[管理学]激 励 公 司 员 工.doc
《[管理学]激 励 公 司 员 工.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《[管理学]激 励 公 司 员 工.doc(10页珍藏版)》请在三一办公上搜索。
1、激 励 公 司 员 工 邹地峰 2007/01/11激励,就是将外部适当的刺激转化为内部心理动力,从而增强或减弱人的意志和行为。激励能够提高员工的自觉性、主动性、创造性和工作热情,发挥自己的聪明才智,与领导者一起兢兢业业、勤勤恳恳地为公司的发展作贡献。我认为激励可从薪酬体系、工作环境和企业文化方面进行:一 建立合理的薪酬体系薪酬设计关键是要达到两个核心目的:一个是效率,一个是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先,兼顾公平,可持续发展。它将为提高公司的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识,起着战略性的意义。能力、绩效、职位是共同决定薪酬的三个因素。1. 以能力为基础的薪酬将公司中表现突出
2、、对公司的市场竞争能力有决定作用的员工的能力定为标准,然后通过相应的报酬机制鼓励其他员工发展该项能力,从而提升公司的整体竞争能力。而这正是美国许多公司采用这种薪酬方式的主要动力。但是公司在采用该机制时,需要先搞清楚:自己对能力的定义,以及它在公司发展中的作用;公司员工对该机制的了解及接受程度;公司在这方面的经验等等。建立与能力有关的报酬机制的前提是具备一套健全的与能力有关的工作评估制度。该机制的采用是一个渐进过程,需要一定的实践基础和经验。而且与能力有关的薪酬并不能够完全替代传统的报酬机制,而是要与之相融合。理想的机制是:既对好的业绩表现进行补偿,又可以考察该业绩的实现过程;既承认过去的成功,
3、又能为将来打下基础。2. 以绩效为基础的薪酬将薪酬与特定绩效目标相联系的薪资模式,它不是由任职资格所保证的,必须依靠努力去赚取。而且,绩效薪酬数额随待定绩效目标完成状况而浮动。公司为提高并维持竞争力必须不断地强调绩效,这使得薪酬管理更注重让薪酬与人员创新价值相联系,所以引入并实施全员绩效薪酬已成为一种普遍的手段和措施。绩效薪酬制实质上是缩小薪酬结构中的固定成份,加大可变比例。员工的底薪减少了,但可以根据具体目标的实现成效获得更高的奖励性薪酬。对公司来说,好处在于减少管理费用和获得更大的成果。对员工来说,好处在于增加自己的现金净收入。实施绩效薪酬主要分四个步骤:1) 确立目标。以结果为导向保证薪
4、酬计划切实支持目标的达成;确定不同计划适用对象,切忌“一刀切”的奖金计划。2) 规范标准。避免多层次的复杂设计,关注于一两个能真正促成效益目标的主要绩效指标,“质化”的绩效指标远强于“量化”的错误的绩效指标。3) 持续管理。保证员工理解目标完成对公司与自身的意义,同时分散对薪酬的注意力。持续积累信息,为奖金额的确定与发放奠定基础。4) 沟通与回馈。确保员工理解公司、团队及个人目标,并使其了解自己在实现公司总体目标过程中的作用,理解和接受薪酬与不同层次绩效指标的联系。建立一个反馈体系,听取员工看法,并在合理的范围内,可以对计划进行评估或调整。同时关注外部市场变化,及时进行调整与修正。3. 以职位
5、为基础的薪酬以职位族为基础的薪酬结构体系,非常重要的一项工作就是界定职位族,作为这种薪酬结构的基础,职位族是否清晰、区分度如何会直接影响到后面的工作。一般公司内主要的工作职位依据主要工作内容、对价值链的贡献、公司定位3个纬度,可分为以下几个职位族。职 位主要工作内容价值贡献定 位领导管理计划、决策和领导公司运作对总体价值进行控制,对关键点有决策性影响公司的核心人员研究开发产品、技术的研究、设计与开发工作对产品设计有重要影响产品创新的核心力量市场营销面向客户提供产品和服务对产品的价值转换有重要影响“一线”人员资源服务为产品提供服务与支持间接的价值创造者公司的“后台”力量由于职位责任、贡献、任职要
6、求、工作难度的不同,各个职位对公司的生存和发展起的作用的不同,必须对职位的价值进行评估。可从以下3个方面进行职位评估:1) 职位价值评估和工资范围的确定 在进行职位价值的评估时,抛开实际任职者的差异,假设各个职位任职者都是完全胜任的,并且都能完全履行职责、完全达到工作目标;在此前提下,应用职位价值评估系统作为评估工具从不同的唯度进行量化评估从而得到内部职位价值的排序,职位价值的大小以职位码值表现。2) 个人胜任度评估和员工基本薪酬确定 为了评估不同任职者的胜任度,可以建立职业化任职资格标准体系,该套标准包括基本年限标准、工作成果标准、知识标准、技能标准和行为标准五大部分,在应用标准对任职者进行
7、胜任度评估后,确定任职者的资格等级,不同的资格等级对应不同的工资标准。3) 员工具体工作成果评估和奖金分配 为了衡量内部各部门的在价值链上的贡献,可以建立利润和成本责任中心,奖金总额来源超额利润。通过绩效管理系统促进工作改进和业绩提高,并将对照绩效目标进行的绩效评估作为对员工具体工作成果的评估,评估的结果确定个人奖金。总体来说报酬有以下四种不同形式:股金、工资、奖金、福利。基于普遍适用的原则,可按以下比例设计薪酬:1. 操作人员基本工资占月总收入90%,奖金占10%,无股金;2. 专业人员为基本工资60%,奖金25%,股金15%;3. 中层经理基本工资为50%,奖金30%,股金20%;4. 高
8、层基本工资为40%,奖金20%,股金40%。通过实践证明,如果合理的运用这种分配形式,效果会是很好的,既保证留住了高层管理人才,又激励了刚进入公司的员工,大大提高了公司的人力资本。二 建立宽松的工作环境,实行弹性工作制度弹性工作制是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下,员工可以灵活地、自主地选择工作的具体时间安排,以代替统一、固定的上下班时间的制度。这体现在对员工工作时间的尊重。除了前台接待工作人员和必须坐班的部门以外,保证工作任务的完成的前提下可实行弹性工作时间。 技术人员全部是结果导向管理,技术人员必须在规定的时间完成规定的任务。在完成任务过程中,遇到任何问题或者有什么新的设
9、想需要探讨,均可以与他认为需要交流的同事、部门领导甚至公司总裁进行讨论和交流。弹性工作制主要有3种形式:1. 核心时间与弹性时间结合制,一天的工作时间由核心工作时间和环绕两头的弹性工作时间所组成。核心工作时间是指每天某几个小时所有员工必须到班的时间,弹性时间是指员工可以在这部分时间内自由选定上下班的时间。例如某公司规定每天工作时间为8小时,不算1小时的午餐休息时间,核心工作时间可以由上午10时到下午3时,而办公室实际开放时间为上午8时到晚上10时,在核心工作时间内,所有员工都要求来到工作岗位,但在这个核心区段前后的弹性时间内,员工可以任选其它几个个小时工作。2. 成果中心制,公司对员工的劳动只
10、考核其成果,不规定具体时间,只要在所要求的期限内按质量完成任务就照付薪酬。3. 紧缩工作时间制,员工可以将一个星期内的工作压缩在两三天完成,剩余时间由自己处理。如微软公司要求的是完成工作,而非工作时间的长短,员工可自由选择一天中上班时间和一周的上班几天。实行弹性工作制,能让员工自己管理上班时间,给员工带来的好处是显而易见的。一方面适度的工作弹性,可以使员工灵活地处理个人生活和工作间的关系,更好地安排家庭生活和业余爱好,赢得更多可自由支配的时间,同时员工对工作时间有了一定的自主权,上下班可避免时间统一而造成的交通拥挤,免除了因担心迟到或缺勤所造成的紧张感,可以按照自己的方式和节奏进行工作;另一方
11、面,由于员工感到个人的权益得到了尊重,满足了社交和尊重等高层次的需要,因而产生责任感,提高了工作满意度和士气。三 建立企业文化,确立核心价值观我们依据激励对员工个体的作用方式可以把激励分为物质激励和精神激励两种。物质激励通常是通过满足员工的物质需求来实施的,例如薪酬激励、福利激励等。而精神激励通常是通过满足员工的精神需求来实施的,与物质激励相比具有明显的优势。这是因为物质激励达到一定的程度就会出现边际递减现象,而来自精神的激励则更持久、更有效。企业文化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用,它属于精神激励的范畴。具体来说,企业文化能够满足员工的精神需要,
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 管理学 管理学激
![提示](https://www.31ppt.com/images/bang_tan.gif)
链接地址:https://www.31ppt.com/p-4559654.html