项目矩阵组织结构人力资源管理.ppt

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1、项目矩阵组织结构人力资源管理培训,制作部门：人力资源中心规划部制作日期：2010年6月,秘密,EHR-P系统操作,项目矩阵组织结构及人力资源管理,项目人力资源管理流程及规则,1,2,3,Agenda,项目人力资源全生命周期管理,03,术语与定义,02,建立项目矩阵组织结构的意义,01,02,项目矩阵组织结构及人力资源管理,1,建立项目矩阵组织结构建立及优化项目人力资源管理流程,搭建全类别项目人力资源管理综合信息平台支撑项目人力管理工作,提升项目人力资源配置及管理效率营造与构建项目管理和谐文化,3,1,4,EHR-P,2,实现项目全生命周期人力资源管理指导项目经理进行项目人力资源管理活动,意 义

2、,建立项目矩阵组织结构的意义,01,5,员工标签：二维性来自于行政线（职位）+项目线（项目成员角色）相对动态和变化，具有周期性服从行政领导和项目经理双向工作安排，并接受行政线和项目线双线考核,员工标签：一维性来自于行政线（职位、岗位）相对静态和稳定服从行政线领导工作安排，接受行政线单线考核,建立项目矩阵组织结构的意义,01,资源部门,项目经理,工时,项目与非项目工时,EHRP系统,项目矩阵组织结构,是指一个项目内各子项目及各成员之间的相互关系，即项目组织框架体系。其实质是基于人力资源管理范畴的项目构成、角色、权责关系、管理流程及项目内部协调、控制以及决策机制等。,指完成项目各业务活动的项目成员

3、所对应的行政部门。,员工在实际工作中所投入的工作时间记录。,营销类项目项目经理包括一体化项目经理、运维托管项目经理；研发类项目项目经理包括产品经理、平台经理及预研经理。,项目工时，是指员工参加项目工作所投入劳动的客观时间记录。非项目工时，是指员工没有参加项目工作但参加日常行政工作的客观时间记录，如参加培训、会议等。,项目矩阵组织结构人力资源管理系统，建立在HR-ONLINE上。,TMS系统,ATM系统与工时系统合并后为员工时间管理系统，简称为TMS。,术语与定义,02,02,项目成员派遣/释放,项目成员工时管理,项目成员组织架构/计划,项目成员矩阵考核,项目立项项目经理任命,项目成员考核运用,

4、项目人力资源全生命周期管理,EHR-P,项目人力资源全生命周期管理,03,营销类项目,研发类项目,职能类项目,职能类项目,营销类项目,研发类项目,管理类项目流程优化类项目,从类别上，分为战略项目当期项目从产品维度上，分为系统设备类项目服务类项目终端类项目,HPPD项目，包括：产品开发项目平台开发项目技术开发项目手机TSP项目,手机产品类项目人力资源管理模式参照研发类项目,运维托管类项目尽可能纳入营销类项目项目化运作范畴，未纳入的参照职能项目管理模式,维保类、技服类项目是否纳入营销类项目化运作范畴有待讨论，暂时参照职能类项目进行管理。管理类项目与流程类项目主要参照营销类项目运作模式进行管理,待公

5、司项目管理整体成熟度趋向协同时，公司所有项目将循序渐进地逐步纳入项目矩阵组织结构人力资源管理范畴。,项目人力资源全生命周期管理,03,人力资源中心,规划部,组织部,HR三部,HR二部,HR一部,规划部,组织部,HR三部,HR二部,HR一部,01,统筹建立项目人力资源管理机制、制度建设以及信息管理平台的建立；牵头梳理及优化项目矩阵组织结构人力资源管理流程，制定相应的管理规则；牵头相关部门协调处理项目组或资源部门人力资源管理领域的重大问题，同时 给予政策性指导。,规划部,统一规划及制定研发类与营销类项目项目经理培养计划，建立项目经理人才梯队，建立及充实项目经理人才库与资源池；梳理项目经理任命管理流

6、程，负责事业部级以上营销类/研发类项目项目经理 任职资格审核并报批发布。,组织部,HR一部参与项目人力资源管理流程的优化及细则的制定；制定研发类项目项目管理核心成员的培养计划并推动实施；负责研发类项目经理任职资格的审核并报批；协调处理项目组或资源部门升级的涉及人力资源管理领域的相关问题，同时给予政策性指导以及服务支撑。,HR三部参与项目人力资源管理流程的优化及细则的制定；制定手机研发类项目项目管理核心成员的培养计划并推动实施；负责研发类项目经理任职资格的审核并报批；协调处理项目组或资源部门升级的涉及人力资源管理领域的相关问题，同时给予政策性指导以及服务支撑。,HR二部参与项目人力资源管理流程的

7、优化及细则的制定；制定营销类项目项目管理核心成员的培养计划并推动实施；负责片区级及以下营销类项目项目经理任职资格的初审并报批；协调处理项目组或资源部门升级的涉及人力资源管理领域的相关问题，同时给予政策性指导以及服务支撑。,产品研发技术部,销售PMO,公司PMO,参与项目人力资源管理机制的建立、制度建设以及信息管理平台的建立；参与梳理及优化项目矩阵组织结构人力资源管理流程，同时制定相应的管理规则；制定项目经理等项目核心成员具体的培养计划，协调体系资源，推动事业部级PMO完成人员培养以及项目人力资源管理相关工作的完成负责；协调解决项目组或资源部门升级的重要问题，给予项目管理政策性指导及支撑服务。,

8、参与项目人力资源管理机制的建立、制度建设以及信息管理平台的建立；参与梳理及优化项目矩阵组织结构人力资源管理流程，同时制定相应的管理规则；制定项目经理等项目核心成员具体的培养计划，协调体系资源，推动各技术部完成人员培养以及项目人力资源管理相关工作的完成；负责协调解决项目组或资源部门升级的重要问题，给予项目管理政策性指导及支撑服务。,协同人力资源中心，统筹建立项目人力资源管理机制、制度建设以及信息管理平台的建立；配合人力资源中心，梳理及优化项目矩阵组织结构人力资源管理流程，制定相应的管理规则；与相关部门处理项目组或资源部门升级的重大问题，同时给予项目管理政策性指导；统筹规划及制定项目经理培养计划，

9、协调资源，建立项目经理人才梯队，建立及充实项目经理人才库与资源池。,公司层面,产品研发体系各研究院技术部、手机产品体系技术管理部、事业部PMO,协助配合项目管理人员培养任务，完成各阶段人员培养目标；负责各院研发类项目经理任职资格初审。协助配合项目人力资源管理机制的建立、制度建设以及信息管理平台的建立；参与梳理及优化项目矩阵组织结构人力资源管理流程，同时制定相应的管理规则；制定院/事业部项目经理等项目核心成员具体的培养计划，协调院/事业部资源，推动完成人员培养以及项目人力资源管理相关工作的完成；协调解决项目组或资源部门升级的问题，给予项目管理政策性指导及支撑服务。,制定并优化项目成员矩阵考核以及

10、项目奖分配管理流程，制定并完善相关管理规则，并且推动实施。,考核办,开发、优化EHRP系统，维护系统并确保系统稳定运行，同时推动各系统与EHRP系统的互通互联。,IT中心,资源部门,根据项目线的资源管理计划，制定并完成本部门人员培养及输出计划，为项目组及时输送符合资质的项目成员。,EHR-P系统操作,项目矩阵组织结构及人力资源管理,项目人力资源管理流程及规则,1,2,3,Agenda,项目矩阵组织结构人力资源管理核心流程,1.启动（项目立项）,01,项目经理任命,4,5,6,2.项目经理任命,项目立项完成，项目相关信息（如下）同步至EHR-P系统，其中通过项目经理资格审核的将通过正式文件发布任

11、命。,研发类、营销类项目经理任命管理统一归口人力资源中心管理、更新和维护。,拟任命项目经理所属直接主管部门完成任职资格初审后报人力资源中心进行任职资格复审并报公司领导审批发文。,项目经理任命自任命文件发布之日起生效，项目经理信息由人力资源中心在EHRP系统中录入。,项目指委会/决策团队或行政线主管提出项目经理变更通知，由项目所属直接主管部门审核确定。,项目所属直接主管部门需定时更新项目经理任免信息，通过人力资源中心审核报批后由人力资源中心在EHR-P系统进行及时更新及维护。,3.项目团队组织架构（项目人力资源计划）,具体说明,项目团队组织架构（项目人力资源计划）,项目经理正式任命生效后，EHR

12、-P系统自动发送NOTES邮件告知项目经理。项目经理需尽快建立项目团队组织架构（包括项目核心成员、项目一般成员等）以及项目成员责任矩阵和沟通计划。项目需制定项目人力资源计划，包括项目成员角色、数量、资源部门、使用时间等重要内容。项目月度人力资源计划，在每月25日前，项目经理（如项目配有项目HR经理，由项目HR经理协助）制定下月项目人力资源计划，并将计划结果事先知会派遣人员所在资源部门。,4.项目成员派遣/释放,项目成员派遣/释放(1/2),项目经理与资源部门就项目成员派遣角色、名单、数量、使用时间等进行充分沟通，项目经理需在EHRP系统提交项目人力资源派遣申请。资源部门根据项目排序表以及部门员

13、工工作计划等，在EHRP系统中确定/调整项目人力资源派遣申请。项目经理未按要求提前与资源部门就项目人力派遣资源计划进行沟通，资源部门依据部门员工工作计划等情况，有权对此资源派遣申请做出驳回。资源部门需及时向员工沟通工作安排，资源派遣计划生效前，员工应把相关工作安排好以投入到计划的项目活动中，资源派遣计划生效前项目成员必须到项目组报到。项目经理或委托人合理安排项目成员具体工作，监管项目成员的任务完成情况，同时给予必要的工作指导。项目进行中，项目经理根据项目进展情况适时调整资源派遣计划，对于需提前释放的项目成员，应及时知会资源部门。,具体说明,项目成员派遣/释放(2/2),如项目经理希望延用项目成

14、员，需提前制定项目人力资源派遣计划并提出申请。项目成员资源派遣计划到期时，若项目经理未提出人员续用计划的，项目成员将自动离开项目组回到所在资源部门，并在资源派遣计划到期日结束项目的工时填报。项目经理制定资源计划提出派遣申请且并经资源部门确认，但项目成员没有及时报到或部分/完全没有参与到项目工作中，项目经理可选择与资源部门沟通要求资源部门尽快解决并落实员工到位问题，或是提前释放并要求资源部门及时补充新项目成员，或是将问题升级处理。项目经理制定资源计划而资源部门无法满足时，项目经理可将问题逐级升级到项目直接主管部门，主管部门根据项目重要性并综合考虑资源部门人员使用状况（如项目人力支撑率、项目人力负

15、荷率等指标）以及员工工作计划等给予协调。对于资源派遣过程中出现的异常情况，各级PMO需要详细了解，必要时并给予协调处理，联合人力资源中心根据问题严重程度，对过错方给予预警、警告、通报、处分等处理。,5.项目成员工时管理,项目成员于每周一周三完成上周个人项目工时和非项目工时填报，项目经理在周五完成项目成员项目工时的审批，项目成员项目工时也可由其汇报人进行审批（非项目工时由员工所在部门管理干部进行审批）,对于未审批通过的项目工时，项目成员根据项目经理的审核意见，于下周周一周三之间完成线下沟通和修改工时数据（工时于工时发生之日起两周内固化）,项目经理/员工所在部门管理干部应在规定时间期限内完成工时的

16、审批，逾期（两周内）未处理的，系统将默认对应时段的工时为有效数据。,工时数据固化后，如仍需补填、修改的，经项目经理与项目成员线下沟通确认后，可向所属事业部PMO提出调整申请。,每月项目成员需在TMS系统中完成工时数据的填报，相应审批人审批成为员工月有效工时，员工有效工时是员工月浮动薪资的重要参考依据。,24,1,工时数据与海外补贴挂钩（海外员工）,工时数据与海外差旅补贴,工时数据与海外常驻补贴,海外常驻中方项目类人员必须全程填报工时（非项目类人员可选）项目类人员的工时数据与其海外常驻补贴强制挂钩：日常海外常驻补贴依据工时数据按月核发；长期补贴按半年度核发核发规则：查看,出差海外中方员工（项目类

17、人员）必须在差旅期间全程填报工时项目类人员的工时数据与其海外差旅补贴强制挂钩：海外差旅补贴经由工时数据校验和直线领导审批后在次月核发核发规则：查看,重点,25,2,工时数据与海外常驻补贴（海外员工）,发放规则,100%,50%,0%,员工当月有效项目工时总数当月应投入工时总数的80%，100%发放当月日常外派常驻补贴,应支出工时总数的50%有效项目工时总数应投入工时总数的80%，发放当月日常外派常驻补贴的50%,注：有效项目工时总数：由项目成员自主申报并经项目经理认可的工时总数。注：应投入项目工时总数：当地当月法定工作日减去经审批的非项目时长。,员工当月有效项目工时总数当月应投入工时总数的50

18、%，不发放当月日常外派常驻补贴,26,3,工时数据与海外常驻补贴（海外员工）,海外常驻中方项目类人员的海外补贴发放严格以其工时数据为依据，并在项目成本中列支,除伙食补贴按月单独发放外，其余类别的海外补贴全部强制和工时数据挂钩,日常海外补贴（含基本补贴、艰苦补贴、特殊补贴）按月核发；长期海外补贴按半年度核发,相关说明,27,4,工时数据与海外差旅补贴（海外员工）,发放规则,流程说明,员工差旅期间有效项目工时总数差旅期间应投入工时总数的80%，100%发放差旅补贴 应支出工时总数的50%有效项目工时总数应投入工时总数的80%，发放差旅补贴的50%有效项目工时总数应投入工时总数的50%，不发放差旅补

19、贴,出差海外中方员工当次出差结束回国后，在FOL财务在线上提单报销 工时审核小组依据FOL财务在线上显示的员工当次海外出差的工时数据和系数，进行审批 审批通过后按照原流程发放差旅补贴,28,5,工时与矩阵考核、项目奖等挂钩（所有员工）,以项目成员自主填报并通过审批的项目工时数据作为项目奖金分配的核心依据,项目类人员须全程填报项目工时，无工时数据的项目成员无项目奖分配资格,项目关键岗位纳入矩阵考核，工时数据作为项目员工项目线考核的重要依据,人力成本的项目预算与核算偏差度作为独立的考核指标影响项目奖金发放,核心依据,分配资格,矩阵考核,项目成本,29,6,工时数据与考勤挂钩（所有员工）,工时管理系

20、统,ATM考勤系统,实现全员填报工时：项目工时由项目经理审核非项目工时由行政领导审批工时系统与ATM考勤系统关联整合，双方数据实时交互,完整的工时数据（考勤数据）与薪资强制挂钩,员工项目工时与非项目工时合计为完整的工时数据（考勤数据）,回顾：项目矩阵组织结构人力资源管理流程,项目立项后，项目经理制定项目人力资源使用计划，并向资源部门提出资源派遣申请。,项目经理每月制定项目人力资源月度使用计划，如项目成员发生变动，需向资源部门提出项目成员派遣申请。,资源部门提供的项目人员到位后，项目经理应合理安排项目成员工作，监管项目成员任务完成情况，按时审核项目成员项目工时。,项目经理对项目成员在考核周期内的

21、工作表现及业绩进行评估，并将月度评估结果录入EHR-P系统。,项目经理根据项目成员项目中的角色、工时以及矩阵考核，分配项目成员项目奖。,处理项目成员项目工时、矩阵考核、项目奖方面的申诉,01,01,与项目经理就项目资源计划进行充分沟通在EHR-P系统上确认/调整项目人力派遣申请安排员工参加项目工作。,按时完成所辖部门人员非项目工时的审批。,01,项目成员接受资源部门工作派遣后，合理安排工作并按计划完成。项目成员按时填报工时（项目工时与非项目工时）每月在TMS系统中确定/调整工时。项目成员对工时、矩阵考核等如有异义，可向项目经理提出调整申请以及申诉。,项目成员矩阵考核,项目成员项目奖励,流程与规

22、则待确定，系统未上线。,流程与规则待确定，系统未上线。,6.结束（项目关闭）,项目关闭后，所项目具有的TMS系统所有功能及权限会自动关闭，项目组成员释放回原所在资源部门。,EHR-P系统操作,项目矩阵组织结构及人力资源管理,项目人力资源管理流程及规则,1,2,3,Agenda,HRM-TMS工时填报,IOA,ECC,PPM,项目信息,人员/项目信息,1,2,3,PPM项目人力派遣,研发项目资源调配结果,工时数据,形成项目线组织机构,形成矩阵考核,4,HRM-HOL,项目化运作业务全景,1.任命项目经理；2.项目人力调配；3.项目工时填报；4.项目考核奖励；,PPM,研发项目工时数据,查询待登记的项目,说明：此处的项目数据来源是项目线组织架构里的项目（有些状态的数据不关注）,项目经理变更,可新建/变更资源计划的项目,新增或变更资源计划,单条新增/修改项目人力资源,说明：项目角色需要预先在系统定义好（目前取工时系统的角色）,批量导入项目人力资源,行政部门审批项目人力资源调配计划,审批页面,说明：可以批量审批，不同意必须填写原因,可手动（提前）释放,说明：资源按计划自动释放,可以查看项目成员的详情,为项目授权,项目成员查看我的项目,审批日志查看,秘密,