自己”。所以再结合之前的“未来图”，目前最主要解决的障碍是“放不开自己”和“找一个英文老师”。,英语提升,英语口语交流,专业英语表达,口头表达,听力提升,放不开自己,放不开自己

31、,所花时间少/渠道少,平时工作中没有利用好,TOC的思维流程(Thinking Process),转移图,约束理论的核心内容,最后，综合“条件树”分析的重要挑战，纳入最终的行动计划中，并建构起“转移树”。,英语能力与目标公司需求匹配,找到一个英语老师,欠缺一个英语老师,工作内外多联络、沟通放开自己,英语能力不足,性格较内向，人际沟通不好,见“冲突图”学习方法,多参加英语学习交友活动,多多参加各种聚会活动,TOC的思维流程(Thinking Process),约束理论的核心内容,从上述分析过程中，我们可以看出几个“树”之间的联系，“现况树”得出的关键问题是“冲突树”分析的主要目标，而“冲突树”得

32、出的解决方法是“未来树”推断/评估/验证的“出发点”，而经“未来树”演绎为正确的“出发点”，则作为“条件树”分析的主题，经过“条件树”分析得出的障碍/挑战，则是“转移树”中需要做的行动。,列队行进启示,1.士兵分散的越开，表示库存越高，士兵越靠拢，代表库存越低。2.如果每个士兵只顾自己有好的表现，有高效率，就会不顾最慢的队友（即 全队的瓶颈），导致士兵掉队、队形分散的越开。,约束理论的核心内容,TOC在生产管理中的运用(Drum-Buffer-Rope),列队行进启示,实际上，最慢的士兵决定了全队的行进速度，所以为防止士兵分散：1.将最慢的士兵和最前面的士兵用一条绳子绑着。2.每名士兵抓住绳子

33、，确保各自行进的速度维持其前后士兵相连绳子的长度。3.最慢的士兵可能会有意外情况，所以最慢士兵与前后士兵的绳子有缓冲。即最慢的士兵成为全队的“鼓手（即节拍）”，最慢士兵前后绳子留出的富余量即“缓冲”。,DBR-Drum-Buffer-Rope,约束理论的核心内容,TOC在生产管理中的运用(Drum-Buffer-Rope),第一步：确认系统的限制(Drum)（识别约束）,约束理论的核心内容,TOC在生产管理中的运用(Drum-Buffer-Rope),系统的约束,第二步：决定挖尽系统的限制(Buffer)（开发约束）,约束理论的核心内容,TOC在生产管理中的运用(Drum-Buffer-Rop

34、e),产出:50,6,第二步：决定挖尽系统的限制(Buffer)（开发约束）,约束理论的核心内容,TOC在生产管理中的运用(Drum-Buffer-Rope),缓冲管理(BM)：缓冲管理分三个区进行监控，将缓冲从下到上分别均分成3份，标以红色、黄色和绿色，在缓冲降低到黄区时，就开始投料，在降低到红区时，前工序需要加急赶工。超过绿区，则停止投料。,缓冲库存如何设置？缓冲库存=补货期间内平均库存消耗量+安全库存量,观察即可,及时投料，关注,加急赶工(任何补充到达前都可能没货)，额外管控措施,如需维持低存货量，补货时间应该尽可能缩短。正规的DBR方式能够维持相当快速的补货作业，,第二步：决定挖尽系统

35、的限制(Buffer)（开发约束）,约束理论的核心内容,TOC在生产管理中的运用(Drum-Buffer-Rope),缓冲库存如何设置？缓冲库存=补货期间内平均库存消耗量+安全库存量例：,补货期间内平均库存消耗量=100,安全库存量=140/10*2.33=33-按照服务水平99%缓冲库存=补货期间内平均库存消耗量+安全库存量=100+33=133,可缩短补货周期降低缓冲库存,第三步：让所有的事迁就以上决定(Rope)(服从约束),约束理论的核心内容,TOC在生产管理中的运用(Drum-Buffer-Rope),产出 50,6,第四步：提升系统的限制(不要轻易增加投资),约束理论的核心内容,T

36、OC在生产管理中的运用(Drum-Buffer-Rope),产出:60,7资源调配至6资源,6,第五步：如果以上步骤已经打破了限制，回到步骤1。警告：不要让惰性成为系统的限制,约束理论的核心内容,TOC在生产管理中的运用(Drum-Buffer-Rope),产出:60,新的系统约束,6,例1：卖蛋糕,约束理论的核心内容,TOC在生产管理中的运用(Drum-Buffer-Rope),蛋糕店销售1种蛋糕，供不应求，每天关店后：1.没卖完的半成品报废(原材料价格15%)；2.每天营业12小时，每月30天营业，蛋糕制作流程需5个员工，且一般人难在短期内学会制作技能,员工隔天轮休，店长/收银员每天上班；

37、3.每个蛋糕50元，原料成本20元，店面营运费用80000元/月(工资/房租/水电等);4.每天卖出蛋糕200个，且供不应求；由以上条件得出：利润=有效产出T-营运费用OE=(50-20*(1+15%)*200*30-80000=82000元制定一个改善目标：利润翻一倍(不增加过大的投资)，即需要每天至少卖出302个蛋糕.经检查所有工序发现：每天工人休息浪费4小时，所以由店长补上浪费4小时，增加蛋糕数量67个.后再查流程中的瓶颈：发现奶油制作工位待料影响2小时，在奶油制作工位前增加缓冲库存(增加奶油送货周期1天的库存)，增加蛋糕数量45个.经以上2步，实现增加蛋糕制作312个/天，实现利润翻倍

38、目标.,例3:,约束理论的核心内容,TOC在生产管理中的运用(Drum-Buffer-Rope),退火,车加工,热处理,磨加工,包装,130件/天,80件/天,120件/天,100件/天,110件/天,工厂基本资料:价格=100元/件;VC=50元;每月OE=6000元;每月工作30天;工人总数,退火车间5人,车加工车间50人,热处理5人,磨车间30人,包装40人.目前,工厂市场需求供不应求.,选项1：车加工设备投资5万，每天可以产出10件,选项2：磨加工设备进行改造投资10万,改造后效率可以提升10%选项3：新增加5名辅助工，每名辅助工800元/月，增加辅助工后操作工的 浪费时间降低，产量可

39、以提升10%选项4：瓶颈前面增加QC进行全检，每名QC工资1000元/月，物料不合格 率为8%选项5：新招10名车工，但由于不熟练每天每人只能做0.4件，导致瓶颈人 均效率下降，10名新车工500元/月,例3:,约束理论的核心内容,TOC在生产管理中的运用(Drum-Buffer-Rope),退火,车加工,热处理,磨加工,包装,130件/天,80件/天,120件/天,100件/天,110件/天,工厂基本资料:价格=100元/件;VC=50元;每月OE=6000元;每月工作30天;工人总数,退火车间5人,车加工车间50人,热处理5人,磨车间30人,包装40人.目前,工厂市场需求供不应求.,选项1

40、：车加工设备投资5万，每天可以产出10件,折旧费/天=50000*(1-5%)/(10*365)=13设备按10年折旧，残值率5%机会成本/月:50000*4%*10/(10*365)=5.5-存款利率按4%由以上可得出 T=10*(100-50)*30-=315元/天 NP=315*30=9450元/月,例3:,约束理论的核心内容,TOC在生产管理中的运用(Drum-Buffer-Rope),退火,车加工,热处理,磨加工,包装,130件/天,80件/天,120件/天,100件/天,110件/天,工厂基本资料:价格=100元/件;VC=50元;每月OE=6000元;每月工作30天;工人总数,退

41、火车间5人,车加工车间50人,热处理5人,磨车间30人,包装40人.目前,工厂市场需求供不应求.,选项2：磨加工设备进行改造投资10万,改造后效率可以提升10%,退火,车加工,热处理,磨加工,包装,130件/天,80件/天,120件/天,100件/天,110件/天,非瓶颈工序，投资没有任何收益,瓶颈工序,例3:,约束理论的核心内容,TOC在生产管理中的运用(Drum-Buffer-Rope),退火,车加工,热处理,磨加工,包装,130件/天,80件/天,120件/天,100件/天,110件/天,工厂基本资料:价格=100元/件;VC=50元;每月OE=6000元;每月工作30天;工人总数,退火

42、车间5人,车加工车间50人,热处理5人,磨车间30人,包装40人.目前,工厂市场需求供不应求.,选项3：新增加5名辅助工，每名辅助工800元/月，增加辅助工后操作工的 浪费时间降低，产量可以提升10%,T=80*10%*(100-50)*30=12000元/月 OE=5*800=4000元/月 NP=12000-4000=8000元/月,例3:,约束理论的核心内容,TOC在生产管理中的运用(Drum-Buffer-Rope),退火,车加工,热处理,磨加工,包装,130件/天,80件/天,120件/天,100件/天,110件/天,工厂基本资料:价格=100元/件;VC=50元;每月OE=6000

43、元;每月工作30天;工人总数,退火车间5人,车加工车间50人,热处理5人,磨车间30人,包装40人.目前,工厂市场需求供不应求.,选项4：瓶颈前面增加2名QC进行全检，每名QC工资1000元/月，物料不合格 率为8%,T=80*8%*(100-50)*30=9600元/月 OE=2*1000=2000元/月 NP=9600-2000=7600元/月,例3:,约束理论的核心内容,TOC在生产管理中的运用(Drum-Buffer-Rope),退火,车加工,热处理,磨加工,包装,130件/天,80件/天,120件/天,100件/天,110件/天,工厂基本资料:价格=100元/件;VC=50元;每月O

44、E=6000元;每月工作30天;工人总数,退火车间5人,车加工车间50人,热处理5人,磨车间30人,包装40人.目前,工厂市场需求供不应求.,选项5：新招10名车工，但由于不熟练每天每人只能做0.4件，导致瓶颈人均效 率下降，10名新车工500元/月,T=(10*0.4)*(100-50)*30=6000元/月 OE=10*500=5000元/月 NP=6000-5000=1000元/月,目前瓶颈人均日产出=80/50=1.6件/天/人,增加新人后人均日产出=(80+10*0.4)/(50+10)=1.4件/天/人人均效率降低了12.5%-(1.6-1.4)/1.6=12.5%,例3:,约束理

45、论的核心内容,TOC在生产管理中的运用(Drum-Buffer-Rope),选项1：车加工设备投资5万，每天可以产出10件 ROI=NP/I=9450/5000=189%,选项2：磨加工设备进行改造投资10万,改造后效率可以提升10%ROI 0选项3：新增加5名辅助工，每名辅助工800元/月，增加辅助工后操作工的 浪费时间降低，产量可以提升10%ROI=NP/I=8000/4000=200%选项4：瓶颈前面增加QC进行全检，每名QC工资1000元/月，物料不合格 率为8%ROI=NP/I=7600/2000=380%选项5：新招10名车工，但由于不熟练每天每人只能做0.4件 ROI=NP/I=

46、1000/5000=20%,综合选项134，T=99，T增长24%，ROI=228%,TOC与MRP、JIT的比较,TOC与MRP、JIT的比较,TOC与MRP、JIT比较,TOC与MRP、JIT的比较,TOC与MRP、JIT比较,TOC与MRP、JIT的比较,MRP与TOC结合，可以考虑在企业级的生产计划中运用MRP，在主生产计划之后，进行瓶颈资源分析，找出解决瓶颈资源的方法。车间级的作业计划可由TOC中的DBR来完成 TOC与JIT结合主要应考虑在“瓶颈”前环节设置合理缓冲，以“瓶颈”工序为“看板”的指命，向前序发出生产和配送指令,TOC与MRP、JIT比较,TOC与MRP、JIT的比较,