[工程科技]绩效仪表盘.doc

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1、第一章 什么星绩致仪表盘绩效仪表盘的背景聚焦的力量 培训中的管理人员 今年夏天，我发现我十一岁的儿子哈里和他的好朋友杰克跪在马路旁边，聚精会神地盯着人行道。当我走过去看个究竟时，我看到了从他们身边不时升起了一股烟雾。他们每个人都拿着一个放大镜，正在干草堆中生火，同时，还有一些不幸的蚂蚁成为了他们这次科学实验的牺牲品。 在成长的过程中，哈里和杰克学到了很多企业没有注意到的一课：聚焦的力量。阳光总是从各个方向无害地照射，它照亮了万物和大地。然而，小孩子们发现了如果他们用放大镜集中光线到一个点上，就可以产生能使所有东西燃烧起来的能量，并且，他们可以乐此不疲地玩好几个小时。 如果哈里和杰克长大后能够进

2、入商界的话，他们很可能会忘记这一堂课。他们会融人这个企业文化，失去注意力，将精力发散得很广很远。大多数的企业有不同的业务单位、分支和部门，而每一个部门都有它们自己的产品、策略、流程、应用手段和系统来支持它们的运作，而大部分活动是拖沓冗长而又相互冲突的。这样，企业从整体上来说很快就没有了明确的战略，而朝不同的方向发展。同时，领导的更替、合并、收购和重组也会产生更多的混乱。 企业放大镜 为了解决这些问题，公司需要一个“企业级放大镜”，一种能把每个雇员的工作集中起来，使每个人可以朝着一个方向前进的方法。明智的领导是这样做的。然而，一个有魅力的管理者的声音有时也会被企业的惯性所淹没。 企业需要“企业级

3、放大镜”来集中企业核心能力和员工的行为，以此来完成以企业策略为依据制定的清晰的目标。 明智的领导者不仅仅靠着个人力量和经验采专著于企业，他们还需要一套信息系统来帮助他们每天清晰、准确地与每一位员工沟通重要策略。这一系统应该使员工更专注到他们的工作和行为中，企业的策略和目标从而得到最大化的实施和改善。它可以评估绩效，奖励积极的贡献，确定公司努力发展方向，使各小组的成员和企业的管理层向着这一目标迈进。 绩效管理系统 简而言之，企业所需要的绩效仪表盘是可将企业的战略转化为每个小组或成员的目标、标准、动机和任务。绩效仪表盘是一套真正的绩效管理系统，它使战略目标更容易得到传达的同时，商业人土也可以去衡量

4、、监控并管理为达到目标所需要的重要行为和其需要的流程。 监控 重要的商业流程和行为，当潜在的问题出现时，根据商业绩效的度量标准来发出警报。 分析 出现问题的根源，通过发觉相关及时的信息，从多种角度和不同的层面分析细节。 管理 人员和流程来改善决策，将绩效达到最佳化，促使企业向正确的方向发展。 企业变革的手段 绩效仪表盘是企业变革的强大工具。通过恰当的部署，它可以使表现不佳的企业更上一层楼。就像放大镜一样，绩效仪表盘可以聚集企业的核心能力以获得成功。它向高层管理人员、经理和员工提供了及时、相关的信息，因此，他们可以衡量、监控、管理他们达到各种战略目标的整个过程。 当今比绩效仪表盘更普遍的是平衡计

5、分卡，它主张一套系统的方法论来使企业和企业策略相结合。平衡计分卡是战略的应用，但我们很快就能看到有很多种不同的绩效仪表盘，它们可以优化运作和策略上的过程，从而促使企业在每周、每天甚至是每小时正常良好运作。 历史背景 管理仪表盘和管理舱 虽然仪表盘在车辆和其他的工具上已拥有很长的历史，但是商界、政界和非营利性机构才刚刚采用这一概念。这一趋势始于着迷于拥有“管理仪表盘”或者“管理舱”的管理者们，他们可以通过董事会议等工具来管理企业。这些管理信息系统(EIS)可以追溯到20世纪80年代，但是它们并没有起到很大的作用，因为这一系统的用户太少，并且主机或小型电脑使他们的定制和维护费用过高。 在过去的20

6、年中，信息技术大大进步。主机和小型电脑让步于客户服务器架构的系统，随后，互联网取而代之成为运行应用软件和传递信息的主要平台。伴随着经济全球化以及获得收入和利润的难度越来越大，面对挑剔的顾客，竞争也异常激烈。面对现实，管理人员采取措施改善生产工艺，提高产品质量，降低成本，但这也只是缓解了燃眉之急，并没有产生持久的价值。 优势融合 20世纪90年代，许多机构就尝试采用商用软件直接及时地获取关键信息，这个新生的领域称之为商业智能。同时，管理人员也开始采用新的绩效管理方法来掌控信息，从而达到优化绩效和创造更大的商业价值，这些绩效管理方法包括平衡计分卡、六西格玛、经济附加值、行动成本控制等。 这些创新方

7、法让管理人员相信：通过员工授权，员工会更加积极主动地工作，提供员工相关的、有价值的信息，员工就会做出更加明智的决定，这样就可以获得长久的竞争优势。其实，管理人员知道20世纪80年代的EIS很好，可是功能太局限了；不止管理人员，而是每个人都需要一个EIS。幸运的是，新的解决方案的出现并没有让管理人员等太久。21世纪初期，商业智能与绩效管理的优势融合，创造了绩效仪表盘。 市场趋势 自从2000年以来，绩效仪表盘引起了人们的广泛关注。2004年数据仓库机构(The Data Warehousing lnstitute)的研究表明，大部分机构(51)已经正在使用绩效仪表盘或者平衡计分卡，有17的机构正

8、准备采用。此项研究还表明几乎l3的机构将绩效仪表盘或平衡计分卡主要用于数据报告和分析领域。优 势这么多的机构在使用绩效仪表盘，原因就在于机构中的每个成员都从中获益，包括高层管理人员、中层职业经理人和普通职员。绩效仪表盘的主要优势包括： 传递战略 绩效仪表盘将公司战略转换成机构内每个团队，甚至每个人应达到的具体的衡量指标、目标和行动计划。每天早晨，当员工登人绩效仪表盘系统后，就会清楚地知道公司的战略和应如何完成本职工作才能协助机构取得这些目标。 调整战略 管理人员使用绩效仪表盘就像在使用一个方向盘，在前进的道路上不断微调修正公司战略。他们不会因为公司内部问题或员工罢工，从一个方向突然转到另一个方

9、向，而是能够利用绩效仪表盘做出一系列微小的路线修正，成功到达目的地。 提高可视度 绩效仪表盘可以及时收集相关数据，而且可以根据发生的事实，预测未来趋势，从而极大地提高了高层管理人员和经理人员对日常运营和未来绩效的可视度。这可以帮助公司更快地完成每月月底的财务报告，从而帮助公司避免可能会影响公司经营的意外而产生的不知所措。 加强合作 绩效仪表盘在公司内部大范围发布绩效数据，可以极大地激励不同部门的员工通力合作，比如财务部和运营部。此外，还激发普通员工和经理就绩效结果和绩效预测进行良性的对话，经理能够经常地对绩效做出有积极意义的评估)。 增加激励 有一句话：“只有能被衡量的，才能够被执行。”通过绩

10、效度量和绩效目标的公布，绩效仪表盘可以有效地激励员工在有绩效度量的领域里积极竞争。当报酬与绩效目标密切挂钩的时候，绩效仪表盘迫使员工积极自豪地工作以获得额外的收入。 上下一致的视图 绩效仪表盘通过使用简单的定义、规则，以及度量标准整合并统一企业的全部信息。这有效地避免了经理人和分析人员对于企业信息的分歧，并且使企业中的全部员工都能够获得关于企业运营清晰一致的信息。 减少成本和冗余 通过对企业信息的统一和标准化，绩效仪表盘使得企业消除了多余的信息筒仓，而这些冗余筒仓其实会破坏已经标准化的企业信息系统。一个单一、完善的绩效仪表盘可以帮助企业取消几十个甚至上百个独立报告系统、电子报表、数据集市和数据

11、仓库。 授权用户 绩效仪表盘授予用户自助式访问信息的权利和能力，他们不再需要依赖工IT部门为他们定制报告。而通过提供分层信息传递、组织化导航路径和导向分析，绩效仪表盘则帮助普通商务人士轻松完成信息的访问、分析和运用。 传递可操作信息 绩效仪表盘能够提供可操作信息，也就是说，数据能够及时地传递到用户手中。这可以帮助用户及时采取行动去解决问题，快速去帮助客户，或者在一个新的时机没有消失前抓住它。绩效仪表盘最大可能地减少了用户为搜寻信息而浪费的宝贵时间。 简单地说，绩效仪表盘在正确的时间为正确的用户提供正确的信息，以实现最优化的决策。并且，绩效仪表盘提高了企业的效率和加速汇总结果。 王座觊觎者 尽管

12、已经有很多企业实施了绩效仪表盘和平衡计分卡来进行绩效管理，但并不是所有企业都获得了成功。大部分情况下，企业会被那些炫目的图形界面搞得头昏眼花，而无法有效地通过应用完整的绩效管理原理、适用的商务智能、数据整合技术以及流程管理来建立巩固的绩效管理基础。下面即是那些不是很成功的方案所遇到的一些常见问题： 太简单 许多企业喜欢用Microsoft Excel、Microsoft Power Point，以及一些图形加强包来创建企业绩效管理系统，尤其是像策略和战略仪表盘这样的管理系统。事实上，尽管这些程序看起来很花哨，但是对于在图形中反映出的最显著的问题，这些系统却无法提供足够的数据和分析能力去让用户找

13、到问题的根源所在。 太人工化 很多企业严重依赖人工来录人大量的信息数据以更新他们的绩效仪表盘。熟练的业务分析员一周也要花费几天的时间来收集和录入这些新信息，事实上他们根本没有时间对这些信息进行分析。多数的绩效仪表盘能够自动收集和发送信息，这对企业来说是一个长期的、可持续的解决方案。 太孤立 一些绩效仪表盘只能从单一系统获取信息，或者只吸引一小部分用户。这样做的结果就是，他们只能提供一些肤浅的、狭隘的视图，而不是企业全局的视图。除此之外，这些仪表盘通常会包含一些与企业情况不符的数据和规律，这将会引起信息的混淆和混乱。 最终，绩效仪表盘能否有效只与企业所追求的管理标准相关。一个缺乏集中控制和协调的

14、企业最终只能完成一个缺乏完整性、偶尔还会出现混乱的绩效仪表盘。然而，一个有着清晰发展战略、积极的企业文化，以及完善的信息架构的企业却能够完成一个对绩效管理产生深远影响的绩效管理系统。 绩效仪表盘的组成 定 义 每一种绩效仪表盘看起来都不同，事实上也是如此，它们的功能的确各有特色。人们用各种不同的术语来描述绩效仪表盘，包括像门户、BI工具、分析程序等。这些内容构成了绩效仪表盘，不过绩效仪表盘绝不简单的只是它们中的某一种。下面是我对绩效仪表盘的定义： 一个绩效仪表盘是一种建立在企业信息和数据整合架构上的多层次应用程序，它能使企业更加有效地进行绩效度量、监测、管理。 这个定义传达了这样一种观点：一个

15、绩效仪表盘不仅仅是一张充斥着花哨绩效管理图形的图片，而应该是一个内容翔实、能够帮助企业优化管理并且顺利完成战略目标的信息系统。或者说，应该称之为绩效管理系统，这个系统就是为了有效地对企业绩效进行管理。然而，鉴.于此书的标题使用了绩效仪表盘，尽管我认为这是两个可以互换的概念，但在大多数情况下我还是会坚持使用这个名称。 开发还是购买 究竟应该自己开发一个绩效仪表盘，还是购买一个现成的，这是企业经常需要面对的一个问题。最近几年中，很多软件供应商设计提供了绩效仪表盘和平衡计分卡的解决方案。这之中有一些可以称之为绩效仪表盘，而有一些则不能。直到最近，大多数企业自己开发了绩效仪表盘，或者选择软件供应商提供

16、的工具自行定制了适合其自己需要的系统。 这本书中描述的大多数企业通过组合使用自主开发的代码和标准企业架构上运行的BI工具(例如数据库、服务器、存储系统)来设计绩效仪表盘。然而，最近两年中，部署绩效管理系统的企业经常会使用商用的、现成的产品，可能有时候企业会使用现成的软件进行系统定制，但是这种情况还是少之又少。 无论你打算自己开发还是购买一个绩效仪表盘，为你能够评价你的解决方案制定一个标准列表都是必不可少的。这本书最后的附录为这些评价标准做了一个详尽的总结，希望能对你有所帮助。 内 容 全景图：企业绩效管理 在我们深入细节内容之前，让我们退一步先从企业的角度对绩效仪表盘所在的环境做一下分析。绩效

17、仪表盘是正在浮现出的新学科企业绩效管理(BPM)中极其关键的角色。我们在第二章中将会看到，BPM包含了为了优化企业战略执行的一系列流程和应用。同时，BPM为企业提供了一个长期运作的框架，这可以帮助企业从度量绩效过渡到下一个阶段管理绩效。BPM还为绩效仪表盘的运作提供了企业层面的环境。 BPM使用了多种不同的工具来帮助企业更好地进行绩效管理，这些工具包括财务合并，报告工具，计划、预算、预测应用，绩效仪表盘，平衡计分卡等。然而，由于绩效仪表盘能够帮助管理者明确企业的战略发展目标，时刻监测企业的发展，并最终完成这些目标，因此BPM工具组合中最重要的部分就是绩效仪表盘。也就是说，绩效仪表盘能够帮助企业

18、执行他们的战略。 三种应用 从绩效仪表盘的上下关系到构成元素，大家能注意到的第一件事情就是它包括了以无缝方式紧密组合在一起的三种不同的应用。每种应用都提供了一个能以多种方式使用的特定功能。从技术方面来说，这三种应用不一定是完全不同的程序(尽管有时候它们确实如此)，但其基于信息架构建立的相关功能都是为实现用户监控、分析和管理绩效的要求而设计的。 注：绩效仪表盘由三种不同的应用组成监控、分析和管理，这三种应用提供相关的功能且包含多个组件。 监控 用户可通过绩效仪表盘参照与公司战略一致的衡量标准来监控绩效。在运营这一层面，用户可监控那些每日都能推动业务进展的主要流程，如销售、运输或生产。在战术或战略

19、这一层面，用户则可监控他们在达成短期和长期目标过程中的进展情况。 通常情况下，企业使用绩效仪表盘监控运营流程，而使用平衡计分卡监控达成策略和战略目标的进展情况。绩效仪表盘和平衡计分卡是绩效管理系统中的视觉显示机械装置，用于传递一目了然的关键绩效信息。仪表盘和计分卡是用户查看绩效数据并与其进行互动的窗口，但它们本身并不代表整个系统。尽管仪表盘和计分卡有许多相同的功能，而且人们在使用此术语时也经常互换，但它们各自却都具有其显著的特征(见焦点1.1)。 焦点1.1“仪表盘与计分卡” 仪表盘和计分卡是绩效管理系统中的图形可视化的机制，用于传递一目了然的关键绩效信息。两者之间的主要区别在于仪表盘监控运营

20、流程的绩效，而计分卡则将策略和战略目标的进展情况以图形来描述。 仪表盘 此处的仪表盘与汽车上的仪表盘极为相似。运营专家及其监督人员可通过仪表盘来监控主要业务流程中发生的事情。但与汽车不同的是，大多数业务仪表盘不是在事件发生时“实时”显示事件，而是在用户需要查看事件时显示，即“适时”显示。“适时”可指每秒、每分、每小时、每天、每星期或每月，这取决于业务流程及信息的时效性，以及信息对业务的重要程度。然而，仪表盘上的大多数元素每天都在更新，其间隔时间以分钟或小时计量。 仪表盘经常以可视化的方式通过图形或简单的图表显示绩效，如量表和仪表。但由于仪表盘图表经常进行适当的更新，所以会出现图表“闪烁”或动态

21、更改的情况。具有讽刺意味的是，监控运营流程的人员通常认为闪烁变化的图表使他们无法集中注意力，因此他们更倾向于查看数据的原始格式，就像数字或文本，可能也会以可视化图表作为参考。 平衡计分卡 相比而言，计分卡看起来更像绩效图形，它用于追踪目标达成的进展情况。计分卡通常为追踪战略和长期目标的业务管理人员显示每月已总结数据的简述，或为那些需要为其小组或项目的目标达成进展情况制定图形的经理人员显示每日和每周的数据筒述。这两种情况中都对数据进行适当总结，所以用户在查看其绩效状态时一目了然，极为方便。 像仪表盘一样，计分卡也使用图形和可视化图表，以参照目标显示绩效的状况、发展趋势和变化情况。用户在企业中的职

22、位越高，则他们越倾向于查看以可视化方式编码的绩效。然而，大多数计分卡还包含(或应当包含)大量的原文注释，这些注释解释绩效结果，介绍所采取的行动并预测未来的结果。 总结 最后要总结的是，如果此工具有助于用户和企业将注意力集中在真正重要的事情上，则无论您是称它为仪表盘还是计分卡，这一点完全无关紧要。仪表盘和计分卡都需要在单独的屏幕上显示关键绩效信息，所以用户在监控结果时一目了然，极为方便。 监控系统还“适时”为用户提供信息通常是以分钟或小时为单位，这取决于信息的时效性和制定决策需求以便相关人员采取行动解决问题或充分利用每一次稍纵即逝的机会。在第七章中我们介绍了“适时”提供信息。监控系统的其他关键元

23、素为警报和代理服务，警报可以在事件超过预定的绩效考核点时通知用户，代理服务可自动响应已知的例外情况，例如，当存货低于预定水平时定购新的库存。 分析 绩效仪表盘的分析部分可让用户以多维方式查看大量的历史绩效数据，时间可具体到某一分钟。对由监控应用程序突出显示出来的例外情况，此应用系统可让用户对其根源进行估计，并使用户识别出问题或事件的根本原因。分析系统支持多种BI技术，包括联机分析处理(OLAP)、参数化报告、查询、报告和统计建模，它高度依赖于数据集成和数据仓库架构，以便以直观、及时和可靠的方式准备和提供信息。第三章深入介绍了各种类型的BI和数据集成工具。 管理 绩效仪表盘通常在监控和分析应用程

24、序中嵌入各种管理和协作功能。管理功能支持各种正式和非正式的业务流程，这些功能可指导用户进行沟通并分享绩效信息，其目的是为了帮助管理人员掌控企业的正确发展方向，在业务单元和小组中培养改善协作关系，并在经理人员、分析人员和员工之间形成更有效的沟通和交流环境。 关键的管理应用是绩效评估会议。这些会议可以是每季度的战略会议、每月的运营会议以及个人的绩效评估会议，或者是经理人员及其直接报告对象之间的临时对话。通过使用绩效仪表盘高管的战略图、团队间的工作流程和个人的基于文档的注释等工具，为这些对话提供了方便。使用方法监控功能追踪最终用户采用绩效仪表盘的情况，以及为审核和控制目的针对系统所做的更改日志。 三

25、个层面 除了包含三种应用，绩效仪表盘还包括三种视图或信息层。就像烹调洋葱时所剥落的皮一样，绩效仪表盘可让用户逐渐剥离信息层，了解问题的根本原因。 每个连续的层面都能提供额外的详细信息、视图和视角，这样使用户更容易理解问题并且发现解决问题的步骤。这种分层的方法使用户对信息进行自我服务式的访问，并符合用户希望处理这些信息的顺序：监控、分析和检验。大多数商业用户首先希望监控例外情况的主要衡量标准，然后查看和分析有助于找到例外情况的信息，最后在采取行动之前检查详细的报告和数据。在查看顶层的信息视图并继续挖掘信息之前，这种分层的方法有助于用户快速且直观地找出事情的根本原因。 这里有三层： 简明视图 最上

26、层是简明视图，一般由图形组成，上面列出主要绩效衡量标准和异常情况的状态。当绩效超出了设置的衡量标准后，仪表盘或计分卡界面就会提示用户注意这些异常情况。提示的途径包括：在显示屏上弹出对话框；通过电子邮件、寻呼机或其他方式通知用户。较常见的方式为软件会改变与衡量标准对应的标志或图形的颜色或形状。简单地说，用户可以在此监控信息。仪表盘，计分卡或门户界面实际上就是图示的异常情况报告单。 多维视图 在中间层提供与各个衡量标准和预警报告相关的数据。用户可以使用多维分析工具，按维度(如顾客、地理分布、时间)和等级(如国家、地区、城市)来浏览数据。更通俗一点讲，这些点击工具绩效仪表盘以用户所需的分层方式为用户

27、提供信息。顶层以图表方式显示例外情况；中层让用户以多维方式查看数据或将数据“切片和切块”；底层让用户查看单个交易和运营报告。绩效仪表盘层允许用户从任何角度采查询与异常情况和发展趋势相关的数据。用户可以利用这些工具对数据进行复杂的计算，做假设分析，在图表之间来回转换。现在很多技术都支持多维分析，主要的有在线分析处理(on-line analytical processing)、参数化报表(parameterized reporting)、高级可视化工具(advanced visualization tols)。 详细报告视图 在最下层，用户可以看到详细的报告和交易记录，比如发票、产量或贸易额。用

28、户经常需要这些数据来了解问题的根源，如销售额的降低是由于订单丢了还是订单填写的不完整，或者由于销售人员恰巧生病了。在这里，用户既可以看到正在运行的营业报告，也可以时时地查询数据库或数据运行系统来获取所需的记录。获得的报告或查询结果一般会在新的视窗里打开，用户可以选择观看或打印。 层面导航 用户可以直接进入绩效仪表盘三个层面中的任一层，但是通常都是从最上层开始，然后根据用户对信息的需求，一步一步地向下按着既定的路径浏览数据。有些商务智能软件只允许用户从中层或底层开始，使用不太方便。许多用户发现中层太复杂，底层又过于详细。只有商业分析师和运营专家才觉得在中层和下层查看数据很容易。 分层传递绩效信息

29、能够满足机构内绝大部分用户的需求。这些“不定期”用户不是靠分析数字和信息为生，只是利用绩效仪表盘来监控和管理各自负责的流程。根据各自的职位和职责，用户不定期使用这些信息，也许每天或每周检查绩效仪表盘或报告就一两次。 总之，绩效仪表盘的层间信息提供方式符合这些“不定期”用户期盼已久的标准： 给我需要的全部信息，但仅是我真正需要的全部信息，而且只有在我真正需要的时候给我。换句话说，如无异常情况，不定期用户是不会来此浏览信息的；一旦有变，他们也只是想浏览相关信息，绝不愿将大量的宝贵时间浪费在寻找信息上。绩效仪表盘完全满足不定期用户的需求，简直就是为他们量身定做的。 透明导航 绩效仪表盘的目标是使用户

30、在三个层面间转换时清晰透明。这很有挑战性，因为现在使用的大多数绩效仪表盘在每一层面上用的技术和工具都不一样。这样，每个层面给人的外表和感觉就不一样，而且绩效仪表盘用起采也不像想像的那么容易。 还好，有些零售商在开始整合他们的监控、分析和报告工具这样就组成了三个层面为用户提供更自如的漫游体验。此外，用户使用标准编程架构(如.Net或Java)独立开发的各层要素也方便了导航和使用。将来，绩效仪表盘会是一个应用软件，能够在功能强大的商务智能架构中运行，而不是利用各种工具系统中的应用软件和部件组合而成的一个组合体。 绩效仪表盘的三种形式最后你需要了解绩效仪表盘的三种形式：运营的、策略的、战略的。根据层

31、面和用途，三种形式的绩效仪表盘有所区别。 运营仪表盘 监控核心的运营过程，主要用户是一线员工和其主管，他们直接为顾客提供服务或者管理机构产品和服务的创新和销售。运营仪表盘主要提供还没有被提炼的详细的信息。比如，一名在线商人会关注产品层面的交易状况，而不是顾客层面的。另外，运营仪表盘上的大部分衡量标准每天更新，可以是几分钟，也可以是几小时，完全取决于用途。因此，运营仪表盘强调监控而不是分析和管理。在第七章，描述了Quicken Loans使用运营仪表盘监控工作在总部电话中心的几百名贷款咨询员的电话活动和销售绩效。 策略仪表盘 跟踪各部门的流程和项目，这些流程和项目对机构的某些部门或某一群体来说很

32、重要。经理和商业分析师使用策略仪表盘比较各自领域或所负责项目的绩效，以及根据预算制定计划，预测或预算上一财年的收入。比如，有一个项目要降低顾客数据库中的错误，目标是在2007年前，顾客数据的正确率达到99.9，该项目就有可能使用策略仪表盘来展示、监控、分析过去12个月的进展。策略仪表盘一般每天或每周更新一次，提供详细的和提炼的数据。策略仪表盘更强调分析而不是监控或管理。在第八章，描述了国际卡车和发动机么司使用仪表盘来监控几个部门的财务和运营绩效。 战略仪表盘 监控战略目标的执行情况，经常使用平衡计分卡来进行，有时也使用全面质量管理、六西格玛和其他的一些方法。战略仪表盘的目标是保持机构不偏离目标

33、，让每个团队向同一个方向前进。据此，机构为每个团队，有时为每个人，制定了专门的计分卡。这些计分卡一般每周或每月更新一次，管理人员用这个强大的工具来传递战略，掌控运营情况，发现绩效和商业价值的主要推动者。战略仪表盘更强调管理而不是监控和分析；第九章描述了惠普技术方案集团利用平衡计分卡开发的战略仪表盘。 整合战略仪表盘 二个机构可以有各种类型的不同版本的绩效仪表盘。更有甚者，每个部门都将有各自的运营、策略、战略仪表盘。至少，我们应该使用一套通用的衡量标准和规则整合所有的绩效管理体系，并且处理来自一个共享的商务智能和数据整合架构的数据。事实上，大多数的绩效管理系统都是分开独立构建的，使用独特的衡量标

34、准和规则，使用不同的商务智能和数据整合平台。虽然每个绩效仪表盘都对机构贡献了价值，但是作为一个整体，却创造了信息混乱。第十三章会讨论如何整合各自迥异的绩效仪表盘。 绩效管理架构 绩效管理体系包括业务架构和技术架构。图1.6展示了这两个架构的要素及其相互关系。连接两个架构的纽带是衡量标准，这些标准明确定义了领先的、滞后的和诊断的商务绩效措施。 业务架构的衡量标准体现了机构的战略和策略。技术架构的衡量标准包括一些规则，决定了收集什么信息，以及何时和如何对这些信息进行汇总、过滤和计算。各个机构正是利用这些衡量标准来衡量、监控和管理它们的战略和策略的有效性，从而满足主要股东的要求。 满足机构的要求，并

35、不是两种架构中所有的要素都要使用到。实际上，只需选取各个层次上最能满足机构要求的要素就可以了。但是，机构必须在每个层面上至少选择一个要素，否则系统就无法运行。没有一个全面的、和谐的商业和技术架构，商业架构就不会制定出连续的战略、可操作的计划和准确的衡量标准，那么技术团队也不会建立一个可靠的信息系统。 业务架构 股东 如果我们分析业务架构，就会发现每一个企业都有各种不同的股东，如投资人、董事会、员工、客户、供应商和规则制定者等，他们对企业的理解各不相同，信息需求也有所不同。比如，投资人看重企业的财务价值，员工看重操作流程，而客户则希望他们购买、竞标的产品和服务物有所值，并有所回报。 战略 因此，

36、管理层根据这些不同的需求制定战略。通常会采用优势、劣势、机会、挑战分析法(SWOT)，结合战略图和其他战略制定公式，最终制定出使命、战略目标、前景、价值、长期计划和目标(在第四章将详细论述)。 策略 管理层把这些战略传递给经理和主管，他们使用各种资源包括知识、资金、人员、流程和技术来执行。接下来，经理们会制定项目、构想和年度计划预算等推动公司战略目标而前进。 衡量标准 管理层和经理们把战略和计划转化为具体的衡量标准。战略仪表盘用于检测15年的构想计划，策略仪表盘用于检测短期(数周或数月)的构想计划，而运营仪表盘则通常用于检测日常运营情况。 衡量标准主要有三种指标类型：领先型、落后型以及症断型。

37、过去，大多数公司主要在财务方面采用落后型指数判断绩效和产值。然而，企业绩效管理法和平衡计分卡更注重鼓励公司采用领先型指数，从而更有前瞻性地观察公司未来绩效，更主动地管理人员、流程和技术。我们将在第十一章详细论述。 技术架构 绩效仪表盘包括了技术的多个层次，这些技术融合起来为商务人士和股东提供了执行战略和策略所需的信息。技术构造中包括一些相互关联的元素，它们必须密切结合起来方能体现业务价值。设计者应该在每个层次选择相关元素，从而最大程度地满足目标用户的需求。 显示层 这些指标显示在绩效仪表盘屏幕的最上方，它可以是仪表盘、计分卡或访问界面，但是功能各不相同。正如我们前面所说，仪表盘主要用于监控运营

38、信息和显示警告信息；计分卡用来记录战略或策略目标的进度；门户主要汇总包括绩效衡量标准在内的各种信息。 应用层 前面提到的三种应用层(监控、分析和管理)位于显示层下方。应用层作为绩效仪表盘的打开界面和初始界面，与显示层一起使用。 数据存储层 应用层使用户可以访问系统，获得各种存储数据的信息。在运营仪表盘中，低延迟数据包括操作数据存储和缓存，是比较理想的向用户传递近乎实时信息的方式。数据仓库、数据图以及多维数据库(MDB)是最适合在策略战略仪表盘上分析历史数据的并且可被用采存储相当的文本。由于绩效仪表盘不存储大量数据，在有些情况下，它并不需要复杂的存储数据(见焦点1.2)。焦点1.2 重质不重量

39、尽管绩效仪表盘可存储数据，但这并不是成功的前提，尤其在战略仪表盘方面。实际上，一个成功的战略仪表盘所包含的数据仅有几个字节，没有一张CD碟片存储的容量大。 例如，Brown&Root是一家专门提供海洋油田钻探设备和服务的Halliburton的子公司，使用少量数据的战略仪表盘执行一项新的业务战略，成功地帮助公司走出了困境，公司从亏损状态扭转到行业第一，净收入增加了30。该战略通过整合新成立的公司的六个运营子公司，在降低客户成本的同时，获得了高利润。 Insightinformation的总裁Bill Barlberg是业务智能和知识管理的顾问，同时也是平衡计分卡方面的专家。他说，为了记录战略的

40、效率，该公司只选择了几个指标，而且没有一个要求大量数据。例如，公司对几个已经获得的合同进行跟踪，其中包括23个运营公司的整合方案。由于该公司每年只操作几个大项目，所以这些指标的数据都是通过人工计算，人工添加到战略仪表盘上的。其他关键指标还包括从整合项目中得到的利润、制定的整合项目数量以及员工对新文化的认知接受调查结果等。 对于战略仪表盘来说，信息的质量是关键，而非数量的多少。在有些情况下，公司通过少量数据便能获得有意义的业务价值，当然这并不是标准。由于战略仪表盘关注的是什么对企业更重要，所以数据的数量也就无关紧要了。公司应该选择性地使用这种虚拟仪表盘技巧，在持久的数据存储系统(EAI)中间件从

41、源系统中获得数据，通过网络移动实时更新绩效仪表盘的低延迟数据即可。此外，如前所述，可通过SQL查询指令或企业信息集成(EII)中转库直接进行查询。这两种方法都能让使用者从大量的源数据中获得指标所需的相应数据，包括分析系统(如数据仓库、数据超市、多维数据库或ODSs)、运营系统以及外源信息(包括基于XML的网页和网络服务)。 尽管策略和战略仪表盘也可直接查询源系统，加入实时更新数据或外部数据，对历史记录进行补充，但它通常使用提取、转换和转化(ETL)工具来准备分析数据存储。有些战略仪表盘在只包括少量信息时，或用户需要增加评论时，可进行人工更新。第三章将会深入讨论数据整合技术。 数据源 绩效仪表盘

42、数据可以从很多源数据中得到。很多数据源都包括运行在主机或小型计算机上的现有系统及在关系型数据库中运行的较新的商用软件。但是，如Web page、Excel表格、Access数据库、邮件信息、调研问卷、文档和注释等源数据却不包括在内。 业务IT伙伴关系 为了成功运行绩效仪表盘，业务必须与IT部门密切合作，才能创建出战略目标的衡量标准，并对比绩效与计划。由于战略和计划本身具有的可变性，业务部门只有和IT部门紧密合作，创建一套绩效管理体系，才能使其具有持久的、有意义的价值。第十四章指出了在构建业务团队和技术团队伙伴关系过程涉及的所有要点。小 结 定义 很多公司都缺乏专注，它们也会制定战略，但却不能把

43、战略信息彳艮好地传达到每个员工，而这些员工常常在没有明确战略指导的情况下，与各种交叉目标打交道。为了使企业管理更加有效，需要执行一套绩效管理体系，根据各个不同团队和个人的需要，把企业战略转化为具体的目标、指标、构想和任务。绩效系统可以为他们提供所需的信息，从而更好地检测、监控和管理关键活动和流程，达到既定目标。 运用 一套绩效仪表盘包括监控、分析、管理绩效的应用程序。监控程序是通过仪表盘、计分卡或访问界面体现的。分析程序是指通过商务智能和数据整合框架使用户自助访问所需数据，从而及时地分析绩效。管理程序允许业务用户在部门之间能够协作，从而实现绩效的长期优化。 层次 一套设计良好的绩效仪表盘可以使

44、用户从绩效指标和现状的图表向下钻研到具体信息，如有需要，甚至可以具体到运营系统的单笔交易。绩效仪表盘真正可以做到报告异常，提醒用户已经超出常规，从而帮助他们快速、轻松地找到根本的问题。 类型 有三种类型的仪表盘。运营仪表盘使一线工人和主管可以每天监控业务发展的运营流程。策略仪表盘使经理们和业务分析员直接分析历史趋势和事件，避免了在大量的信息堆里寻找信息。战略仪表盘强调了战略目标以及为了达到目标而制定的行动和任务。有时候，在战略仪表盘中，用少量数据也可获得较大的价值。 结构 绩效仪表盘是一种多层次的应用工具，建立在商务智能和数据整合框架上，可以使企业更有效地度量、监控和管理业务绩效。为了达到这个

45、目的，业务人员必须要和技术人员密切合作。一方面，业务人员需要制定连贯的战略和策略以满足股东的需要；另一方面，他们必须和技术人员合作创建出有效的衡量标准，来度量公司战略和策略的状态和进度。总之，只有两个部门携手合作，才能创建有效的绩效仪表盘。第二章 企业绩效管理角色概 览理解企业绩效管理环境选择 第一章介绍了绩效仪表盘将企业绩效置于一定环境之中，并提供了一个可视化界面和一套分析管理工具来帮助组织机构更好地监控、分析、管理企业绩效。因此，也只有在一定的环境之中，我们才能全面地了解什么是绩效仪表盘。在这种情况下，所谓的环境是一个新兴的学科和技术解决方案，称为企业绩效管理(Business Perfo

46、rmance Man-agement，简称BPM)。BPM正迅速成为企业领域中耳熟能详的新名词。它是一个企业战略，将许多相关的管理学科、管理过程、管理工具有机地结合起来而形成的统一整体。绩效仪表盘在BPM中起着举足轻重的作用，展示了BPM最可视的一面。 概念混淆 不幸的是，对于BPM的认识还有很大的混淆。这主要源于BPM涉及多个在企业中已使用的过程和应用软件，包括从战略规划到财务合并和报表，从计划预算到预测建模，从商业智能和报表到仪表盘和计分卡。一听到BPM这个概念时，经理们就会大声说：“这几年我们一直在用的就是这个啊。” 但是，绝大多数的企业没有将这些过程和应用软件有机整合起来即通过统一的战

47、略技术架构推动企业各层面来实现共同的中长期目标。另外，孤立地实施BPM流程和应用软件，在企业中只能产生局部利益，而不是整体价值。 多种简称 混淆还源于行业专家对于什么是BPM众说纷纭，更不用说给其下一个准确的定义了。许多专家和用户喜欢称其为BPM，但也有用其他名称的。领先的技术研究公司Gartner Group称其为公司绩效管理(Corporate Performance Management)，一些主要的软件零售商称其为企业绩效管理(Enterprise Performance Management)。 更添乱的是，许多企业采用绩效管理流程来测量和评价员工是否达到人力资源部门设定的目标，进而决定员工的奖金和收人水平。BPM的确包含了个人绩效计划和审查，但远不止这些。还有，许多软件经销商用BPM代表企业流程管理(Business Process Manage-ment)，这是一个相