[院校资料]绩效考核.doc

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1、摘 要供应链绩效管理是随着企业竞争不断深化而产生的。由于市场需求等不确定因素的增加及信息技术的迅猛发展，市场竞争已经逐步由企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。任何一个企业只有从供应链管理的角度出发来考虑整个生产经营活动，才可能取得竞争的主动权。本文首先研究了供应链管理的产生背景以及供应链管理的定义；然后，以一般意义上晚上的供应链的三个组成部分为出发点，建立了供应链绩效评价指标体系；其次，在对比现有研究成果的基础上，运用模糊综合评价法建立供应链绩效评价体系；最后集合案例分析了该绩效评价体系的可行性。关键词：供应管理，供应链绩效评价，模糊综合评价方法ABSTRACT目 录1 绪论21

2、.1 研究意义21.2 国内外研究现状32 供应链管理概述52.1供应链管理52.1.1产生背景52.1.2概念62.2 供应链管理发展72.2.1 供应链管理的研究方向72.2.2 供应链管理发展模式72.2.3供应链管理研究内容82.3供应链绩效评价92.3.1 供应链绩效评价定义92.3.2供应链绩效评价特点92.3.3供应链绩效评价指标遵循的原则103 供应链绩效评价指标体系构建123.1供应商绩效评价123.2分销商系统绩效评价123.3核心企业绩效评价134 供应链绩效评价方法154.1供应链绩效评价方法介绍154.2供应链绩效评价方法选择164.2.1 模糊综合评价法简介164.

3、2.2 模糊综合评价法的步骤165 案例分析195.1 案例介绍195.1.1石油钻井G公司简介195.1.2高压管汇供应商T公司简介195.1.3石油钻井服务行业的特点195.2指标体系设置及供应链绩效评价205.2.1 供应商T评价205.2.2 供应链核心企业绩效评价236 结论及展望276.1 结论276.2 展望27致谢29参考文献30第一章 绪论1.1 研究意义供应链管理（SCM）是20世纪90年代以来研究、实践的热点管理模式，供应链管理的发展已逐渐改变了现代企业的竞争方式。市场竞争不再是单个企业与单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链与供应链之间的竞争，其实就是

4、强调供应链各成员之间的战略合作。供应链管理施行好坏的程度，就是靠供应链绩效评价，有效的供应链管理与绩效评价是供应链管理过程中不可分割的重要组成部分。供应链绩效评价是一种提高供应链水平的管理工具，它是有效计划、控制和决策的重要一环，它提供反馈信息、加强供应链成员之间的交流沟通和信息集成，也能挖掘供应链潜在的机会和诊断存在的问题1。在供应链管理体系中，为了确保供应链管理能健康、可持续的发展，如何建立科学、全面的供应链绩效评价体系，尤其是采用什么样的评价方法才能正确评价供应链绩效成为供应链管理迈向成功的关键，这已是一个迫切需要解决的问题，也是目前国内外学者与权威研究机构研究的热点。供应链管理的实施过

5、程中，要耗费大量的人力、物力和财力，承受来自管理、组织和产品的风险，因此必须进行严格的核算和绩效评估，才能实现企业资源和社会资源的最大化应用、只有知道某一战略的成本和实施效果，才能使管理者做出有效决策，绩效评估机制作为保持战略层和执行层迈向共同目标的粘合剂具有不容忽视的价值，绩效评估工作能准确的描述供应链的运营情况，并为共赢链管理体系的优化提供科学的依据。目前国内学者公认的供应链绩效评价定义：所谓供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节（尤其是核心企业）运营状况以及各环节之间的运营关系等所进行的事前、事中和事后分析评价2。供应链绩效评价，从内容上来看涉及反应运营状况和运营关系的

6、各种指标，那就是供应链绩效评价指标。从研究成果来看，在不同时期的供应链绩效评价与管理方法大不相同。随着管理思想和管理手段的进步，供应链绩效评价也在不断改善，但仍存在很多问题。例如，部分学者对供应链的概念以及供应链绩效评价涵盖的内容没有形成统一的认识。在衡量指标选取上，虽然体现了多维化和跨企业化，财务指标和非财务指标相结合，但仍然很不完整。指标的选取仍以成本或顾客满意度为基础，而忽略了产品质量、发展潜力、环境保护社会责任等非常重要的指标，并侧重于对事件结果的事后评价，不能对供应链业务流程进行实施评价和分析，使供应链节点企业不能及时的发现运营过程中的偏差，并采取切实有效的补救措施，评价指标体系没有

7、随着组织结构的改变而改变，不能有效的反应供应链动态联盟成员之间需要信息、资源和决策过程的协调，需要共同面对更加复杂的竞争环境，并且一些指标会导致节点企业只注重短期与自身利益，不利于企业的持续提高和创新，从而损害企业长远发展，也不利于供应链管理健康、可持续的发展。评价数据主要来源与财务结果，在时间上滞后，不能反映供应链动态的运营情况。对供应链绩效的研究主要集中在对现有供应链的局部优化或某项因素对供应链绩效的影响分析方面，而很少考虑到供应链整体绩效的优化和组建时供应商、分销商的选择对供应链以后运营绩效的影响。因此，建立一种有效的供应链绩效评价体系就显得尤为重要。本论文基于模糊综合评价方法建立一种较

8、新颖的供应链绩效评价体系。1.2 国内外研究现状国际上从20世纪80年代末开始对SCM的研究，主要集中在以下问题的研究上。1)供应链的概念问题供应链的概念虽早在20世纪80年代就已经提出，至今还没有一个统一的、 公认的定义。Ganeshan和Hardson认为，供应链是一个获取原材料，并将其转化为成品和半成品，再将产品送到客户手中的设施和分销渠道组成的网络3。尽管供应链的复杂性随着行业、企业的不同而不同，但供应链在服务和制造企业均普遍存在。而Jayashankar等人将供应链定义为由一些自动或半自动化的经济实体为共同完成某一种或多种产品的采购、制造和分销而组成的网络4。HauL. Lee (1

9、992,1995)、Stevens(1993)、Evens(1994)、Harrision(1996)、Phillip(1996)、Wjndell (1995)等都对供应链提出了许多定义，但各自的侧重点不同，涉及的范围也不同，所以没有形成统一的定义，但普遍都强调了供应链的增值作用。关于供应链管理的定义有多种不同的表述。美国斯坦福全球供应链论坛(Stanford Global Supply Chain Forum, SGSCF) 将供应链管理定义为从供应(商)、制造(商)、分销(商)到客户的物流和信息流的协调与集成5。Evens定义供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制

10、造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式6。再如Phillip 认为，供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理体制策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作7。虽然定义不同，但基本思想是一致的，都强调一种集成的管理思想和方法，把供应链上的各个环节有机结合，实现供应链整体效率最高。2)供应链的设计与重构问题Marshall L. Fisher、HauL. Lee等人认为应围绕市场产品需求设计供应链，应以满足用户需求为目标。而为了企业(或整个供应链)能在市场上占据领导地位或保持一定的市场份额，必须领导市场变化、参与产品开发，必须针对用户需求重构供应

11、链8。Denis R. Towill和Marguerita M. Sasser、G.N. Evans等提出了各自的重构模型。3)信息技术( IT , Information Technology)在供应链管理中的应用问题Hu L1Lee等人指出高质量、实时的双向的涉及需求和供应的信息是企业实施供应链管理的基础。Stevens (1994) 、A. Gunasekaran以及B. Nath等对IT在企业供应链管理中的作用及其应用作了研究和分析。尤其是Andrea Vinelli和Cipriano Forza则在其提出的快速反应(QR , Quick Response)策略9强调了IT的重要作用。

12、电子商务以及 Internet 等的应用都是讨论的焦点。4)供应链的物流管理问题物流的重要性在供应链管理中得到普遍等人)重视，Klau与Muller Steinfahrt还对供应链管理环境下物流的概念、功能作出了定义，它的范围和职能都更为广泛。A1an Braithwaite和Martin Christopher等人提出了精益物流技术10 L. Lee等人提出了TPL (Third Party Logistics)11、LSP（Logistics Server Provider) 12等技术以适应供应链环境下的物流管理。5)供应链的财务、成本问题Hau L.Lee等人对供应链中的物流成本作了系

13、统研究，并提出了总成本法(Total-CostApproach) 13来计算成本。Archie LockamyIII 、WilburI. Smith 、Filip Roodhooft等都强调了在供应链中财务与成本问题的重要性。6)供应链战略合作关系问题前期供应链管理的研究主要解决供应链管理的效率问题。随着战略管理的兴起，越来越多的学者把供应链管理看作一种战略性的管理体系，偏重于研究所有节点企业的战略合作关系，偏向于长期计划的研究，而不再局限于短期的、基于某些业务活动的经济关系研究。因此，供应商制造商之间的战略合作关系研究得到重视，其中包括：A供应链合作关系(Supply Chain Partn

14、erships)的概念研究：E11ram、Stuart、Graham、Landeros、Hendrick等都提出了各自对供应链合作关系的定义，并都强调了承诺和效力(promise and effectiveness)在优化关系中的重要性。B供应商联盟(Supplier Alliances)问题：Matthyssens、Vanden Bulte和Manoochehri等人研究并总结出通过供应商联盟能实现双赢(Win-Win)、整体供应链的高效率等优势，FlanStuart则研究了供应商联盟的优势及其实施失败的影响因素。C供应链战略合作关系的制约因素研究：Dwyer、E11ram、Landeros

15、等指出并阐述了在通过供应链实现真正的双赢优势的过程中的各种制约因素。这些研究都强调了战略管理的重要性，强调相互之间的协作关系，强调企业与供应商关系及评价选择供应商的重要性。第二章 供应链管理及绩效评价2.1供应链管理概述2.1.1 产生背景20世纪90年代，生产制造商和服务提供商都在寻求与供应商的合作机遇，将采购和供应管理职能从事务性的角色提升成为企业战略决策的一个部分。在供应链管理发展过程中，产生了采购和供应观以及运输和物流观。在知识经济时代，全球化竞争日益激烈，个体企业之间的竞争逐渐转变成供应链之间的竞争，企业也逐步意识到他的成功取决于管理供应链的能力。这样就推动现代企业进入了全球化竞争的

16、新纪元。全球经济一体化是近乎国际经济发展的一个主要趋势，这给企业带来了难得的机遇和严峻的挑战，企业面临着不断急剧变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。企业经营环境变化，使得原来各个分散的企业逐渐意识到，要在竞争激烈的市场中生存下来，必须与其他企业建立一种战略上的伙伴关系，实行优势互补，发挥各企业的核心能力，并且在一种跨企业的集成管理模式下，使各个企业能够统一协调起来。供应链管理思想就是在这样的背景下产生的。企业为了满足某个具体客户的需要，必须统一集成和协调所有供应商的生产资源，是他们能作为一个整体来运作，这是供应链管理中的重要方法。供应链管理的目标是以更完善的产品组合

17、，满足不断增长的市场需求；面对市场需求多样化的趋势，不断缩短供应链完成的周期；对于市场需求不确定性，缩短供给与消费的市场距离，实现快速、有效的反应；不断降低整个供应链的运营成本和总费用；建立一个和谐的供应链管理体系，在创新的管理体系中创造管理价值。传统的管理模式是“纵向一体化”的管理模式。所谓“纵向一体化”管理模式，实际上是企业“大而全”、“小而全”的翻版。采用这种管理模式的企业，把产品设计、计划、财务、会计、生产、人事、管理信息、设备维修等工作看做本企业必不可少的业务工作。许多感力人员往往花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的管理工作，结果是辅助性的管理工作没有抓起来，关键性业务也无法发挥

18、核心作用。这不仅使企业失去了竞争特色，而且增加了企业产品成本。有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，从20世纪80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之而来的是“横向一体化”思想的兴起。“横向一体化”就是利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场，至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工14。例如，福特汽车公司的Festival车就是由美国人设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再在美国市场上销售。制造商把零部件生产和整车装配都放在了企业的外部，这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品早日上市，

19、避免自己投资带来的基建周期长等问题，硬的产品在低成本、高质量、早日上市等诸多方面的竞争优势。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依次连接起来，便形成了供应链。这条链上的节点企业必须达到同步、协同运行，才有可能使链上的所有企业都能受益，于是便产生了供应链管理这一新的经营与运营模式。2.1.2 概念供应链管理是管理学中产生的一个新概念，在相关文献中，没有关于供应链管理的明确定义或有关活动的清晰描述。以下是几个经典对供应链管理的概念描述：哈兰德（Harland）将供应链管理描述成对商业活动和组织内部关系

20、、与直接采购者的关系、与第一级或第二级供应商的关系、与客户的关系等整个供应链的管理15。斯科特（Scott）与韦斯特布鲁克（Westbrook）将供应链管理描述成一条连接制造与供应过程中每一个元素的链，包含了从原料到最终消费者的所有环节16。供应链管理的广义定义，包含了整个价值链，计从原材料开采到使用结束整个过程中的采购与供应链管理流程。巴茨（Baatz）进一步将供应链管理扩展到屋子的再生和再利用过程，供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能的协作17。当价值链中的所有战略组织集成为一个统一的知识实体，

21、并贯穿整个供应链网络时，企业运作的效率车将会进一步提高。由于广义供应链管理描述的价值链非常复杂，企业无法获得供应链管理提供的全部利益，因此产生了第二种较狭义的供应链管理定义：在一个组织内集成不同功能领域的物流，加强直接战略供应商、生产制造商、分销商、最终消费者的联系18。通过利用直接战略供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品设计阶段的早期参与，已经成为提高生产制造商效率与竞争力的有效手段。第三种供应链管理的定义出现在研究批发商与零售商的运输及物流文献中，它强调地理分布与物流集成的重要性。毫无疑问，物流是商业活动中一个重要的功能，而且他已经发展成为供应链管理的一部分。产品的运输和困村是供应链管理

22、最原始的应用场所，但不是供应链管理定义中至关重要的组成部分。2001年，我国发布实施的国家标准物流术语（GB/T18354-2006）对供应链的定义为，生产及流通过程中，设计将产品或服务提供给最终用户的上游或下游企业，所形成的网链结构，并将供应链管理定义为，利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行组织、协调与控制19。总部设于美国俄亥俄州立大学的全球供应链论坛将供应链管理定义成，为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终消费者的集成业务流程20。2.2 供应链管理发展2.2.1 供应链管理的研究方向有关供应链管理的理论研究和实践应用，正处于不断

23、深入和优化的过程，形成了三个主要的研究方向：（1）供应量建模技术。研究如何通过模型来描述供应链系统的运营机制以支持对供应链管理的各种分析和决策活动，如Petri网供应链建模技术。（2）供应链管理的技术。依据供应链的生命周期，研究供应链的构建方法和运营管理方法。其中包括供应链管理的各种决策，如供应链的关系决策、库存决策和运输决策；供应链信息流、物流和资金流的合理分布和流动方式，以及应付不确定因素对供应链的影响等诸多问题。（3）供应链管理的支持技术。信息技术对供应链案例提供了有效的支持。这方面的研究可分为两个方面：一是研究企业内部基于供应链管理的多种信息系统的集成，从而形成一个开放的和可伸缩的集成

24、框架；再就是研究企业间或多个企业组成的虚拟企业内部的信息共享和相互协作。2.2.2 供应链管理发展模式进入20世纪90年代，企业将注意力集中到管理企业的资源上，包括价值链上的战略合作伙伴与物流功能。生产制造商开始在采购环节控制质量，为此提出了仅从少数具有质量保证和认证的供应商那里进行采购的策略。现在，生产制造商通常利用供应商对新产品开发的技术支持力量来改善整个价值链的效率。不断发展的内在动力来自以客户为中心的企业观念，以客户满意度的高低作为指标来衡量企业的业务成就，从而驱动着企业内部和外部链接的全局化。供应链管理在发展过程中形成了采购和供应观以及运输和物流观，形成了新的企业观念和业务成就，并逐

25、步集成为供应链管理模式。（1）工业采购者的采购与供应观供应链的采购与供应观，不仅扩展了整个企业拥有的传统内部活动，而且与业务伙伴一起共同获得了业务流程的优化与效率。供应链管理创建了一个由具有共同目标的独立实体组成的虚拟组织，能够有效管理所有实体和运营，包括采购管理、需求管理、新产品的设计与开发，以及生产计划与控制的集成。供应链管理的采购与供应观集中体现在生产制造业，这种观点的短期目标主要集中在增加生产率、降低库存量和降低周转时间上，长期战略目标是提升客户满意度、增加市场份额、提高虚拟组织成员的利润。基于这些目标，所有的战略伙伴必须认识到采购功能是供应商与企业之间至关重要的连接，必须加强客户与供

26、应商在生产制造能力上的支持。实施有效率的采购，需要将供应商管理与采购管理分离开来。供应商在早期阶段参与产品设计，能够获得有价值的回报，并在全球市场上导致工艺流程和技术上的变革。供应链管理的客户关系，直接影响着企业的绩效。一般来说，供应链管理寻求利用内部和外部供应商的潜能和技术，创造一个协调的、无缝的供应链来改善绩效。因此，提升企业的竞争力就变成了提升供应链之间的竞争力。（2）商业采购者的运输与物流观Lamming首次提出供应链管理的运输与物流观时，就认为供应链管理是物流的理论基础21。Eloranta与Hameri在物流方面的研究则倾向于将物流分成内部物流和外部物流。根据供应链管理的广义定义，

27、物流一体化系统包括流程、功能和组织的集成，他控制着物流从供应商到客户的流动过程。通过信息技术和业务流程重组技术，物流的各项功能之间能够建立有效的协作关系，这对于提高组织绩效是非常必要的。另外，物流实践和供应链的适应性也是非常重要的。在零售业组织中，应用供应链管理能够改善日益增长的不确定性、市场的复杂性和激烈的竞争形成带来的压力，从而有效的降低整个价值链的库存量。它是一种战略性的工具，而且不同于传统的运输与物流观，他的价值链是一个统一实体。Jones与Riley的研究表明：库存只是一种用来缓冲不确定性的业务模式。在供应链内简单的再分配库存，就可以有效地减少整条供应链的库存量。在物流一体化概念中，

28、短期内可靠的订单和完成订单的能力是客户服务的关键因素。认识渠道成员的地理分布和成本结构，对于确定物流支持的结构是非常重要的。（3）供应链管理的集成观供应链的集成观点包含所有价值增值活动的知识实体集成。在集成过程中，整个业务计划的写作非常重要。然而，Carter与Narasimhan却认为业务计划的协作不具有广泛的实践性。根据研究，Ellram与Pearson也发现，尽管理论上强调要将采购集成到企业战略中，但采购仍保留有关价格/项目磋商的基本功能。已经提出来的许多战略模型连接着整个企业的战略计划，在供应链管理中承担着关键角色，但是这些模型没有对实际操作者提供任何有价值的建议。集成供应链策略的目标

29、，是在整个供应链中创建生产制造与物流功能的无缝连接，使其成为有效的竞争武器，并且不会轻易地被竞争对手模仿。一个完善的供应链，涉及制造商、供应商和客户之间的协作、契约机制的建立、供应链延迟策略与大规模定制。企业与供应商和客户在供应链更高层次上的集成，能够产生更有效的竞争力。集成的供应链管理具有柔性、敏捷性和精确性等本质属性，并逐渐向着多维的方向发展。2.2.3 供应链管理的研究内容供应链管理主要管理由供应、制造、分销和客户组成的网络的物流、信息流和资金流。物流包括整个链中从供应商到客户的产品流动和退货、产品回收等反向流动；信息流包括订单的提交和产品的运输状态等；资金流包括信用合同、付款计划等。供

30、应链管理的内容如图2.1所示。供应链管理物流信息流资金流从供应商到客户的产品流动退货、产品回收等逆向流动订单的提交产品的运输状态信用合同付款计划图2.1供应链管理的内容2.3供应链绩效评价供应链绩效评价是供应链管理的重要组成部分，本节介绍了供应链绩效评价的基本知识、供应链绩效评价的特点、供应链绩效评价体系、绩效标杆法等内容。2.3.1 供应链绩效评价的定义 供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节(尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的运营关系等)所进行的事前、事中和事后分析评价。评价供应链的绩效，是对整个供应链的整体运行绩效、供应链节点企业、供应链上的节点企业之间的合作关系所

31、做出的评价。因此，供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。2.3.2供应链绩效评价的特点1从单个企业角度进行绩效评价特点供应链管理是通过反馈的信息流和反馈的物流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体的管理模式，因此它与单个企业管理模式有着较大区别，在对企业运行绩效的评价上也有许多不同。单个企业绩效评价侧重于单个企业评价其内部职能部门或者职工个人，其评价指标在设计上有如下一些特点：（1） 单个企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况（2） 单个企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务进程进行评价，更不能

32、科学、客观的评价整个供应链的运营情况。（3） 单个企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并且往往很难补偿。鉴于此，为衡量供应链整体运作绩效，以便决策者能够及时了解供应链整体状况，应该设计出更适合于供应链绩效评价的指标和方法。2供应链绩效评价指标的特点根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反应供应链整体运营状态及上下节点企业之间的运营关系，而不是单独的评价某一供应商的运营情况。例如，对于供应链上的某一供应商来说，对于供应链上的某一供应商来说，该供应商所提供的某种原材

33、料价格很低。如果孤立地对这一供应商进行评价，就会认为该供应商的运行绩效很好。若其下游节电器也仅仅考虑原材料价格这一指标，而不考虑原材料的加工性能，就会选择该供应商所提供的原材料。而若该供应商提供的这种价格较低的原材料，其加工性能不能满足下游企业生产工艺的要求，势必会增加生产成本，从而使这种因哥哥地节约的成本被增加的生产所抵消。所以，评价供应链运行绩效的指标不仅要评价该节点企业（或供应商）的运营绩效，而且还要考虑该节点企业（或供应商）的运营绩效对其他节点企业或整个供应链的影响。单个企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标，而供应链绩效评价指标指标是基于业务流程的绩效评价指标，通过图2.2

34、、图2.3可以看出他们之间的差异。 制造商供应商顾客分销商 价格 成本 库存水平 效率 库存周转期 产量 仓库面积图2.2 基于职能的绩效评价指标图顾客供应商分销商制造商 周转期 周转期 周转期 准时交货 交货可靠性 订单完成情况 产品质量 产品质量图2.3 基于供应链业务流程的绩效评价指标图2.3.3 供应链绩效评价指标的原则随着供应链管理论的不断发展和供应链实践的不断深入，为了科学、客观的反映供应链的运作情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。供应链绩效的评价指标有其自身的特点，其内容比企业评价指标更广泛，要能测评供应链的上游企业是否有能力及时满足下

35、游企业或市场的需求。在实际操作上，为了建立有效评价供应链绩效的指标体系，应遵循如下原则：（1） 突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析；（2） 采用能够反映供应链业务流程的绩效指标体系；（3） 评价指标要能反映整个供应链的运作情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运作情况；（4） 应尽可能采用实时分析与评价的方法。要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实施运作的信息上去，因为这个比仅做事后分析要有价值得多；（5） 在衡量供应链绩效时，要采用能够反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的目标扩大到供应链上的相关企业。第三章 供应链绩效评价指标体系构建供应链不是各节点企业简单的加总，而足节点

36、企业之间相互依赖、相互作用的产物。一般意义上完整的供应链由供应商、分销商和核心企业三部分组成。因此我们研究供应链绩效时，可以分别对这三个部分进行绩效评价，并整合成为完整的供应链绩效评价体系。3.1 供应商绩效评价供应商位于供应链的上游，是供应链的起点，供应商提供的原材料的价格、质量以及交货期会直接影响产成品的价格和服务质量。对核心企业来说，考察和评价供应商最注重的是交货质量和交货的可靠性，根据供应链平衡记分卡原理，供应商绩效评价指标包括：产品质量、产品价格、交货情况、财务状况、市场影响力和技术开发能力等六个方面。其各项指标的二级指标如表3.1所示表3.1 供应商评价指标体系供应商评价指标体系一

37、级指标二级指标产品质量产品合格率返修退货比率产品全面质量管理情况产品质量体系认证情况产品价格价格竞争优势产品运输费用交货情况准时交货率订货满意率接受紧急订货能力应对突发事件能力财务状况流动比率总资产报酬率资产负债率市场影响力销售增长率市场占有率技术开发能力科研费用率新产品销售比率主要产品具有专业化的核心优势3.2 分销商绩效评价分销商连接供应链上游生产企业和末端用户，不但面对最终客户，而且还把客户对产品的需求及时反映给供应链上游的供应商和核心企业，经过销售商的有效运作，可以提升整个供应链的竞争力。分销商对比供应商和核心企业，在产品价值转移和创造过程中，不通过产品本身使产品增值，而是通过提供物流

38、配送、售后服务、送货上门、电话订购以及网络订购等优秀的服务创造价值。因此，分销过程有自身独有的特点：（1）分销商的选择和绩效评价，应以顾客为导向，全面考察零售商的企业形象、商业信誉和服务水平。销售商是最终顾客服务的直接提供者，与供应链中的制造商和供应商不同，销售商与最终顾客的联系最紧密，直接体现了供应链的服务水平，使影响顾客满意度的核心因素，进而影响供应链价值的实现。（2）销售商的特殊地位决定了在供应链中起着市场信息搜集中心的作用，对信息的敏感程度以及反应速度都间接甚至直接影响整个供应链对市场需求变化的响应时间，从而影响整个供应链的绩效水平。因此，销售商对市场信息的处理方式以及处理效率应该作为

39、评价销售商绩效的重要指标。（3）销售商的财务状况对其销售的正常运转起着重要作用，因此，财务指标也应该作为评价标准之一。（4）销售商的商业信誉和企业形象会在很大程度上影响销售量，商业信誉高、企业形象好的销售商会拉动整个供应链的运营绩效，对销售商的绩效评价应该考虑到这个因素。分销商绩效评价指标体系包括:服务可靠性市场营销能力财务状况信息处理能力、企业信誉等五个方面。其各项指标的二级指标如表3.2所示表3.2 分销商评价指标体系分销商评价指标体系一级指标二级指标服务可靠性准时交货比率失去销售比率顾客满意度顾客抱怨比率市场营销能力老顾客保有率新顾客增长率市场占有份额财务状况总资产报酬率总资产周转率销售

40、净利率销售增长率资产负债率信息传递能力信息实效性信息传递失真率企业信誉还贷信誉履行合约率行业地位3.3核心企业绩效评价绝大多数供应链都是围绕核心企业，从原材料的采购开始，制成中间产品直至最终产品，最后由销售商把产品送到消费者手中，通过对信息、资金和实物流的控制，将供应商、制造商、销售商和最终用户连成一个整体功能的模式。核心企业在供应链中起着决定的作用，供应链运作的好坏以及整个供应链竞争力的大小很大程度上取决于核心企业的影响力。核心企业是供应链的协调中心。核心企业对整个供应链起着主导、控制、组织和协调的作用。在这一系统中，供应商会根据核心企业的要求生产一定数量、质量的产品，并按规定的时间运送到规

41、定的地点，销售商会根据核心企业提供产品种类、特点制定相应的营销方案和营销手段，核心企业在其中需要控制各方面的供货和销货的数量以及物流的速度，以保证各个节点都能在正确的时间、正确的地点得到正确的零配件或者产成品，既不造成缺货，又不造成库存积压，把对供应链总成本的影响减至最低限度。良好的控制、组织和协调能力会使供应链的价值得到最大程度的体现。核心企业绩效评价包括与供应商的合作关系评价、与分销商的合作关系评价以及核心企业内部绩效评价三个方面。. 其各项指标的二、三级指标如表3-3所示表3-3 核心企业绩效评价指标体系核心企业绩效评价指标体系一级指标二级指标三级指标与供应商关系订单变动率应付账款周转期

42、信息共享程度核心企业内部绩效产品产品合格率返修退货比率全面质量管理情况质量体系认证情况财务状况总资产报酬率总资产周转率存货周转率利润增长率资产负债率柔性生产柔性数量柔性付货柔性协调水平资金周转时间产需率库存闲置率有效提前率发展能力员工平均培训费用新产品销售比率研究开发投资率与分销商关系准时响应比率新产品柔性信息共享程度第四章 供应链绩效评价方法4.1供应链绩效评价方法介绍以下，对几种目前供应链绩效评价中使用的较典型、较先进的方法进行介绍。（1）层次分析法层次分析法（Analytic Hierarcy Process，简称AHP）是一种定性分析与定量分析相结合的多目标决策分析方法21。对于结构复

43、杂的多准则、多目标决策问题，是一种有效的决策分析工具。其基本思想是根据问题的性质和要达到的目标，将问题按层次分析成各个组成因素，再按支配关系分组成有序的递阶层次结构。对同一层次内的因素，通过两两比较的方式确定诸因素之间的相对重要性权重。下一层次的因素的重要性，既要考虑本层次，又要考虑到上一层次的权重因子逐层计算，直至最后一层一般是要比较的各个方案权重大小。应用AHP时，首先分解原问题，并建立层次结构模型；其次收集数据，用相互比较的办法构造判断矩阵；再进行层次单排序及一致性检验；最后进行总排序和一致性检验，找出各个子目录对总目标的影响权重，并以此作为评价依据。针对多因素综合评价要利用人们的主观判

44、断，不能解决现实中的不确定性与模糊性数据以及评估结果的模糊性。（2）生命周期法生命周期法也称结构化系统开发方法，是目前国内外较流行的信息系统开发方法，在系统开发中得到了广泛的应用和推广，尤其在开发复杂的大系统时，显示了无比的优越性。它也是迄今为止开发方法中应用最普遍最成熟的一种。其基本思想：将软件工程学和系统工程的理论和方法引入计算机系统的研制开发中，按照用户至上的原则，采用结构化、模块化自顶向下对系统进行分析和设计。具体来说，它将整个信息系统开发过程划分为独立的六个阶段，包括系统分析、程序设计、系统测试、运行和维护以及系统评估。这六个阶段构成信息系统的生命周期22。（3）熵技术熵实质上就是对

45、系统状态不确定性的一种度量，因此可利用熵来衡量某一评价指标对评价对象的影响程度，既权数。熵技术（也成熵权数）不但城市建立在概率的基础之上，它以决策者预先确立的偏好权系数为基础，将决策者的主观判断与待评价对象的固有信息有机结合起来，实现了主客观的统一23。利用熵技术来评价供应链绩效，有效克服了主观确定性权重的缺陷。（4）平衡积分卡法平衡计分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的未来组织绩效衡量方法研究计划，在平衡计分卡：良好绩效评价体系

46、一文中提出的一种新的绩效评价体系，该计划的目的，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的策略能够转变为行动24。 该研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在92年哈佛企管评论一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长。 藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。（5）BP神经网络现代人工智能领域内的BP神经网络（Back Propagati