商务运营管理关键词与专业术语.doc

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1、 商务运营管理关键词及专业术语 第1章：运营管理引论运营：公司将一系列的输入转化为组织顾客所需要的产品和服务的过程。输入-输出循环：将包括土地、劳动力、资金和企业家在内的输入转化为商品或服务输出的方式（商品或服务也可以作为其它过程的输入）。生产要素：生产商品和服务需要的资源，包括土地、劳动力、资金和企业家。企业战略管理：指企业为实现战略目标而制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态协调 和组织【管理】过程。土地：包括所有自然资源，含地下矿藏、水和海中的鱼。劳动力：所有工作的劳动者的体力和脑力技术能力。资金：企业所拥有的、用于更方便和更有效地制造产品的一切。企业家：能够组织其他生产因素启动

2、生产过程的人。他们的努力如果失败，则承担损失风险；如果成功，将会获得利润回报。转化过程：在运营过程中将输入变为输出。运营管理：涉及任何商业组织中输入-输出循环的有效管理。前台：工作人员直接接待顾客的地方。后台：支持工作人员不接触顾客而改进产品和服务的地方。运营经理：为了确保组织有效运营，负责过程设计、工作计划与实施的人。过程设计：关注生产或服务提供的实物背景，如厂房和机械设备。工作计划：涉及制定各类作业程序，以展开公司各项计划的工作。实施：确保计划和意图得到实际执行。制造过程选择：公司必须做出的关于所用生产方法的决策。标准化产品：公司生产的同样的产品，通常以低价、打量销售。生产多样性：公司生产

3、的可广泛选择的不同产品，经常以低产量输出、高价格销售。定制化产品：为特定的顾客生产的个性化产品。以产品为关注焦点：公司特别关注顾客购买的产品。以过程为关注焦点：公司特别关注如何提供服务。大规模服务：大量顾客尽快通过服务过程，价值增值在后台实现，以产品为关注焦点，提供标准化的产品和服务。单店式服务：努力应对大量顾客同时适应单个顾客需求的服务。专业化服务：满足顾客的专门需要的服务，通常成本较高。成本：制造商品或提供服务所支出的货币数量。固定成本：不论生产多少数量的产品都不变的那部分成本。租金、税率、保险。可变成本：随着产量的多少而变化的那部分成本。不生产其为0，量增、可变成本增。总成本：制造商品或

4、提供服务的所有成本。=固定成本+可变成本平均成本：制造单位产品的成本。=总成本/生产数量收入：从销售产品或提供服务的业务中收到的货币数量。平均收入：销售每单位的产品所得到的货币数量，即销售价格。利润：从全部销售收益中扣除全部成本后盈余的货币数量。单位利润：=平均收入 平均成本亏损：当总成本大于总收入时出现损失，企业为弥补其成本不得不支出的额外货币数量。盈亏平衡分析：研究在可能的产量水平下成本与收入之间关系的一种方法。以便确定刚好能够弥补成本销量和输出水平，同时也表明实际生产和销售量比这个数字要么多要么少。影响其分析的缺陷是无法绘制企业拥有的库存水平；盈亏平衡图：描绘盈亏平衡分析的一种可视化方式

5、。盈亏平衡点：既没有盈利也没有亏损时的输出水平。总收入=总成本制造运营：输入输出循环 输入： 输出：物料 产品人 相关服务设备建筑物 - 运营 -资金财务补充：运营必须增加价值并盈利、关注现金流的及时性知识信息上图表明：运营是组织的中心；运营与所有员工有关；运营依赖多个学科；运营要想盈利，必须精心管理；知识包括：顾客需求；过程的技术能力运用；工作安全性：法律、环境；资源可用性； 经济、社会和政治环境趋势；实物和财务现金流资本运营输入- 运营 - 产品及服务输出运营输入付费 - -来自顾客的收入 利息、红利、还款 服务运营输入-后台-前台 -顾客 - 服务过的顾客 和相关物料输出三种类型的制造过

6、程：生产线或者大规模生产；批量生产；加工车间生产或包工生产； 制造过程的选择（图） 高多样性 加工车间生产 批量生产 生产线或者大规模生产 低多样性 小规模 大规模&在高度劳动密集型下，运营经理必须在下列领域有效：人员的招聘、培训和福利；制定标准化工作程序；满足顾客多样化需求的同时，为工作人员排程；控制不同工作、地点的员工；管理组织的成长或者衰退；&在机器设备基础下，运营经理必须在下列领域有效：有效投资技术飞速变化的领域；使服务能力的投资与多变的顾客需求相匹配；控制服务过程，包括设备和顾客的安全；&在高定制化下，运营经理必须在下列有效：保持质量；管理有自主权的服务提供者；&在低定制化下，运营经

7、理必须在下列有效：确定标准化服务；以低成本保持质量；盈亏平衡图特征：1.在一定时期的工作总量是有限的；2.固定成本与产量无关；3.产量增加，可变成本上升；4.利润=收入 成本；5.盈亏平衡点出现在收入等于总成本时的产量水平；对盈亏平衡点的影响：固定成本增加；可变成本率下降；销售价格上升；初期成本：含直接劳动力成本+生产过程中原材料费用+直接费用；不含工厂间接费用；将原材料从供应商运输到公司厂房发生的费用应计算在公司初期成本； 第2章：质量管理关键词1.质量与顾客：产品属性：从一个产品本身发现的那些特征。产品性能：产品如何很好地实现其各项功能。服务特性：卖方提供给顾客的帮助的数量。担保：产品保证

8、的时限和范围。交付可用性：何时交付产品；总价格：具有竞争力的价格；符合性质量：从产品或服务满足明示的要求的角度观测质量。2.产品质量：传统与现代追求质量方法供应链：从产品生产到产品提供的一系列过程连接起来形成的供应链条。全面质量管理：它以确保供应链上将每个过程能够正确地执行为基础的管理方式。产出率管理：确保最大比例的将无缺陷的商品提供给顾客的过程。验收抽样：指检验制造产品的样本以判定产品的总体的质量水平。统计过程控制：基于所有输出工作进行抽样，不仅检出缺陷，还关注过程输出趋势的方法。 为处理存在的问题而设计的一项关键技术，它提供了一个合适的过程控制系统。它针对某个过程的持续绩效采取控制措施。监

9、视质量成本：报废、返工、更换、检验、管理成本；标杆超越：学习最佳惯例，确定最低可接受标准，以最小的成本达到要求的质量。完成这些以后，公司就确立了生产特定商品的最好惯行。质量管理标准：英国BS；3.服务质量：SERVQUAL：包括可靠性、响应性、能力、可访问、礼貌、沟通、可信性、安全、理解、有形性等一系列因素构成的服务质量模型。差距分析：确定我们期望接受的服务与实际接受的服务之间存在差距的原因的过程。 满意=感知 期望公共部门服务背景：近几年开始接受它的服务角色。 服务质量的动态性顾客需求和期望 - 顾客需求和期望顾客对未来满意的感知 顾客满意度设计的产品和服务- 实际产品和服务+顾客参与设计过

10、程 运营过程 第3章：计划与控制控制系统：建立适用的信息系统校准各项行为。控制环：运用可用的数据，检查受控过程的流程，并与确立的标准进行比较。比较实际发生情况的统计数据和标准所期望的结果，然后提出使实际绩效与标准匹配的建议.过程：受到控制的系统的一部分。输出：过程的结果并可作为控制的基础。测量：基于输出收集适当的数据，常常按例行的时间间隔进行。统计数据：从所收集的输出数据中获取的信息，为了与既定标准进行比较，有可能利用几个不同时期的数据。标准：反映过程输出期望的规定。比较：考虑实际绩效与期望绩效之间的差异。输入：过程需要的各种类型的投入，如物料、资金、财务输入。其特性决定过程实际绩效。业务流程

11、再造（BPR）：为促进实施快速变革而设计的系统。它运用了一系列标准化的操作计划和系统分析技术。改进质量的策略石川图：旨在识别过程中存在的问题。表明潜在的因果关系及进一步系统分析的基础。职位设计与激励：其目的在于形成一种工作方式，满足顾客的目标或规格，同时满足组织目标，如成本和生产率，并被完成工作得个人所接受。必须在顾客需要、组织需要和员工需要之间达成平衡。一项令人厌烦的任务通常需要高工资作为激励因素，而高生产力通常会收到财务回报。维修工艺学：它支持广义的维护观点。英国标准BS3811（1984）将它定义为：维修工艺学是将管理、财务、工程、建筑以及其他方面的实践应用于实物资产，以寻求其经济的寿命

12、周期成本的综合体。这种实践涉及厂房、机器、装备、建筑物及其结构的可靠性与可维护性的规范与设计，涉及其安装、试运转、运行、维护、调整和更换，涉及其设计、绩效和成本的信息的反馈。 改进过的控制环（图） 输入 输出 过程 测量 决策制定者 统计数据 环境影响 报告 比较 标准 标准的修订制造过程改进领域：检测程序；物料及其移动；搬运；包装；改进服务取决于以下因素：人际交往技能；知识；系统； 服务质量决定的因素（图） 服务提供者 知识和技能 服务提供者 系统支持和 人际行为 售后服务支持 石川图 引起问题因素 引起问题因素 主要问题 控制技术流程：设定目标；行动方案；【质量是改进产品质量和产出（合格）

13、率，还是扩展到供应商、组织责任、薪酬体系】数据收集：输入与输出；控制图与统计过程控制；人员管理：人力资源管理；职位设计与激励；支付营运人员报酬；培训、教育和发展；日本的管理；（终生雇佣制、年工序列制、工会制）特点如下：工厂场所和办公技术。（质量圈）产业结构与西方不同。组织结构和职业路线不同。工作态度、价值观和工作方式不同。历史和文化不同。变革管理；障碍有： 管理良性循环图高级管理层对未来计划的态度； 有效全公司正式的变革战略缺位； 管理人员开发管理整合不良；公司内部培训过程不良； 管理工作态度不良； 利润率高士气高 适宜的知识 按时完成计划 态度和系统 有竞争力的系统 管理恶性循环图 缺乏培训

14、管理 人员开发 利润率低士气低 计划不佳 危机管理 缺乏创造性 过时的系统 不良的变革管理变革管理的能量在开发技术系统（比如先进制造技术）中尤为突出。人力资源管理：职位设计；工作测定薪酬体系与结构；报酬制度教育和培训；在职与其他培训通用人事问题；招聘培训劳资关系；工会&制造技术包括领域：1.利用切割、化学处理、混合、组装等环节直接转换物料；2.机器人、输送机进行物料搬运；3.物料储存和取用；4.自动化检验和测试；5.产品设计和工程设计；6.制造过程设计；7.生产管理系统；8.成本管理和报价编制系统；&服务技术：1.自动取款机；2.激光外科；3.计算机辅助学习；&办公技术：1.基于计算机的信息系

15、统的使用；2.电子通讯系统的使用；与运营经理有关：技术如何促进生产和服务运营过程；管理工作中如何让技术有直接帮助；&投资评估关键事项：1.衡量投资成本和效益最好的依据是什么；2.公司如何才能处理现金流变动的时间差异；3.如何将风险分配到各种计算中；&保持技术系统的绩效方法：1.英国标准BS3811（1984）维修工艺学；2.全面生产维护（TPM）;A总效率分成3方面：1.作业时间比率；2.质量；3.标准速度和可运转时间的关系；B引起组织混乱的3个方式：1.故障；2.退化；3.逐步淘汰；C组织通过以下方式来解决上述问题：1.增加可靠投资；2.引入绩效监控系统和统计过程控制；3.计划维修； TPM

16、- 设备总有效性 内容 计算公式 数据 计算值A.运转时间（分钟） 480B.计划停机时间（分钟） 20C.加载时间（分钟） A - B 460D.停机损失时间（分钟） 60E.运营时间（分钟） C - D 400T.作业时间比率 EC100% 86.96%G1.所加工良好品数量 392G.所加工部件总数量 400H.数量比率G1G100% 98.00%I.每个品的标准周期时间（分钟） 0.5J.每个品的实际周期时间（分钟） 0.8M.作业速度比率 IJ 0.625F.实际加工时间JG 320N.净作业比率FE 0.8L.作业绩效比率MN100% 50.00%设备总有效性TLH100% 42.

17、61%T.作业时间比率；标准值95%以上；设备总有效性;标准值70-75%； 第4章：项目管理项目：是指只发生一次、不太可能重复的运营活动。初期项目计划：是项目必须从事的任务清单，其中包括工作开始、完工顺序、完工时间估计和每项任务所需的资源。任务层次：意味着一个大型项目可以分解成一系列小型项目。这些小型项目本身也可能进一步分解，直到得到一系列可识别的项目为止。项目团队：不是在固定编制基础上执行共同工作，而是由与顾客需求相关的技能的员工组成，在从事其他工作之前完成该项目。组织背景下项目管理：职能矩阵：设有一位项目经理协调现有职能专家的全部工作。经理负责预算，与职能经理协商指定的结果。职能经理指导

18、员工在规定的预算分配之内达成各项成果。这种体系在协调两个交叉的职能方面可能会有一些问题。项目矩阵：设有项目经理在约定时期内将员工分配到一个项目。项目经理变成为所有项目人员的直线经理，并对他们的工作负责。这个系统解决了控制、沟通和保持全体员工，以项目为关注焦点的问题。然而，所有员工都受雇于项目，各项职能也许不能完全覆盖到其他任务和项目。平衡矩阵：设有职能经理和项目经理，他们共同负责要完成的工作。职能矩阵和项目矩阵确保在任何时间节点上命令统一，而平衡矩阵允许更加灵活的安排，相应地一个人可以就自己工作的不同方面向不同的经理负责。这是一种理想的解决方案，它实现有效的分配资源和低费用，但是难以协调，沟通

19、也会出问题。这种方案的有效实施，需要专门的管理技术和综合平衡的能力。工作分解结构：检查工作得各个组成部分，确保该工作能够按照逻辑顺序开展。紧前关系：表明了一项活动必须另一项活动开始之前完成。时间驱动估计：无论如何配给资源，都要在规定的时间期限内完成活动。资源驱动估计：活动的持续时间常常取决于所使用的资源。如果资源是固定的和可利用的，那么活动的持续时间可以根据工作速度进行估计。如果这个方法不行，则必须采用其他类型的临时性估计方法。采用这种临时性估计，在以后必须进行修正。自上而下估计：直接估计完成整个项目或主要的子项目的可能时间。在这种情况下，总持续时间为确定子活动持续时间的目标提供了框架。自下而

20、上估计：利用在工作分解结构中识别出来的各项任务的时间估计，得到完成整个项目所需要的时间。关键工序分析：确定完成一项活动所需时间的一系列连续的关键活动。差异分析：表明由完成工作引起的费用变化，由以下公式计算：费用差异= 完成工作的预算费用 完成工作的实际费用进度分析：测量完成工作和工作进度之间的差别，相应地提供了工作相对于进度的进展的测量指标，通过以下公式计算：进度差异= 完成工作的预算费用 计划工作的预算费用费用绩效指标：完成工作的预算费用/完成工作的实际费用。项目特征：1.开始与结束；时间管理是项目的最重要特性。2.可识别的顾客；必须询问顾客要求成果、时间、费用。3.目标；目标变化，时间和费

21、用也将随之变化。4.约束；项目管理实现时间、资源、资金的平衡；5.需要单个的和持续管理；所有项目都有的特征：计划；成果；时间；费用；项目管理模型：项目管理；项目生命周期管理；组织背景下的项目管理；经理的作用； 项目管理基础图 成果 质量（规格、绩效） 风险 时间 费用 日历时间 资源、工作比率 工作时间 项目生命周期图 项目初期 建立顾客关系 初期计划 组织结构 建立团队 正式的工作计划 主要的项目活动 监督和控制 项目终止 团队 顾客 评价项目生命周期管理框架：初期项目计划；主要项目活动；项目终止；项目终止包括：成果、时间、费用最终评价；移交项目成果给客户；最终结算；为工作人员重新部署项目计划；进行项目正式评价，吸取经验和教训； 项目管理图 顾客背景 组织背景、结构 代表 关系 项目管理角色 需要 团队建立 约束 个人能力 计划过程 重 新 计 划 计划 指定成果 时间进度 最终评价 费用预算 监督和控制过程 成果 完工时间 最终费用 WBS（下图） 修复大楼 办公室 大楼顶部 地基重构布局 重