局办绩效管理办法.doc
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1、中交四航局本部绩效管理办法第一章 总则第一条 考核目的通过从上至下的目标分解,使公司战略目标、部门和员工目标保持一致,通过业绩评价、激励、能力提升等活动,激励员工持续改进,促进员工发展,实现公司目标与员工个人目标的同步达成。第二条 考核原则(一) 开放沟通原则:绩效管理过程中,考核与被考核者开诚布公地进行沟通与交流,评估结果及时反馈给被考核者,肯定成绩,指出不足,并提出今后应努力和改进的方向。(二) 团队性原则:通过绩效管理促进个人与团队工作绩效的共同改善,加强部门间的协作配合。(三) 发展性原则:绩效管理的最终目的是通过绩效改善活动的实施,在过程中提高员工技能、增进沟通、提高管理水平。第三条
2、 适用范围本办法适用范围为公司本部各部门的在岗人员。第四条 考核周期考核分为年中(上半年)考核和年度考核。其中年中考核于每年7月份完成,年度考核于次年公司年度工作会议后一个月内完成。第二章 绩效指标第五条 指标结构绩效考核指标由公司业绩指标、部门业绩指标、个人业绩指标三部分构成,以体现员工收入与公司、部门、个人业绩关联、联动的绩效管理原则。第六条 公司业绩指标公司业绩指标是以中交集团对公司当年业绩考核指标、权重为基础,抽取能客观衡量公司年度业绩的关键指标项而制定,公司业绩将从“发展角度”(与去年比)、“达标角度”(与当年目标比)两个方面进行衡量,指标构成及权重如下:指标名称指标权重衡量角度发展
3、角度达标角度利润总额50% 各项指标的当年实际上年实际 权重:35% 各项指标的当年实际当年目标 权重:65%新签合同额15%营业额35%合计100%第七条 部门业绩指标(一)指标构成部门业绩指标是根据公司当年经营目标及部门职责制定的能对部门关键工作成果进行有效评价的衡量标准,部门绩效指标由量化指标、重点工作评价指标、流程/服务承诺评价指标、职责履行评价指标构成,指标定义及特点为:工作分类指标类别特点日常工作:根据职责及流程确定的常规工作量化指标可量化衡量的日常工作业绩,例:利润总额等流程/服务承诺评价指标服务面广、频率高,不能或不便于量化统计。例:电脑故障恢复时间、费用报销及时率等;职责履行
4、评价指标服务面窄或主要为对上、对外的日常业务工作,例如:纪检、财务核算、报表管理等;改善工作:根据战略规划、年度目标确定的当期重点业务改善事项量化指标可量化衡量的重点改善工作,例:库存金额同比降低5%重点工作评价指标体系、能力建设等难以量化评价的重点工作指标,例:薪酬体系完善等(二)指标制定绩效指标制定由基于公司战略规划、年度目标的绩效指标分解和基于工作职责和流程角色的流程/服务承诺、职责履行评价指标制定二个部分组成。1、量化指标、重点工作目标制定:每年在公司召开年度工作会议后一个月内,由公司总经理召集,战略规划部、人力资源部共同组织各部门负责人及业务骨干,对公司战略规划及年度经营目标进行层层
5、分解,落实到相关部门。分解到部门的量化指标,成为部门绩效考核指标的构成部分。分解到部门的体系、能力建设等重点工作评价指标,由指标责任部门制定详细的行动计划及年中(终)需达到的阶段目标(阶段目标需清晰界定各阶段需完成的任务量、质量标准),报经分管领导批准后交人力资源部,重点工作评价指标成为部门绩效考核指标的构成部分。绩效指标分解方法及原则如下:根据公司年度经营目标,采用 “绩效指标分解模型”(附表1)层层分析公司目标实现的关键业绩驱动环节,制定能有效衡量关键驱动环节工作成果的衡量标准,由此形成公司量化指标及重点工作目标。目标设定的SMART原则:Specific-具体的、明确的;Measurab
6、le-可衡量的;Agreed-认同的(达成一致并承诺);Realistic-可实现的;Timebound-有时限性的;2、流程/服务承诺、职责履行评价指标制定w 流程评议指标制定根据部门在公司海外承包业务、国内营销、施工、投资、资产管理、工艺策划等业务流程中所承担的流程责任,就影响本部门流程绩效的关键输入事项,对相关部门提出工作标准要求交战略规划部,战略规划部汇总并与输出部门确认后,成为流程输出部门的流程评议指标。w 服务评议指标制定行政办公室、人力资源部、财务会计部、工艺技术部信息中心、企业文化部、后勤事务部等部门,就所承担的主要公共服务、支持性职责制定服务承诺,以此制定服务评议指标。人力资
7、源部以被评价部门为对象,归集流程、服务评议事项,确定评价主体、被评价主体及评价事项,内容详见流程/服务承诺评价指标(附表2),流程/服务承诺评价指标成为部门绩效考核指标的构成部分。w 职责履行评价指标制定服务面窄或工作结果主要为对上、对外的日常工作统一列入“工作职责履行评价”指标进行考核,原则上该项指标的权重不宜过大。(三)指标批准人力资源部将上述指标汇总编制部门绩效指标(附表3),报经公司各分管领导批准后生效。根据各部门职责特点,原则上各类指标的权重按如下要求分布,若产生5%及以上的调整,需由部门提出申请,经薪酬绩效管理小组审核后交分管领导批准。第八条 个人绩效指标(一)指标构成部门绩效指标
8、为部门正职的个人绩效指标,指标构成详见部门绩效指标部分。部门副职及以下人员个人绩效指标,是通过部门绩效指标的有效分解而制定,主要有以下几种类型:1、重点工作评价指标:将部门承担的重点工作目标分解到岗位而形成的个人指标;2、流程/服务承诺评价指标:本部门对其他部门流程输出、服务承诺指标既为上述职责履行人的个人指标;3、职责履行指标:根据岗位职责、工作规范制定的日常工作职责履行指标。(二)指标制定在年中或年度考核中,直接上级与目标责任人沟通上期绩效考核意见,共同商讨确定下期绩效考核目标,并将确定的绩效指标填入个人目标管理卡(附表4)“下期目标设定栏”。在年度考核后商讨确定的下期考核目标包含上半年及
9、全年的绩效考核目标。(三)指标批准直接上级与目标责任人确定的个人绩效指标,经部门负责人批准后生效。第三章 过程管理第九条 部门绩效指标调整1、 在计划执行过程中,如出现重大经营变化,部门可提出指标调整申请,经公司分管领导批准后交人力资源部,人力资源部于年中考核结束后组织上半年度绩效分析会,分析上半年业绩达成情况及问题,并由公司领导班子决定是否对部门年度绩效指标进行修订。2、 因工作任务取消或考核期内考核事项未发生,则对应的指标权重归零,其权重除权分配到其他考核指标;第十条 绩效辅导与沟通3、 直接上级应跟进员工绩效达成情况,与员工每季进行一次绩效面谈,帮助员工分析、解决执行中的问题;4、 部门
10、负责人与部门内业绩排序处于前10%和后10%的隔级下级员工,每年至少进行一次隔级绩效面谈;5、 绩效面谈后,由参与面谈的上级填写绩效面谈记录(附表5)交人力资源部存档。第十一条 绩效考核的提前处理出现以下情况,需提前进行绩效考核:1、 员工内调至不同部门或不同岗位:需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的工作绩效评价,此评价作为该员工在新岗位上绩效考核的参考依据。2、 员工在考核期中间离职时,其提前考核的结果,可作为继任岗位员工绩效目标计划制定和评估的参考。并以此考核结果按离职人员实际工作月数核算其绩效工资。3、 当有考核权的直接上级及以上人员发生部门调动、岗位变更和调离时,必须协助接任人
11、员完成对其在岗期间所管理员工的考核,并作为工作交接的一部分。4、 提前考核必须在发生上述情况的5个工作日内完成,考核结果由部门负责人保存。第四章 绩效考核第十二条 业绩考核程序考核结果沟通/申诉数据汇总/计算得分考核数据收集 数据提供部门整理相关业务实绩数据报人力资源部; 人力资源部组织年中(终)重点工作目标报告/考评会,公司领导班子对各部门重点工作目标达成情况进行考评; 各部门通过OA系统对责任部门的“流程/服务承诺”履行情况进行评分 部门分管领导对所辖部门的“职责履行评价”指标进行评价 各项指标实绩数据 数据提供部门 部门分管领导 人力资源部 每半年 人力资源部汇总考评数据; 按评分细则计
12、算/汇总业绩得分; 绩效考核结果通知被考核部门的分管领导 部门绩效考核结果 人力资源部 分管领导与部门沟通绩效考核结果,对考核结果持有异议时,向人力资源部提出书面申诉; 人力资源部撰写业绩考核报告(包括考核结果,部门申诉意见)交公司领导班子会; 总经理主持公司领导班子会审议/批准绩效考核结果 部门分管领导 公司领导班子主要活动成果责任部门频度10个工作日5个工作日5个工作日 每半年 每半年 经批准的部门绩效考核结果(一)部门业绩考核程序(二)个人业绩考核程序1、自我评价(1)目标执行人将每项目标的实际达成结果填入个人目标管理卡;(2)对各项目标实施情况自我评分,并填入“实施实绩自我评价”栏;2
13、、直接上级考评及部门内业绩结果平衡(1)直接上级从发展的角度对目标实施过程中在方法、技能、态度等方面存在的问题提出改进建议,并将评价意见记入“直接上级评语栏”;(2)部门负责人召集部门副职(含直接上级),按员工业绩考核结果差额分布要求对考核结果进行讨论、平衡、修正,直接上级将讨论确定的评分记入“上级评分”栏。若部门业绩结果不能满足差额分布要求,经薪酬/绩效管理小组审定后提出部门正职个人业绩得分中扣分建议。(3)部门副职及以下人数5人,按部门业绩系数修正前部门内任何两个员工的考核得分差距不得少于1分;部门副职及以下人数5人,按部门业绩系数修正前的部门员工业绩考核结果在部门范围内必须符合差额分布,
14、分布标准为:人数比例20%60%20%分数段业绩得分部门员工业绩平均分3分部门员工业绩平均分3分业绩得分部门员工业绩平均分3分备注a) 部门业绩正态分布人员为部门正职以外的全部员工;b) 按2:6:2分布比例分布的人数为小数时,部门可视具体情况取整,但必须符合“多前必多后”的原则,既:必须同比例增加高分段和低分段人数比例3、确定下期目标:直接上级与目标执行人沟通本期绩效评价意见后,在已经确定的部门下期绩效指标的基础上共同商讨确定员工下期绩效考核目标,并将确定的目标填入个人目标管理卡“下期目标设定栏”;4、考核结果确认、上报:直接上级汇总下属员工绩效考核结果,交部门负责人审核批准(其中部门副职考
15、核结果需经分管领导批准),各部门将经审核批准的考核表汇总交人力资源部。 第十三条 评分标准及评价程序:(一)量化指标考核1、相关职能部门按时采集量化指标实际完成情况报人力资源部,人力资源部负责计算各项指标的考核得分,数据采集职责分工和指标计算公式参见绩效指标释义(附表6);2、量化指标评分标准指标完成率%60%完成率110%完成率60%完成率110%得分0分100分完成率110分(二)重点工作目标考核1、每年7月及公司年度工作会后10天内,行政办公室将上半年(或全年)各期司务会工作计划完成情况报人力资源部,人力资源部将司务会追加的重点工作列入各部门重点工作陈述内容,并按部门重点工作总体权重的1
16、0%-40%提出权重建议并除权,报分管领导批准后,组织年中(终)重点工作目标报告/考评会。各部门向公司领导班子报告当期所承担的重点工作(含司务会要求临时追加的重点工作)目标执行情况(15分钟),公司领导班子成员将各部门重点工作实际完成结果与各项活动设定的阶段衡量标准进行对比,并结合各次司务会工作完成情况,按重点工作目标评价标准进行评价,其中:总经理权重20%、党委书记权重20%、分管领导权重30%、其他公司领导总计权重30%。2、重点工作目标评价标准完成质量已完成部分的质量超过设定的目标水平已完成部分的质量达到设定的目标水平已完成部分的质量未完全达到设定的目标水平但可以弥补,对整体影响不大已完
17、成部分的质量与设定的目标水平有较大偏差,需投入较大资源才可弥补已完成部分的质量与设定的目标水平存在重大偏差,结果几乎不可用完成进度按时或提前完成全部内容110分100分80分60分0分完成计划内容的90%以上100分80分60分0分0分完成计划内容的80%以上80分60分0分0分0分完成计划内容的70%以上60分0分0分0分0分完成计划内容的70%以下0分0分0分0分0分3、重点工作目标评分可按上述评价基准连续取值,例:73分、101分;(三)流程/服务承诺评价指标考核1、各部门根据流程/服务承诺评价指标所确定的事项及评价标准,通过OA系统对流程输出部门、服务提供部门的工作质量进行评价;2、人
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