渠道概论基础知识.pptx

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1、,渠道概论,产品从制造商手中传至消费者手中，所经过的中间商联结起来的通道,渠道的定义：,导 言,制造商（起点）中间商（分销商、代理商、零售商）消费者（终点）,渠道成员,导 言,产权转移（直接、间接）/风险转移（买断、包销）（下单与收货）业务流程：物流：实物转移货物运输 共同兑现服务承诺 资金流：伴着所有权转移资金交付的过程 信息流；交易谈判/订货/促销/市场与用户,本质特点与流程,导 言,分销渠道的流程及流向,制造商,批发商,零售商,消费者/最终用户,实 物,所有权,实 物,实 物,所有权,所有权,促 销,促 销,促 销,谈 判,谈 判,谈 判,资 金,资 金,资 金,风 险,风 险,风 险,

2、订 货,订 货,订 货,付 款,市场信息,付 款,付 款,市场信息,市场信息,:,分销渠道（)跟踪的最终的分级渠道,分销商（):其收入的50%以上卖给了承销商的合作伙伴。这个定义考虑的是主承销商/增值分销商，他们收入的一半以下卖给了最终用户,经销商（):其收入的50%以上卖给了最终用户的合作伙伴,增值承销商（）：从厂商或分销商处进货，通过增加有形价值（定做软件）将其卖给最终用户,系统集成商（）根据客户特定的要求提供广泛的、定做的解决方案的合作伙伴,计算机超级商店：直接从厂商处进货，通过一个10000平方英尺的沿街的展示厅卖给最终用户，其70%以上的销售额来自与计算机相关的设备和电源,批发商（）

3、：主要从厂商处进货，通过沿街铺面卖给最终用户，该沿街铺面提供包括计算机和其它电子类货物在内的范围广泛的产品，通常还有其他百货。,商店：主要从分销商处进货，仅采用销售的手段，通过一个沿街铺面卖给用户。商店提供硬件和软件。商店主要通过提供个人支持和技术知识的方法来获得销售增值。,直销（）是指那些通过生产者的销售力量卖给最终用户的方式,传统直销（）：制造商用传统的、通过直接向外推销的手段完成产品的销售（）,电子直销：制造商采用电子商务的方式销售给最终用户。包括厂商直接的电子目录、常规的直销公司；客户通过直接查询制造商的产品目录等手段来订购产品（、）,零售商 从厂商或分销商处进货仅通过销售手段卖给最终

4、用户,主承销商和增值分销商：从厂商进货，并将其一半以上的收入卖给了最终用户,传统经销商：主要从分销商处进货（但也能从厂商提货），并采用 和相结合的手段卖给最终用户。,：从厂商或分销商处进货，并通过提供网络解决方案的增值设计和安装的方式卖给最终用户。,关于分销渠道的划分,导 言,渠道的功能,市场反馈：为计划和促进交换收集有关信息。推广促销：开发和传播有关产品的富有说服力的信息。规模销售：前：寻找潜在购买者，并与其进行沟通。中：销售谈判、演示。后：跟踪服务关怀。物流配送：运输和储藏商品。,导 言,渠道的功能,个性化整理：按买者的要求调整供应物，它包括诸如制造、集成、分等，分类和包装等活动。解决厂家

5、产 品单一，用户需求多样化的矛盾。财务支持：收集和分散资金（承担客户信用），以负担渠道 工作所需费用。承担风险：在执行渠道任务的过程中承担有关风险。,导 言,分销渠道的功能,建立分销体系；购买库存（囤积库存）；提供咨讯；承担风险；促销；与地方政府打交道；运输及仓储；,导 言,围绕市场环境的渠道业务,招募,规划,管理运作支持,市场环境,业绩评估体系评估,导 言,渠道概论,一、导言 二、渠道规划 三、渠道发展与招募 四、渠道管理运作支持 五、渠道冲突解决 六、渠道评估七、渠道趋势八、业务人员自身提高漫谈,渠道规划,什么是渠道规划,规划:比较全面的长远的发展计划，是战略的具体落实。渠道规划：为满足客

6、户需求和厂家目标，设计销售渠道体系和策略的过程。,渠道规划,010,渠道规划,1、影响渠道建设的宏观环境分析,2、最终客户对渠道的需求分析,3、公司战略和业务发展对渠道的要求分析,4、渠道自身发展需求的分析,5、竞争对手渠道体系的分析,6、渠道现状及历史的分析,7、资源分析（投入、业务要素等,11、下发各大区渠道规划指导书,9、确定渠道建设的总体目标策略（客户群/产品/渠道类型）,13、总部进行渠道规划汇总整合审批,8、综合的分析,14、制订年度代理协议,客户需求价值研究,分析,客户关系目标/,策略的设定,12、各大区制定本辖区渠道发展规划,10、制定总体渠道建设和管理的计划与预算,规划评估,

7、渠道规划,渠道规划四个关键因素 利润最大化 最大销售额 最小成本 激励最大化 最大意愿 最大控制（竞争优势）与（独特性）,渠道规划,分析影响因素，选择渠道模式 客户对渠道的需求 产品对渠道的需求 地域及用户覆盖 渠道销售能力 渠道成本分析,功能性利益 产品以及性能特点 价值 质量,流程上的利益 获取产品信息更为简便 产品选择范围更大 决策过程更简单或是能得到帮助 交易过程更方便 产品自动补充,关系上的利益 长久以来的良好产品体验 基于个人化服务的价值 带来价值交换的信息分享,渠道规划,客户需求的变化,渠道规划,客户对渠道的需求,多渠道体系中的销售面覆盖,渠道规划,产品生命周期与渠道策略,渠道规

8、划,客户对渠道的需求,地域及用户覆盖 区域规划的动因 保证在特定的区域内有足够的分销 保证有充足的资源来达到理想的覆 盖和销售 保证分销商的利润,渠道规划,客户对渠道的需求,分区所考虑的几个因素 网点数；人口数；收入/消费水平；历史上的 销售记录；地理位置；与其它城市/城镇的历史联系；行政划分,渠道规划,客户对渠道的需求,渠道销售能力规划,业务需求量=渠道产能 X 完成率,客户对渠道的需求,下半年调高销售目标 扶持老渠道 开拓新渠道？,渠道规划,客户对渠道的需求,增加渠道的数量 但需考虑现实渠道的冲突 增加每个渠道的生产力也许更好 渠道的专业化,加大培训 增加市场营销费用补助 扩大销售的合作,

9、渠道的销售能力的扩充,渠道规划,渠道成本：客户接触的各种方式,$.01-S.05,$.05-S.10,$.50-S1.50,$15-S25,$30-S35,400,&,&,渠道规划,渠道规划,公司渠道规划（2000渠道规划渠道市场部）区域渠道规划（大区及省渠道规划大区经理/业务代表）合作伙伴的业务规划（分销商/代理年度业务规 划书业务代表与代理,渠道规划的层次,渠道规划,公司渠道规划（2000渠道规划渠道市场部）区域渠道规划（大区及省渠道规划大区经理/业务代表）合作伙伴的业务规划（分销商/代理年度业务规 划书业务代表与代理,渠道规划的层次,渠道规划,大区规划的目的,销量是算出来的吗？还是蒙出来

10、的？我们的方法论瞄着打！,渠道规划,制定区域渠道规划 思想观念上 理解、吃透渠道规划的精神 渐进创新，以现有渠道优势创造新的优势 重视区域特色 方法上 分析区域市场，找出现有渠道问题 结合总部目标要求，设定目标 制定渠道策略（措施）与计划,渠道规划的分解,渠道规划,提问：如何与渠道伙伴共同制定业务规划？目的：规划分解、落实 跟踪与评估（业绩回顾）观念：大联想的理念基础：对代理的业务及管理深入了解方法：与重点代理共同制定年度业务规划书（模版）步骤：解析公司的渠道策略与政策 与代理共同分析本公司的优势与劣势 明确公司的定位与目标 制定措施，调整组织结构，保障资源,渠道规划的分解,渠道概论,一、导言

11、 二、渠道规划 三、渠道发展与招募 四、渠道管理运作支持 五、渠道冲突解决 六、渠道评估七、渠道趋势八、业务人员自身提高漫谈,渠道发展与招募的必要性：按照渠道规划的需要，分析现有的渠道渠道能力：不足？饱和？老化？需要增加新鲜血液？,渠道发展与招募,思 考 区域代理的意义 行业锁定的目的 渠道的“能动性”：投诉处理，危机处理，尾货处理等 产品知识传递与落实：是每次拜访内容之一，代理要问的问题 关注商务评估与日常管理：与代理下属交谈了解 合作度：平衡，新苗子？“新苗子”启动政策：广州正道的例子,渠道发展与招募,渠道发展与招募,渠道的市场范围 渠道的地理位置与客户优势 渠道的综合服务能力 渠道的产品

12、知识和技术 渠道的财务状况及管理水平 预期合作程度 渠道的产品政策 渠道的促销政策,渠道招募的八要素,渠道发展与招募,列出对象 拜访 提议 谈判 决定 签署合同,渠道招募的过程：,渠道发展与招募,从同行业的分销渠道中搜寻；刊登报纸招聘广告；从经销联想产品的非联想渠道中寻找；从终端客户的合作渠道中发展,渠道招募之列出对象,渠道招募之拜访,拜访前资料的准备（对象的全面了解、发展计划、展现资料）着装、精神面貌等自我形象的准备 观察店面或办公区环境、员工工作情况 对公司做一个全面的介绍（长期利益）什么是合作的长期利益？根据选择八要素评估是否合适 试探对象合作的兴趣,渠道发展与招募,渠道招募之提议,向对

13、象介绍联想的产品、销售渠道结构、销售计 划（量和台阶）具体指出对分销渠道的要求及成为联想渠道可获 的利益（当期与未来）双方讨论权利和义务、销售承诺额、奖励明确指出发展对象的销售区域业务代表计算该渠道的大致赢利情况,渠道发展与招募,渠道招募之谈判,与发展对象详细讨论承诺额、赢利情况 讲授代理协议中的条款内容，明确权利与义务 进一步认识发展对象，对先前的信息进行验证 要求渠道填写侯选人申请表,渠道发展与招募,渠道招募之决定,运用招募八要素和谈判结果，对每位侯选伙 伴进行分析 决定要发展的渠道（与老渠道进行策略性沟通）要求准渠道提供联想所需的签约资料,渠道发展与招募,渠道招募签署合同,协议签署并详细

14、讲解集体入门培训（公司介绍，产品介绍，渠道体系介绍、商务运作介绍、考评与奖惩）跟踪渠道的运做（资金、人员、装修、规范）商务培训、订货支持（试用期过程扶持观察）渠道的淘汰!,渠道发展与招募,代理招募案例研讨：,渠道发展与招募,甲方：乙方：,代理招募案例研讨：甲方乙方,渠道概论,一、导言 二、渠道规划 三、渠道发展与招募 四、渠道管理运作支持 五、渠道冲突解决 六、渠道评估七、渠道趋势八、业务人员自身提高漫谈,四、渠道管理运作支持,找到好的合作伙伴只是成功的一半！渠道管理、运作、支持是渠道体系建设的核心及关键，其工作水平直接影响到渠道整体能力及价值的体现.(博弈论),管理运作支持,1、业务管理,5

15、、关系管理,2、市场推 广支持,4、供应链管理,3、销售支持,渠道管理内容,管理运作支持,1、业务管理,1向渠道伙伴提出产业趋势建议2和渠道伙伴交流公司和产品战略及目标3提出渠道伙伴的业务模型与规划4为渠道伙伴提供适当的产品组合,提高渠道伙伴的业务成绩,1业绩回顾的数量2渠道伙伴参 加公司组织 的培训项目3渠道伙伴的 财务收益,1与渠道伙伴 共同规划管理2实现关键的 财务收益指标 3.提供信贷管理 指导方针,关键业绩指标,战术,管理运作支持,1市场合作 基金的使 用情况2.促销效果,2、市场推广支持,确保产品推广成功,1.批准市场合作 基金的使用 2.推荐促销计划 3.参加渠道伙伴 的销售活动

16、（展览会/客户拜访）,关键业绩指标,战术,1和渠道伙伴交流供应商产品发展和市场营销规划2帮助渠道伙伴进行市场营销策划3规划、监督市场合作基金的使用,管理运作支持,3、销售支持,1提出渠道伙伴的年度业务计划2分析、提供整合产品,1销售定额2销售机会 数量 3.渠道伙伴 的财务收 益,1跟踪订单2提出渠道伙 伴实现销售 目标的具体 计划3销售预测4、渠道促销,通过渠道伙伴的努力提高销售量,关键业绩指标,战术,管理运作支持,4、供应链管理,1组合公司和渠道伙伴间的供应链2每月预测、每季考察优先的供应链议题,解决和优化供应链流程的问题,产品、服务支持、发票、现金在公司和渠道伙伴间顺利流通,关键业绩指标

17、,战术,管理运作支持,5、关系管理,1保持和渠道伙伴的业务信任度2管理和渠道伙伴间的交流3向渠道伙伴提供公司的关键信息,1渠道伙伴满意度 调查2与渠道伙伴会见 和交流的数量3渠道伙伴参加的 业务讨论会4渠道伙伴档案资 料的准确度,1日常冲突协调管理（顾问会/销售协会）2综合了解渠道伙伴 的动态3更新渠道伙伴的档 案资料4将公司最新变革传 达给渠道伙伴：如 产品目录、组织变 化,1.和渠道企业建立 有力的伙伴关系2.加强和渠道伙伴 的信息交流,关键业绩指标,战术,管理运作支持,研 讨,1.请每个人考虑自己所辖省份的代理布局，你希望如何发展？2.业务代表在市场活动中应该扮演什么角色?3.举例并研讨

18、：销售十件事?4.如何不当商务员?5.如何对代理说不?6.你了解顾委会吗?顾委会的定位与作用是什么?7.销售协会的作用是什么?有什么组织技巧?8.如何与代理总经理交朋友?,渠道概论,一、导言 二、渠道规划 三、渠道发展与招募 四、渠道管理运作支持 五、渠道冲突解决 六、渠道评估七、渠道趋势八、业务人员自身提高漫谈,渠道冲突存在的必然性 渠道内部常常会产生渠道冲突。有厂家与渠道冲突；渠道成员公司之间的冲突。垂直冲突：产生于销售渠道不同层次之间的竞争 例：渠道不愿将供应商某些政策透露给经销商 水平冲突：销售渠道同一层次的相似公司之间竞争 例：同一地市两家经销商就谁主办展示会产生矛盾,管理运作支持,

19、渠道冲突存在的必然性 问题不在于消除这种冲突，而在于如何更好地管理。渠道领头人应该制订一个最高目标，每个成员都应该支持它。最高目标将包括：如何尽力使产品流通的总成本最小化；改进系统内部的信息流；加强合作；管理机制也应得到发展，增强其参与能力，增强信赖，以帮助解决冲突，例如设立顾问会/销售协会，以及协商、调解和仲裁机构。,管理运作支持,厂家与渠道冲突；当某一渠道成员力求自身利益最大化时，损害了其 他分销渠道成员利益 例如：供应商增加一条新的分销渠道 缩小批发商的区域范围 改变折扣结构 要求现有渠道提供额外的服务 改变销售协议的条款,渠道冲突的潜在因素（一）,管理运作支持,渠道冲突的潜在因素（二）

20、,渠道成员对自己扮演的角色有不同看法 例：过高估计自身能力，将自己等同于终端客户渠道成员的经营目标有分歧 例：对利润与份额的不同看法渠道成员对销售协议的观点有差异 例：初签协议时有不同意见渠道成员内沟通缓慢或不精确 例：供应商办事效率低下,管理运作支持,渠道冲突管理,与厂商的冲突：协议明确，充分沟通，服务周到，高效办事，文化认同，利益分配合 理，互为客户，沟通机制，法律保 障，风险规避渠道间的冲突：沟通机制，合理规划，科学引导，明确分工，强力控制,管理运作支持,渠道冲突的解决方法,说 服：以朝共同的目标努力为原则，改变某 个渠道成员的观点和看法 解 决 问 题：以信任和合作为基础，寻找能够满足

21、 每个渠道成员的方案 谈 判：通过讨价还价，获得一些也放弃一些，使渠道成员达成协议设置共同利益：双赢/一损俱损渠道平衡结构：安全与高速相结合,管理运作支持,渠道概论,一、导言 二、渠道规划 三、渠道发展与招募 四、渠道管理运作支持 五、渠道冲突解决 六、渠道评估七、渠道趋势八、业务人员自身提高漫谈,讨 论,如何评价现有代理体系及各代理的优劣？,渠道评估,评估目的,评估现有渠道能力，实现渠道的梳理，为公司 制定市场、渠道规划和渠道策略服务 实现现有渠道信息与资源的共享 为大区制定各区域渠道规划及实现对渠道 的精细化管理服务,渠道评估,评估流程,按客户和业务的需求，渠道体系应具备的能力 按应具备的

22、能力，列出评价的指标，并细分各 指标子项 调研结果的统计分析及结论 评估报告,渠道评估,评估形式,内部信息库 问卷普查 电话重点调查 重点代理访谈（总部/大区）,渠道评估,竞争力细分指标（一）,经营能力：单台成本；毛利率；流动资金；平均安全库存量；平均库存周转天数；广告/运输/人员费用比例销售能力：销量及销售额增长率；返利统计；分销率产品运作能力：产品种类结构；各产品平均销售价格；品牌类别；新品推广商务运作能力：逾期率；平均打款时间；应收账周转天数；订单正确率；网上下单率；培训考试成绩；商务违规次数；信誉金周转次数；信息化商务应用,渠道评估,市场推广能力：广告投放量；合作基金使用率；广告/活动

23、次数二级渠道管理能力：加盟经销商数量；经销商地域覆盖；渠道业务人员数量；忠诚度；经销商平均销量；规模均衡性技术能力：是否有专门的；集成项目数量；技术人员数量和水平；,竞争力细分指标（二）,渠道评估,行业拓展能力：专注行业领域；总拥有量50台以上行业客户名单；方案产品物流配送能力：库房容量；送货车辆数；外包送货比例；自提比率管理和文化：当地排名和影响力；内部组织结构；人员规模及分配；发展战略和方向；内部管理（人员流动性、激励机制、工资水平）,竞争力细分指标（三）,渠道评估,渠道概论,渠道趋势,一、导言 二、渠道规划 三、渠道发展与招募 四、渠道管理运作支持 五、渠道冲突解决 六、渠道评估七、渠道

24、趋势八、业务人员自身提高漫谈,1、渠道增值化新模式、新价值2、渠道专业化新角色、新能力3、渠道电子化新方式、新手段,渠道趋势,渠道趋势,趋势一：增值化,1、新模式：赢利模式 产业从只提供硬件转向提供增值服务 硬件（硬件+软件+外设+方案）2、新价值：卖产品 卖服务,渠道趋势,我国的信息服务业处于起步阶段，其中系统集成业相对发展较早，服务质量和水平相对较高。但目前国内系统集成市场暴露出许多问题，集中体现在拖延工期、售后服务、人员培训、系统升级，用户拖欠项目款、频繁变更需求等。更深层次的问题是系统集成商对用户需求的理解，以及表现在应用软件系统中所反映的用户业务流程与提高用户效益的程度。,我国的现状

25、,趋势二：专业化,功能：渠道功能按照价值链专业化客户专注：渠道面向不同的客户群营销专业化核心竞争力：渠道自身核心竞争力培养专业化,根本原因：市场细分；以客户为导向。,渠道专业化的三个层面：,渠道趋势,店面销售物流配送增值服务维修服务.,新角色：功能,趋势二：专业化,渠道趋势,家庭个人用户（专卖店、商场、零售店）大客户（)中小企业(、),新角色：客户专注,趋势二：专业化,渠道趋势,新能力：核心竞争力,零售技巧、社区客户关系（专卖店、商场、零售店）系统集成能力（)、行业应用集成能力(、)多产品运作、商务、物流运作能力、（分销商）行业客户关系（行业代理）,趋势二：专业化,渠道趋势,特色,要素,利用自

26、建专卖店与客户建立直接联系 美国乡村文化亲和力与电子商务结合 不断推出具有鲜明时代特征的服务 多数用户使用两种渠道,统一独特的企业品牌及文化推广体系 强大的电子商务系统和供应链管理系统,专卖店直销模式,渠道趋势,零售店的发展,:,乡村专卖店,1996年开始建立，1997年已有37家在美国本土市场，至1999年发展到近200家。截止到2000第一季度，在全球拥有318家（美国，260家；,27家；,31家）。计划在2000年第二季度，在全球建立另外60家专卖店。专卖店已经成为公司高速成长的源头，1999年可望创造20亿美元收益，占公司总收入的25%。,店中店,作为对乡村专卖店的补充，在欧洲取得到快速发展。截止到2000第一季度，在全球拥有280家。和计划到2001年夏季，将全国1000家转换成店，由员工运作。,渠道趋势,1、新方式：、网上店2、新手段：效率（信息、管理）,趋势三：电子化,渠道趋势,D 商务运作模式,客户访问服务,下订单 订单跟踪,查询支持,订阅传送,业务操作执行,与公司ERP系统集成,站点开发,安全,可靠,订单管理,内容管理,商务分析,用户定制的商店,用户自助服务,个性化的信息渠道,家庭公司政府教育员工,用户类型,Direct Sale,渠道趋势,