[工程科技]速达5000实施指导手册 [文档在线提供].doc

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1、概 论1第一章 实施整体规划3第一节 速达5000实施导论3第二节 实施规划3第二章 实施准备3第一节 系统调研3第二节 组织人员准备3第三节 软硬件准备及系统安装3第四节 实施资料准备3第三章 教育培训3第一节 培训方式3第二节 培训方案3第四章 速达5000业务流程规划3第一节 中小企业业务流程概述3第二节 业务流程规划3第三节 采购业务流程3第四节 销售业务流程3第五节 库存业务流程3第六节 生产业务流程3第七节 应收应付业务3第七节 现金银行3第八节 OA业务3第五章 信息编码3第一节 信息编码概述3第二节 代码规划与设计3第三节 物料编码基础3第四节 物料编码法参考3第六章 建立账套

2、系统3第一节 帐套3第二节 建立帐套3第七章 建立权限系统3第一节 速达5000权限系统3第二节 建立速达5000权限系统3第八章 帐套初始化3第一节 基础资料概述3第二节 数据初始化3第三节 进销存初始化3第四节 帐务资料初始化3第九章 启用帐套3第十章 系统正式运行3概 论在我国经济构成中，中型企业占有十分重要的地位。目前，全国工商注册中型企业数占全部注册企业数的99%，中型企业工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右。同时，中型企业经过成长的种子期与初创期后，大部分企业已经有了稳定的产品、项目，进入成长期后，原有的管理模式将不再适应企业内外环境的变化，企业迫切需要借助信息化手段

3、在企业内部形成更为规范的决策、执行与监督制衡的治理结构，以更为有效地推动企业快速、高效发展。为了帮助国内大多数中小企业，提高管理水平，掌握无限商机，参与国际竞争，继“速达3000”后，我们迅速推出了“速达5000”系列商务软件。速达5000是速达公司针对国内中型企业研发的集进销存、生产、往来管理、费用处理、财务、OA、项目进度管理、报表分析的管理应用平台。管理系统具有双重核心，即管理思想和信息技术。速达5000就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效最优。以其标准化操作流程为用户提供优化的管理模式和机制。信息系统在企业的成功应用关键就是

4、实施，速达5000的实施与大型的专业ERP的实施有着很多的不同，针对中小企业的应用，实施必须简洁、快捷、步骤明确，实施方案必须明确可行。本书通过大量的研究和统计总结了企业管理系统在应用上的成功和失败经验、教训，针对速达5000这种实用型管理软件的实施设计了一整套严谨的实施流程，来保证企业进行有效实施。速达5000实施步骤：第一章 实施整体规划第一节 速达5000实施导论一速达5000实施的概念及意义将一个企业管理软件应用到业务管理中的过程称为实施，速达5000软件的实施就是从购买软件、安装软件、编码、初始化到全面正常应用到各管理业务的过程。各子系统正常运行前的工作可统称为实施工作。速达5000

5、实施不仅仅是一个IT技术项目，它是现代管理的技术工具，是具有现代化先进管理理念的管理模式，它将推动企业管理观念的更新，促进企业经营机制的转换，提高企业管理水平，促进现代企业制度的建立。速达5000实现了信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源共享。同时，对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。实施速达5000确能有效解决企业的诸多困扰，提升企业的综合管理水平。二速达5000实施成功的关键因素实施速达5000是一项复杂和严谨的工程，它包含两部分内容：一方面是技术上的复杂性，因为产品覆盖了企业整个生产或销售过程中的主要环节，个个环节之间有着紧密的联系，牵动一个

6、环节将涉及到全局，这就要求使用者对产品有较深入的了解；另一方面是组织上的复杂性，因为产品涉及到了企业的产、供、销、人、财、物等多个部门，系统的最终用户也是各个部门，所以企业人员的培训和组织是一个非常重要的方面，系统能否应用成功，其关键在于“人的因素”。l 企业高层管理的强力支持 l 企业各业务部门的参与和配合l 企业与实施顾问的密切合作和相互理解l 合理的期望和明确的项目目标 l 沟通要充分 l 充分细致的用户培训 三、实施成功法宝：1实施速达5000系统的条件 n 接受速达5000管理方式、管理思想n 接受速达5000系统的实现方法及速达5000管理原则n 接受用速达5000来改革现行管理，

7、现行管理适应速达50002实施速达5000系统的原则 n 企业第一把手亲自抓速达5000亲自策划n 各级部门第一把手视自布置落实速达5000n 第一时间收集与录入信息n 数据准确、完备、及时四、可能导致实施失败的原因l 创建帐套时企业具体参数考虑不全导致失败l 企业基础数据初始化不正确导致实施失败l 培训后用户对软件的具体功能不了解导致失败l 实施过程中，各种单据与报表设计考虑不全l 实施过程中，不能完全按照实施计划第二节 实施规划速达5000系统和一般软件不同，首先是其功能的全面性，系统涉及整个企业几乎所有部门的业务，各部门相互之间的协调配合是软件系统实施的重点之一；其次是使用方面，速达50

8、00系统实施不仅仅是一种软件的应用，还是对企业经营模式的转变，因此实施速达5000前，一定要做必要的准备工作。 实施规划是速达5000实施的重要环节，只有清晰的规划，才可能快速的、有条不紊的进行我们的实际应用。一需要解决的问题 实施做什么？怎样做？谁来做？什么时候做？ 用户现在的业务流程？用速达5000后业务流程如何调整？ 部门的设置、功能的分工负责、单据报表由谁来做？ 帐套如何设置？各项目预设值规划。 权限如何规划？组及成员的构成，权限的合理配置。 基础资料如何收集？谁负责收集？谁负责编码与录入？谁校核？ 初始化数据的整理、核对、输入？从何月起作为期初开始始月？ 业务流程如何规划？单据如何流

9、动？ 实施时间表的计划，每一步骤开始日期，结束日期，负责人。 每一实施步骤的目标，具体措施，如何检查？二速达5000实施规划表为了便于进行实施规划，设计了整套速达5000实施规划表，该规划表，已经分门别类的将所有要做的工作列入表中，只须根据本单位情况一一填入，就可以有条不紊的进行实施工作，且不易遗漏应做的项目或工作。速达5000实施规划表包括如下内容： 速达5000实施进度计划表 速达5000单据责任表 基础资料准备进度表 帐套规划表为了做出上述规划，我们需要认真了解企业基本情况，分析管理系统的概况。根据用户的具体情况认真填写以上的表格。 三实施时间规划如果实施策划周密、用户配合，一般实施周期

10、的情况是： 小型企业：710天应该可以初步完成系统导入的实施阶段； 中行企业：1015天应该可以初步完成系统导入的实施阶段。系统进入正常运行后，首先将进入人机并行阶段，经过约一个月的并行阶段，经过一个月的机帐与手工帐对帐，如90%准确，第二个月，基本可以决定以机代帐。正式进入系统切换阶段。另外，经验表明：实施时间和并行时间不宜过长：l 并行时间长，工作量大，操作人员会对速达5000系统产生反感情绪；l 并行时间长，速达5000系统数据得不到及时跟踪，系统数据垃圾越来多，甚至变成无用的系统；l 并行时间长，每月的数据相对时，都会有补数与入数的过程，工作人员压力会加大。第二章 实施准备第一节 系统

11、调研在前期准备中，把对企业的初步了解用于后期的实施是远远不够的，要想在实施中能够比较省时和顺利的成功还必须对企业的各项业务做深入细致的调研工作，这项工作是非常重要的。分析企业现状与概况、系统目前在实施中可能出现的问题及初步设想对其的解决办法。 系统调研的内容主要包括： l 用户的概况、组织结构、基本业务处理流程、产品情况； l 用户的管理基础、管理人员水平及基础数据的标准化规范化情况； l 用户计算机使用普及程度，计算机技术人员的技术水平和所能担负的工作； l 用户拟采用的硬件设备、网络拓扑结构、操作系统、网络管理软件、打印设备等； l 用户准备建立几个系统、以及系统实施的顺序；l 用户的工期

12、要求等。系统调研的工作量还是比较大的，虽然每个企业都有很多的共性，但各自的特性也是不容忽视的，这些特性就是我们调研的重点。做系统调研时只靠实施人员的力量是远远不够的，要充分发挥企业计算机人员和业务人员的能力，让他们帮助我们完成对企业业务的调研任务。第二节 组织人员准备“人”是任何一个项目成败的关键。对于用户来说，如何搭建合适的班子来进行这个项目的实施是关键问题。而对于软件实施方来说，则同样关注能否通过建设性的协同工作，实现“外力推动”与“内力驱动”的有机结合，力图避免因组织不善、推动不力而造成损失。一人员准备1、用户总负责人（企业总经理或副总）1人速达5000系统的实施是企业管理模式、管理思想

13、、管理方式的一场变革，没有企业决策者对这一工程的认识、支持与直接参与就没有成功的可能，高层领导的承诺是企业成功实施速达5000的关键，主宰着系统的成功与失败。其主要职责是：l 提供速达5000实施的全面指导和管理l 向实施提供资源及管理承诺l 协调企业部门间的矛盾和解决瓶颈问题l 分配速达5000实施所需的各种资源2、速达5000顾问实施顾问要对项目实施的各个阶段负责，其主要职责是：l 协助客户制定速达5000实施计划和策略l 负责对企业所有相关成员进行软件培训l 负责速达5000软件的安装和调试l 负责速达5000软件技术培训和咨询3、企业实施直接负责人由企业指定专人（资讯部主管或总经理助理

14、）负责软件系统的实施，负责人应对电脑有一定的了解、在企业内部有一定的威信。其主要工作是：l 和实施顾问人员制定实施计划和日程安排l 组织、计划、协调和控制速达5000实施l 收集整理企业的各种基础数据资料l 参与制订工作准则与工作规程l 负责向企业总负责人汇报l 负责速达5000系统的安装及日常维护4、各部门操作人员人员准备非常重要，必须对速达5000系统的操作者、使用者进行分析，合理安排，或者调入能够胜任的人员来承担。l 参加速达5000软件系统操作应用培训l 掌握与本部门业务有关的软件功能l 准备并录入基础数据l 负责速达5000软件系统的单据设计及录入5、所有人员要求l 对计算机有一定的

15、了解，能进行基本的操作；l 熟悉企业运作情况；l 能尽快的了解速达5000，理解其中的概念，熟悉速达5000操作。 二建立实施组织对于具有一定规模的企业，可成立一个专门的实施组织，全面负责速达5000的实施工作。1实施组织的组成一般实施组织主要包括领导小组、实施小组和应用组三级。领导小组、实施小组和应用组的关系是环环相扣的，下层的负责人是上层的成员，如应用组的负责人是实施小组的成员，实施小组的组长是领导小组的成员，实施组织负责人是企业的一把手。 l 领导小组：由企业领导人及实施负责人组成，对整个实施的成败负责；l 实施小组：由企业副总及个部门负责人组成，负责速达5000实施的全面工作；l 应用

16、小组：由相关的职能部门的骨干组成，负责完成实施小组下达的工作。2实施组织的主要工作 部门调整：根据速达5000的功能结构，管理流程，调整企业的业务流程； 人员分工：根据速达5000的功能，确定参与系统操作人员并合理分工； 功能分工：将速达5000每一个功能落实到相应的部门、人员来负责，充分的利用软件资源； 根据以上分工调整人员。三、思想准备对实施来说，思想准备最重要，又最容易被忽视。速达5000的应用实施是企业的一件大事，它将改变我们的管理模式，业务流程，因此，思想准备是不可以忽视的。 思想准备的工作内容包括：1.召开员工大会，讲述速达5000实施的重要意义，各部门紧密合作的意义与要求；2.制

17、定实施速达5000的规范、工作要求、奖罚办法；3.人员的要求、人员分工、功能职责、时间要求。第三节 软硬件准备及系统安装一软硬件准备1系统硬件要求服务器端：CPU：P 550以上 内存：128M（建议256M） 硬盘：1G（建议2G）剩余空间客户机端： CPU：C400以上 内存：32M（建议64M） 硬盘：500M（剩余空间）2系统软件环境要求服务器端：Windows 2000 Server 客户机端：Windows 98/2000/XP二网络配置要求如购买单机版，则一台PC机即可。网络版则需拓朴网络环境，将计算机并连接成网络，并保证每台机器都能互联互通：l 在总部，架构局域网。需网络设备（

18、集线器（HUB），网卡及网线）；l 如有门市、仓库等远程部门，需要安装宽带（ADSL）、网络卡、MODEM等设备，将计算机通过网络、互联网访问在总部的服务器。如图：三系统安装1单机版安装1） 安装Interbase数据库2） 安装速达5000单机版2网络版安装1）服务器端：安装Interbase数据库安装速达5000服务器2）客户机端：安装速达5000客户端程序第四节 实施资料准备企业信息化，关键要标准化、数据化、规范化。有人说“三分技术、七分实施、十二分数据，数据的准确与否关系到企业信息化实施的成败，速达5000系统的运行依赖数据的准确、及时和完备。企业基础数据准备工作是整个系统实施过程中头

19、绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作，企业一定要提早进行数据准备并认真对待。一.经营资料准备软件系统的运行依赖于数据的准确、及时和完备。企业原有的各种管理信息，一般需要经过收集，整理、转换才能符合软件系统运行要求。因此，系统实施过程中需要一个数据准备阶段，需要准备的资料如下： 各种物品资料目录、商品资料目录 现有客户资料准备 现有供应商资料准备 存货资料准备 商品价格资料准备 财务、出纳资料准备二资料准备计划在准备数据之前，实施顾问要准备一份“数据准备文档”，在该文档中要明确如下内容：数据准备时间，范围。即何时完成，准备何时的数据，准备哪些数据。明确双

20、方责任。我们一般要求客户来准备基础数据，并保证数据的完整性、正确性（实际也只有客户自己才能做完后，才知道数据的真确与否，一定要盯牢客户完成数据的测试）；实施顾问只提供数据准备的要求、格式。1、根据速达5000系统的层次和涉及的不同部门进行划分原则，把速达5000的各个功能模块同部门挂钩。2、制定计划、确定责任人，并填写初始化资料准备进度跟踪表（见附件）。第三章 教育培训培训工作是实施速达5000的基本保证，达到让员工了解速达5000软件产品的详细功能、操作方法等，最终让每一个员工自己能够解决实施中的具体问题。在实施中应运用持续培训的办法，通过对领导层、管理层、操作层进行分层次、分重点的培训，使

21、大家逐步认识到信息化的重要性以及它强大的功能，并提高管理和操作水平，为实施信息化成功提供保障。培训工作是局部向全企业推广的过程。实施顾问主要是对项目实施小组的成员进行培训，包括软件的功能，速达5000的方法等，而最终用户的培训则要由项目实施小组成员来完成。也就是说，人员的培训是由部分人员先学习，然后，向企业推广开。第一节 培训方式一培训时机应在软件安装后进行。二培训时间12天（可根据客户的实际情况调整）。三培训地点1原则上培训都应在客户处；2如客户数量较多时，可考虑在公司定期开设培训课程，客户可根据具体情况选择报名参加培训。四注意事项1 顾问人员应在每次培训前把该次培训的时间、内容、建议参加培

22、训的人员等资料传给客户负责人确认；2 客户应根据培训人员指派建议表来安排相关人员准备参加培训，同时应准备好相应的培训环境及设施，如教室、电脑、投影仪、白板等。 第二节 培训方案在速达5000项目实施中，根据的内容、对象、目的以及方法的不同，培训可分为三个层面，具体表现在：一领导培训1培训对象及目的主要面向企业中高层领导干部、业务骨干，培训目的是让他们形成共识，理解为什么速达5000系统是管理改造项目，离不开高层领导的支持；另外一个目的就是让他们对速达5000系统有一个正确的预期。2培训内容这个培训主要为就以下几个思想与认识的问题达成共识，即：l 企业为什么要使用速达5000？l 实施速达500

23、0有哪些主要工作要开展？l 速达5000实施后的效果会怎样？可以看出，这个培训宜采用比较生动的形式，把项目管理的一些大道理讲明白讲透彻。 二速达5000软件应用在用户对项目管理的理论知识有所认识后，结合这些理论知识，需要对用户进行速达5000软件及其应用的培训。根据系统模块数目的多少，这个培训大概需要12天。培训对象是企业的核心小组、各部门负责人、IT部门成员。这个培训重在传播：l 速达5000是如何进行企业管理的？ l 速达5000的思想在各个模块中的实现思路如何？l 速达5000各个模块能做什么事情、不能做什么事情？应该注意的是，速达5000模块培训讲的不是完全结合企业的情况来讲某个用户怎

24、么使用速达5000软件，而是着重讲解作为管理工具速达5000系统是怎样帮助用户来进行企业管理的。三速达5000软件操作在速达5000详细解决方案确认之后进行，紧密结合企业实际，面向企业各个应用节点的操作人员，即速达5000的使用者，对他们进行速达5000软件的相关操作培训。由于速达5000的操作涉及方方面面，所以应该分部门、分岗位地进行有针对性的培训，如“成本会计”这个岗位的学习重点就是掌握速达5000成本管理方面的操作。这个培训要结合上机操作，详细地介绍相关窗口、功能按钮、字段含义、报表内容等等。所以，相对来说，速达5000软件应用培训是软件思想层次的、是“形而上”的；速达5000操作培训是

25、软件操作层次的、是“形而下”的。四、员工自我培训2. 认真学习速达5000操作说明书。3. 认真学习速达5000联机帮助文档。4. 以速达5000中的例子帐，反复录入各种单据，进行各种汇总。第四章 速达5000业务流程规划第一节 中小企业业务流程概述 软件系统就是用计算机程序实现企业的业务流程。速达5000的整套系统都是为实现中小企业的业务流程而设计，为达到企业的经营目的而设计。 管理的首要任务就是业务沟通，企业内部的业务沟通不良或不通畅，管理成效势必逊色。业务的沟通，在速达5000中是通过单证、单据的执行过程来实现的。一、企业的经营过程企业的经营过程是由一系列相关任务组成，这些任务按照企业的

26、管理规章和业务流程顺序执行或并行执行，最终完成企业的经营目标，如提供一种产品和服务。根据不同的需求，经营过程可以分为销售过程、采购过程、库存过程、生产过程、结算过程、产品发运过程等一个经营过程是为了实现企业某个经营目标的一个过程，它在部分或者全部组织机构和人员的参与下，利用企业资源（包括所需的物料、货品、仓库、资金、客户、供应商、单据、信息、数据、设备、软件等等），按照预先确定的规则，在参与者和组织机构之间进行文档、信息、任务的传递、处理、审核、统计，从而实现预定的经营目标。对企业整个业务流程进行优化管理，降低成本、提高效率、精益生产与效益，进行事先计划、事中控制、事后追踪。速达5000在电脑

27、化管理的基础上，用新的管理模式和业务流程改造企业原有的管理模式与业务流程，是对企业所有的资源与活动进行优化配置与效率管理。二、业务流程规划1.业务流程的定义业务流程就是按照一定的商业规则、业务关系及其先后顺序，依照规定的审批程序，逐一实现经营过程的每一个业务环节的执行过程，业务流程一般都是跨部门、跨专业、跨时间的业务执行过程。2.业务流程规划业务流程的规划，就是确定商业规则，确定业务关系，明确业务的目的、流经的部门、流程要经过那些单据、单据有那些执行过程，那些环节需要审核，谁审核等。并且要回答：这个业务执行过程要做什么？即其目的或想达到的目标是什么？这个业务执行过程是如何完成的，有那些任务并经

28、过那些步骤完成？这个业务执行过程有谁参与完成，有那些部门参与？这个业务执行过程用了那些方式或手段来完成？第二节 业务流程规划一、速达5000的业务总流程二、速达5000业务流程规划的步骤速达5000的业务流程通过设定单据核准机制、单据的操作、单据的审核、单据的执行过程来实现的，具有一整套科学的业务流程控制和完善的业务流程实现方法：1、 确定各部门的职责；2、 确定公司的业务流程；3、 确定各系统必须录入的单据；4、 确定各部门负责的单据，确定每个单据的负责人；5、 确定单据的下级单据，从而确定单据数据来源及流向；6、 确定那些单据需要打印，打印的份数，要分发的人员或部门；7、 确定单据的审核人

29、，审核时间；8、 确定当审核人外出时，如何进行代理审核的程序；9、 确定需要定期打印的报表，打印的份数，分发的人员；比如那些每日打印一份，哪些按周打印，哪些按月打印等；10、确定月结日期，月结前各部门如何核查、如何检查数据。业务流程规划步骤，如图所示： 第三节 采购业务流程速达5000的采购业务流程是可选的，用户可根据自身情况在建帐套时选择不同的流程模式，下面对2种流程模式分别介绍：一“采购收货单生成出入仓单”流程模式1流程简介在帐套选项中，选择由“采购开单生成出入仓单”时，采购与销售系统的开单方式及选择的单据不变，即严格遵守由订单 开单 出入仓单。具体流程如下：2各部门职能销售、生产等业务部

30、门：货品需求计划，货品请购计划的制定及审核。采购部门：货品的采购经办单位。仓管部门：所有有形货品的验收工作。财务部门：采购业务相关帐务处理。3相关单据【采购计划单】、【采购订单】、【采购单】、【估价入库单】、【应付款单】、【出入仓单】4采购业务流程综述1用户结合当前生产、市场销售及库存情况，对公司、部门或业务员制定的一个年度、季度、月份或某一批产品的【采购计划单】，再根据采购计划单生成【采购订单】，【采购订单】也可通过手工制作。如有制定采购计划，则系统提供同一期间内的【采购计划单】，供用户选择。2采购业务发生时，可根据【采购订单】生成【采购单】，系统提供同一往来单位的【采购订单】供用户选择。

31、3如企业的货已到，但发票还没到时，可做【估价入库单】进行处理，【估价入库单】也可根据【采购订单】来制作，系统提供同一往来单位的【采购订单】供用户选择。等收到发票后，可由【估价入库单】生成相应的【采购单】。【采购单】保存后，系统同时自动生成一张与【采购收货单】相同的红字估价入库冲回单。4【采购单】审核，采购业务完成后，根据【采购单】生成【应付款单】。5收货时，根据蓝字【采购单】生成【入仓单】，也可根据蓝字【估价入库单】生成。 6发生退货业务时，填制红字【采购单】，如是通过估计入库，则要填制红字【估价入库单】；再根据红字【采购单】或红字【估价入库单】生成【出仓单】。二“出入仓单生成采购收货单”流程

32、模式1流程简介当选择由“出入仓单生成采购收货单”时，在出入仓单的界面上，将提供“选择订单”和“执行过程”功能键，用来跟踪【采购订单】及【采购单】的执行情况。【采购订单】为出入仓单提供选择项。【采购单】（红单、蓝单）是通过选择出入仓单生成的，不能手工输入，【采购单】不跟踪退货过程。开【采购单】时，将单据界面上的单据选择由“订单和估价单”改为选择“入仓单和估价单”即可。如果【入仓单】已被【估价入库单】引用过，则在开单时，不再被提供。具体流程如下：2各部门职能销售、生产等业务部门：货品采购计划，货品请购计划的制定及审核。采购部门：货品的采购经办单位。仓管部门：所有有形货品的验收工作。财务部门：采购业

33、务相关帐务处理。3相关单据【采购计划单】、【采购订单】、【采购单】、【估价入库单】、【应付款单】、【出入仓单】4采购业务流程综述1用户结合当前生产、市场销售及库存情况，对公司、部门或业务员制定的一个年度、季度、月份或某一批产品的【采购计划单】，再根据采购计划单生成【采购订单】，【采购订单】也可通过手工制作。如有制定采购计划，则系统提供同一期间内的【采购计划单】，供用户选择。2发生采购业务时，首先由仓管部门开据【入库单】将货品进行入库处理。【入库单】可手工制作，也可根据【采购订单】生成。3货品入库后，再做采购业务单据，这时【采购单】不可手工制作，只能通过选择【入库单】生成。4如企业的货已到，但发

34、票还没到时，可做【估价入库单】进行处理，【估价入库单】不可手工制作，只能引用【入库单】生成。手工制作的红字【估价入库单】只能引用蓝字【估价入库单】生成，此单一经审核，系统将自动生成一张【出仓单】，同时给出一个提示“系统将自动生成出仓单”，在【出仓单】上给出一个标志，说明此单是由系统自动生成，不可删除，只有删除这张红单时，同时把【出仓单】删除。5等收到发票后，可由【估价入库单】生成相应的【采购单】。【采购单】保存后，系统同时自动生成一张与【采购单】相同的红字估价入库冲回单。6【采购单】审核，采购业务完成后根据【采购单】生成【应付款单】。7发生退货业务时，只能手工制作【出库单】做货品出库处理，再根

35、据【出仓单】生成红字【采购单】或红字【估价入库单】。第四节 销售业务流程速达5000的销售业务流程是可选的，用户可根据自身情况在建帐套时选择不同的流程模式，下面对2种流程模式分别介绍：一“销售发货单生成出入仓单”流程模式1流程简介在帐套选项中，选择由“销售开单生成出入仓单”时，采购与销售系统的开单方式及选择的单据不变，即严格遵守由订单 开单 出入仓单。具体流程如下：2各部门职能销售部门：订单处理的业务部门。仓管部门：负责货品的出仓。财务部门：销售业务相关帐务处理。3相关单据【销售计划单】、【销售订单】、【销售单】、【委托销售单】、【应收款单】、【出入仓单】4销售业务流程综述1结合当前生产及市场

36、销售情况，对销售部门制定的一个年度、季度或月份整体的【销售计划单】，再根据【销售计划单】生成【销售订单】，【销售订单】也可通过手工制作。如有制定销售计划，则系统提供同一期间内的【销售计划单】，供用户选择。2销售业务发生时，可根据【销售订单】生成【销售单】，系统提供同一往来单位的【销售订单】供用户选择。 3当企业进行委托销售业务时，可做【委托销售单】进行处理，【委托销售单】也可根据【销售订单】来制作，系统提供同一往来单位的【销售订单】供用户选择。业务结束后，可由【委托销售单】生成相应的【销售单】。【销售单】保存后，系统同时自动生成一张与【销售单】相同的红字委托销售冲回单。4【销售单】审核，销售业

37、务完成后，根据【销售单】生成【应收款单】。5发货时，根据蓝字【销售单】生成【出仓单】，也可根据蓝字【委托销售单】生成。 6发生退货业务时，填制红字【销售单】，如是通过委托销售的，则要填制红字【委托销售单】；再根据红字【销售单】或红字【委托销售单】生成【入仓单】。二“出入仓单生成销售发货单”流程模式1流程简介当选择由“出入仓单生成销售发货单”时，在出入仓单的界面上，将提供“选择订单”和“执行过程”功能键，用来跟踪【销售订单】及【销售单】的执行情况。【销售订单】为出入仓单提供选择项。【销售单】（红单、蓝单）是通过选择出入仓单生成的，不能手工输入，【销售单】不跟踪退货过程。开【销售单】时，将单据界面

38、上的单据选择由“销售订单和委托单”改为选择“出仓单和委托销售单”即可。如果【出仓单】已被【委托销售单】引用过，则在开单时，不再被提供。具体流程如下：2各部门职能销售部门：订单处理的业务部门。仓管部门：负责货品的出仓。财务部门：销售业务相关帐务处理。3相关单据【销售计划单】、【销售订单】、【销售单】、【委托销售单】、【应收款单】、【出入仓单】4销售业务流程综述1结合当前生产及市场销售情况，对销售部门制定的一个年度、季度或月份整体的【销售计划单】，再根据销售计划单生成【销售订单】，【销售订单】也可通过手工制作。如有制定销售计划，则系统提供同一期间内的【销售计划单】，供用户选择。2发生销售业务时，首

39、先由仓管部门开据【出库单】将货品进行出库处理。【出库单】可手工制作，也可根据【销售订单】生成。3货品出库后，再做销售业务单据，这时【销售单】不可手工制作，只能通过选择【出库单】生成。4当企业进行委托销售业务时，可做【委托销售单】进行处理，【委托销售单】不可手工制作，只能引用【出库单】生成。手工制作的红字【委托销售单】只能引用蓝字【委托销售单】生成，此单一经审核，系统将自动生成一张【入仓单】，同时给出一个提示“系统将自动生成入仓单”，在【入仓单】上给出一个标志，说明此单是由系统自动生成，不可删除，只有删除这张红单时，同时把【入仓单】删除。5业务结束后，可由【委托销售单】生成相应的【销售单】。【销

40、售单】保存后，系统同时自动生成一张与【销售单】相同的红字委托销售冲回单。6【销售单】审核，销售业务完成后，根据【销售单】生成【应收款单】。7发生退货业务时，只能手工制作【入库单】做货品入库处理，再根据【入仓单】生成红字【销售单】或红字【委托销售单】。第五节 库存业务流程一、库存业务流程综述仓库模块的单据除调价单与盘点单不需要做进出仓处理外，其他单据一经审核，都要做进出仓单，并在每张单据中都可查看到出入仓的过程。二、货品调拨作业流程货品调拨适用于各仓库之间货品的调拨，为使各仓库之间的货品调拨作业有所依循，对货品的数量进行控制。1部门职能货品部门：负责受理调拨申请及审核工作。仓库一：货品调出仓库,

41、负责货品调出的具体执行单位。仓库二：货品调入仓库,负责货品调入的具体执行单位。2相关单据【调拨单】、【出入仓单】2流程综述1调拨申请：货品部门受理调拨申请，填写货品【调拨单】。2货品调出：经办人持【调拨单】仓库一办理货品调出手续，仓库一人员根据【调拨单】填写【出仓单】。3货品调入：经办人持【调拨单】及货品到仓库二办理货品调入手续，仓库二人员根据【调拨单】填写【入仓单】。三、组装作业之货品收发流程组装是将多件货品组合装配后再形成一种新的货品用于企业生产产品的一个主要组成部分或直接进行销售，甚至于在一些企业采购的货品直接组装后就可以销售，比如一些电子行业、商业零售企业。该流程适用于组装作业的货品之

42、收发。1部门职能货品部门：负责受理组装申请及审核工作。仓库一：货品组装领用仓库，负责货品组装领用的具体执行单位。仓库二：货品组装进仓仓库，负责组装后货品进仓的具体执行单位。2相关单据 【货品组装单】、【出入仓单】3流程综述1组装领料申请：货品部门受理组装领料申请后，填写【组装单】。2组装领料：经办人持【组装单】到仓库一办理组装用料领料手续。仓库一人员根据【组装单】填写【出仓单】。3组装入库：完成组装后，经办人持【组装单】到仓库二办理货品进仓手续，仓库二人员根据【组装单】填写【入仓单】。四、拆卸作业之货品收发流程拆卸是组装货品的反相操作，是将一件货品拆卸成多件货品后再进行销售的一种货品仓储形式。

43、本流程适用于拆卸作业的货品之收发。为使拆卸作业的货品收发作业有所依循，对货品的数量进行控制。1部门职能货品部门：负责受理组装申请及审核工作。仓库一：货品组装领用仓库，负责货品组装领用的具体执行单位。仓库二：货品组装进仓仓库，负责组装后货品进仓的具体执行单位。2相关单据 【拆卸单】、【出入仓单】3流程综述1、拆卸领料申请：货品部门受理拆卸领料申请后，填写【货品拆卸单】。2、拆卸领料：经办人持【拆卸单】到仓库办理拆卸货品领料手续，仓库一人员根据【拆卸单】填写【出仓单】。3、拆卸入库：完成拆卸后，经办人持【拆卸单】到仓库二办理货品进仓手续，仓库二人员根据【拆卸单】填写【入仓单】。五报损业务流程对于已

44、损坏、保质期已过等已不能出售的货品，以及折旧期已到或损坏已无法使用的固定资产、低值易耗品，可以通过【报损单】进行处理，以达到物尽其用，物畅其流，减少资金积压及货品管理困扰。1部门职能货品部门：滞货库存报表编制和数据收集；联合质量部门查看有无滞货可资利用；追查滞货原因，拟定处理方式及处理期限。仓库：报损货品出库的具体执行部门。2相关单据 【报损单】、【出入仓单】3流程综述1仓库每月根据货品类别实施滞货专项检查，填报数据呈报货品部门，货品部门的滞货处理小组接到报表后，追查滞货原因及拟定处理方式及处理期限。2仓库接到滞货处理报告后，由货品部门开据【货品报损单】，经核准权限的人员批准扣，填写【出仓单】

45、进行报废处理。六、其它发货流程其他发货是指除销售以外的货品发货业务，如借出，对外投资转出货品，捐助等业务。1部门职能货品部门：负责受理其它发货申请及审核工作。仓库：负责货品进仓的具体执行单位。2相关单据【其他发货单】、【出入仓单】3流程综述1、其他发货申请：货品部门受理其他发货申请后，填写【其他发货单】。2、货品出库：经办人持【其它发货单】到仓库办理货品出仓手续，仓库人员根据发货单填写【出仓单】。七、其他收货流程定义其他收货是指除采购，销售退货外的货品收货业务。如接受捐赠，接受投资，借入货品。1部门职能货品部门：负责受理其它收货申请及审核工作。仓库：负责货品进仓的具体执行单位。2相关单据 【其他收货单】、【出入仓单】3流程综述1其他收货申请：货品部门受理其它收货申请后，填写【其他收货单】。2、货品入库：经办人持【其它收货单】到仓库办理货品进仓手续，仓库人员根据收货单填写【入仓单】。八领退料业务流程领(退)料单是产品生产部门领用材料物资准备进行生产时编制的原始单据，当所使用的材料物资在生产完成后还有剩余，或者生产部门已办理了生产领料，仓库已将材料发出，而后生产计划取消，则