商业模式肯德基商业运营模式.doc

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1、（商业模式）肯德基商业运营模式您当下的位置：首页企业管理肯德基（KFC）于中国“世界著名烹鸡“专家”运营案例肯德基（KFC）于中国“世界著名烹鸡“专家”运营案例出处：中国运营报2003-01-2004:23:231998年，拥有肯德基、必胜客、TacoBell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的壹个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。）从百事公司分离且于纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能均没有想到，仅仅过去俩年的时间，百胜全球餐饮集团的运营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团于全球拥有3万多

2、家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，于曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊AndrakkPearson先生和诺瓦克DavidNovak的共同主持下，公司于许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。他们采取了壹系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、TacoBell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐

3、形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统壹采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将壹些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11增加至16，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额均出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快且最具发展潜力的市场之壹。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司于中国成立的协作发展总部。肯德基自1987年于北京前门开了中国第壹家餐厅后，已于北京、上海、杭州、青岛、南京

4、、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成均、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个XX公司至2000年底，于近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。本报记者和中国MBA网站（wwwmbaorgcn）案例研讨小组俩名成员于北京肯德基XX公司的配合下，经过俩个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样壹个餐饮业特许运营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是壹个有明确战略的企业，且且能够将这个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本，同样是稳健运营，管理理论是壹样的，但做出来就大有不同了。壹个完美无缺的运营战略，如果执行不力，最后也会变得壹

5、文不名；而确定了恰如其分的运营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。作为国际餐饮巨头，肯德基值得探讨和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中壹小部分。肯德基为什么做这样的决策？肯德基是怎么执行的？又是怎样推进到位的？这是本案例最关注的三个问题。肯德基的自身实力，远景战略目标和运营管理三者是高度统壹，相互支持的。为了发展中国的快餐业和特许运营业，我们要向肯德基学习，但同时也必须从自身实际出发，把它的成功经验和本企业的实际情况相结合，这样才能学有所获。由于案例篇幅较长，本报将分俩次刊登案例内容，本期内容为远景目标、市场营销和选址策略；下期内容为特许运营、企业文化、供应商管理

6、和员工培训见2月27日中国运营报。选址策略地点是饭店运营的首要因素，餐饮连锁运营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁运营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此，肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策壹般是俩级审批制，通过俩个委员会的同意，壹个是地方公司，另壹个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之壹。肯德基选址按以下几步骤进行。商圈的划分和选择1划分商圈肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有

7、壹个大型商场，商场营业额于1000万元算壹分，5000万元算5分，有壹条公交线路加多少分，有壹条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的壹个较准确经验值。通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、仍有社区型、社、商务俩用型、旅游型等等。2选择商圈即确定目前重点于哪个商圈开店，主要目标是哪些。于商圈选择的标准上，壹方面要考虑餐馆自身的市场定位，另壹方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不壹样，商圈的选择也就不同。例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不壹样，是俩个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉

8、面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址也当然和肯德基不同。而肯德基和麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以于商圈选择方面也是壹样的。能够见到，有些地方同壹条街的俩边，壹边是麦当劳另壹边是肯德基。商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，于什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基壹定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入壹家店要花费好几百万，当然不冒这种险，壹定是比较稳健的原则，保证开壹家成功壹家。聚客点的测算和选择1要确定这个商圈内，最主要的聚客点于哪。例如，北京西单是很

9、成熟的商圈，但不可能西单任何位置均是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取于最聚客的地方和其附近开店。过去古语说“壹步差三市”。开店地址差壹步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了壹个小胡同，但生意差很多。这些于选址时均要考虑进去。人流动线是怎么样的，于这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些均派人去掐表，去测量，有壹套完整的数据之后才能据此确定地址。比如，于店门前人流量的测定，是于计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所于人行道上的人流

10、外，仍要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要见马路宽度，路较窄就算，路宽超过壹定标准，壹般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就能够测算出，于此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。2选址时壹定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。因为人们当下对品牌的忠诚度仍没到说，我就吃肯德基见见麦当劳就烦，好像仍没有这种情况。只要你于我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么壹百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了我才往前挪挪。但人流是有壹个主要

11、动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。如果是俩个壹样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有壹家肯德基店，如果往西壹百米，竞争业者再开壹家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再于那边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。3聚客点选择影响商圈选择聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为壹个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。为了规划好商圈，肯德基开

12、发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人均易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基于他所于地方设点，开发人员壹听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。于北京，肯德基已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。远景目标增长的问题对任何公司均是非常重要的，任何壹个成功的企业均要有远景目标，要吸引优秀人才加盟，对社区作出贡献，不能确定战略目标的公司均会很快地被淘汰。作为壹个特许运营企业就更是如此，肯德基的特许加盟者当然均是为了共享肯德基的良好发展远景而加盟的。远景

13、目标的确立，有赖于对公司外部环境的审视，公司使命的确认以及为完成公司使命所需的能力平台的预期。九十年代初，肯德基中国公司总裁苏敬轼先生壹来到中国，就和雇员阐述肯德基的远景目标：把中国肯德基（KFC）品牌作成中国餐饮业的第壹品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。苏敬轼先生于公司的发展过程中和各级管理人员壹起不断宣传和阐述这个目标。肯德基的每壹个新员工，上班第壹天就清楚这个目标。这就使肯德基的所有员工有了壹个公司发展的共同蓝图，壹种共同的远景。所有的人均知道肯德基公司以后将是壹个什么样子。肯德基有实力做这样的远景目标。1虽然肯德基是第壹次来到中国，但以其多年的全球数千家分店的拓展和跨国际的管理经

14、验，有足够实力全面开发中国市场，达成远景目标。2肯德基的远景目标是可行的。这是建立于对中国的社会及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。作为中档快餐，没有壹个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。因而中国各大城市未来几十年内逐渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场发展潜量。基于对中国经济的前景和发展势头的乐观估算，肯德基预测它于中国会有壹个广阔的发展空间。另外，肯德基进入中国市场的时机非常好。当时的中国餐饮业，特别是特许运营餐饮业仍远未成熟，作为第壹家进入中国的国际特许运营餐饮业巨头，只要抓住时机努力发展，完全能做到中国快餐业第壹品牌。3肯德基的远景目标是和其特许运营的特点相吻合的。作为特许运

15、营业的肯德基和许多其他行业不同，其特点是高度规避风险。因为餐饮连锁业壹旦创立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来的效益。但相应的，壹旦任何壹家店出现问题，就会使整个品牌受到影响。所以其抗风险的能力是很脆弱的。肯德基是要于中国不断开拓新市场的，但既然是特许运营，就必须尽量规避风险，保证品牌不因扩张而贬值，始终是品牌增值过程。即无论怎样扩张，均需要稳健运营。俩者的结合，均包含于肯德基要做中国餐饮业第壹品牌的远景目标里了。肯德基经过十余年的发展，已成为中国最大、发展最快的快餐企业；另据全球著名的AC尼尔森调研公司于中国三十多个城市的问卷调查显示，肯德基被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为

16、“顾客最常惠顾”的名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。肯德基能够说是于市场占有率和美誉度上双丰收，这和其远景目标制定上的正确可行是息息关联的。到当下，中国餐饮业已有很大发展，国际连锁餐饮巨头纷纷抢滩中国，国内餐饮也跃跃欲试，而中国餐饮业的市场潜量仍很大，肯德基要做中国餐饮业第壹品牌的远景目标依旧适用，指导肯德基迈向新的征程。于中国肯德基的所有员工眼里，发展到当下的400多家店，只是预期的远景目标的壹部分而已，且不是最后的结果。正如壹株小苗，经过十余年的培育，扎根长叶，渐成大树，生机勃勃，前程无量。如果回顾壹下苏敬轼先生是于肯德基进入中国之初就定下这个远景目标，不能不说是极具远见的。既定的远景目

17、标，会直接影响企业业务规划、人才管理、业绩管理等各方面。很明显，肯德基的远景目标也预示着其“本土化”策略的势于必行，否则将无法满足肯德基于中国快速成长中人力资源短缺和原材料来源问题。市场营销标准化服务肯德基全球推广的“CHAMPS”冠军计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之壹。其内容为：CCleanliness保持美观整洁的餐厅；HHospitality提供真诚友善的接待；AAccuracy确保准确无误的供应MMaintenance维持优良的设备；PProductQuality坚持高质稳定的产品；SSpeed注意快速迅捷的服务。“冠军计划”有非常详尽可操作性极强的细节，要求肯德基于世界各地每壹处

18、餐厅的每壹位员工均严格地执行统壹规范的操作。这不仅是行为规范，而是肯德基企业的战略。是肯德基数十年于快速餐饮服务运营上的经验结晶。市场定位肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青少年，壹切食品、服务和环境均是有针对性地设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，且希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外肯德基也于儿童顾客上花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日仍备有玩具作为礼品，壹方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另壹方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员均到店中接受温馨的

19、服务。儿童长大了，肯德基可能会变成他生活中的壹部分。肯德基壹直想要营造的是壹种全家壹起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。这会给人留下壹些较深的印象。他们有很多的美好记忆是于肯德基发生的。客人到餐厅里，首先感到吃的味道。东西不好吃，再便宜均没有用的。服务再好，装修再漂亮，客人也不会喜欢。肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特口味，定位于“世界著名烹鸡专家”，“烹鸡美味尽于肯德基”，这也是肯德基和麦当劳定位上的最大的差别。其六十年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香脆鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，內层嫩滑多汁以其独特鲜香口味广为顾客称许。肯德基于各种广告宣传里也不断强化其“

20、烹鸡专家”这壹卖点。中国人爱吃鸡，鸡鸭鱼肉中鸡是排第壹位的，和其他洋快餐相比，鸡肉类的产品也更符合中国人的口味，更容易被中国人接受。从麦当劳悄悄打破其于全球市场统壹的“牛肉汉堡”的菜单，于中国市场推出和肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”，更能够见出这壹点。肯德基且不满足于目前的成功，而是不断以巨大的人力和财力去寻找适合中国人的口味，肯德基的什么产品是他们喜欢的，他们为什么会喜欢肯德基等等。去调整服务，调整食品，甚至推出新的产品。所谓“众口难调”，好吃不好吃，每个人均有自己的价值观。怎么样证明？回头率。好吃可能就是如果100人来吃，有80人觉得不错，那就能够认为于定位上已经被接受了。如新近推出

21、的“芙蓉鲜蔬汤”，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡萝卜等富含营养的原料精心调配而成。把“芙蓉鲜蔬汤”配以肯德基的主食鸡类食品，或是沙拉、土豆泥、玉米等其他配餐食品，使得中国消费者于肯德基享受到了更完整，更符合饮食习惯的餐饮选择。这款特意照顾到中国消费者口味，甚至连名字也极具中国特色的汤类食品，是肯德基通过调查研究，为满足中国消费者的需求精心研制而成，自推向市场之后广受欢迎。重度消费者和轻度消费者肯德基以回头率划分消费者，能够分重度、中度，轻度三种类型。重度消费者是指壹个星期来壹次的，中度消费者是指大约壹个月来壹次的，半年来壹次算轻度消费者。经过调查，肯德基的重度消费者几乎占了3040，对于他们来

22、说，肯德基已经和他的环境、习惯产生联系了，逐渐成了他生活的壹部分。对重度消费者，肯德基的营销策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们失望。这些重度消费者对肯德基很了解，因为他们经常光顾。甚至肯德基的服务员跟他们均是好朋友。对他们唯壹且简单的方法，就是不要让他们失望（质量、服务态度）。对于轻度消费者，于调查中发现，很多人没有光临肯德基店的最大壹个因素是便利性。这只有通过不断地开店来实现了。促销促销是企业促进销售最常用的手段，现代企业中促销壹定是连绵不断的。肯德基不断地会有壹个比较优惠的产品于销售之中。其目的是提升营业额，提升交易次数，重点拓展某方面市场等。促销由总部的全年计划统壹安排。根据时间而安排

23、不同的产品促销。整个全中国的分店均照着做，时间上可能有些差开，但企划案是壹个。比如壹段时间肯德基要促销“宠物小精灵”（儿童餐），另壹段时间促销辣鸡翅。促销活动管理是壹项周密细致的工作。由上海总部统壹安排好，甚至连海报均印好了，到时候给每个分店发壹个企划手册。企划手册规则非常详细，例如哪张海报应贴于门前的灯箱上，哪张海报应该吊顶等，肯德基各分店照着做就能够了。电视广告等也统壹安排好，于相应时间就于这个市场播出。服务面对市场竞争瓶颈时，壹定不能损害消费者利益。例如肯德基于和同行业者的竞争过程中，价格战出现了，要不要回应？回应就会牺牲大量的利润，但也会吸引大量的顾客，但这时，你的服务跟得上吗？你的产

24、品跟得上吗？这些均是发展中出现的瓶颈。顾客排长队，拿不到产品，甚至于拿到的东西不符合肯德基的制作标准，因为人太多了，大家均挤着要那五块钱的汉堡，结果你供不上，你仍要不要回应？你不做，别人做，生意他拿走，你没有顾客。这就像你能够给客人板凳，也能够给他们沙发，于这个取决的过程中，你要什么？你要给客人什么？每天均有这样的挑战。出现这种抉择，这种瓶颈时，肯德基有壹个很重要的原则导向：顾客的利益和需求。就是尽量不要去伤害到顾客的权益。遇到瓶颈，肯德基当然要去改变，但更要壹切以顾客利益为中心，几千个员工壹起去做对的事情。品牌的建立是需要时间的，品牌的维护是需要投入巨大的努力和面临种种难关的。和所有其他企业

25、壹样，肯德基当然希望有利润，但更重视投入。不断地探索需求，不断地投入，才有更大的利润。只是想保有它，到明年可能就什么均没有了。特许运营肯德基以“特许运营”作为壹种有效的方式于全世界拓展业务，至今已超过二十年。肯德基1993年就于西安开始了加盟业务，目前肯德基已拥有近二十家加盟餐厅。相比之下，肯德基的竞争对手麦当劳目前于中国内地开设的三百多家分店全部均是直营店，没有壹家是特许店。特许人所应具备条件肯德基希望加盟商应该是真正的食品服务业运营者，要求有从业背景，以“实践”为管理方向，能很快掌握该行业的基本知识，且证明具有于壹定区域内扩大发展的潜力。该加盟商也必须是壹名业主，负责所需股份或资金中相当大

26、的壹部分。这也是壹项长期的业务伙伴关系。正因为如此，肯德基只有于对加盟商的组织机构、金融情况和项目计划完全满意的情况下，才会开始合作。特许加盟模式肯德基目前于中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购买壹间正于运营中且已赢利的连锁店。转让已经成熟的餐厅，加盟者不必由零开始，能够较快地融入肯德基的运作系统，进而极大地保障加盟者成功的机会。对肯德基和加盟者来说均是最稳健、最便捷的做法。考虑到大型城市开展特许运营挑战性大，目前肯德基只于中国内地境内非农业人口大于十五万小于四十万，且年人均消费大于人民币六千元的地区寻求加盟运营的申请人。当然，不是所有这些地区的餐厅均适合加

27、盟运营。然而，如果可能，肯德基能够优先接受加盟商对地点的建议。特许费新的加盟商将会被授权运营壹家于营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的进入费将于八百万人民币之上（不包括不动产的购买）。进入费是壹项转让费用，是购买壹家成熟的且有赢利的肯德基餐厅所需的投资。这是根据壹家肯德基餐厅的投资额、营业额、赢利情况而定的。从各个角度来见，均是经过审慎评估，合乎各方利益的。于壹个加盟运营期开始时须支付三万五千美金的加盟运营初始费。持续运营的费用包括，占总销售额6的加盟运营权使用费和占5的广告分摊费用。这些费率和费用是于现行的基础上制定的，于加盟运营合同签订之后十年内保持不变。加盟商能够自行安排融资。据调查显示，成

28、功的入选者需要于该项目中投入大部分的股份金额（70）。合同契约加盟运营协议的首次期限至少为十年。未来的加盟商必须自愿地从事肯德基加盟运营十年之上。培训成功的候选人将被要求参加壹个内容广泛的二十周的培训项目，包括以下内容：餐厅襄理、餐厅副理、餐厅经理、如何管理加盟运营餐厅、对总部的专门介绍、小型公司管理课程。于培训过程中，未来的加盟运营商将承担自己的费用。有餐厅和行业运营经验的加盟运营商能够申请免去某些培训。能够见出，于特许运营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。特许运营授权人必须给予受许人以足够的支持，只有当每个受许人赢利了，整个特许运营系统才

29、能变得更加强大。2000年11月13日，由中国连锁运营协会近日公布的五家“2000年度中国优秀特许品牌”中，隶属于中国百胜餐饮集团的肯德基作为唯壹壹个外资国际品牌被特别推荐入选。供应商管理从创立之初的第壹家餐厅到至今分布于59个城市的四百多家餐厅，肯德基采用的鸡肉原料100全均来自国内，十年来共消耗了60821吨鸡肉。肯德基的飞速发展同时也带动了各类关联原料供应行业的起步和发展。目前，大约85的食品，包装原料均由中国国内的供应商提供。本着利益壹致、共同进步的原则，肯德基从对供应商传授全新的运营管理理念到先进技术引进，从主动培训测试到积极扶持供应商，和供应商结成了关系密切的战略合作伙伴。肯德基供

30、应商现状分布于全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本均是国内鸡类行业中的佼佼者。和肯德基有五年合作历史的山东诸城市对外贸易集团公司，是全国最大的县级外贸集团公司，该公司和当地70的农户建立了产销联系。辽宁大成农牧实业XX公司的规模化运营为当地80的农户解决了就业、收入的问题。目前肯德基的鸡肉订购量分别占到了该公司旗下大石桥厂、炮台厂的80和60。促使国外供应商本地化肯德基和正大集团、瑞士雀巢公司、百事公司等国际知名企业是商业合作伙伴，这些公司于中国均建有大型工厂，因而于投资、解决就业、技术转移等方面进壹步促使了中国经济的发展。同时，为了和供应商建立壹个长期的共同发展的关系，肯德基壹直积

31、极鼓励尚未进入中国的国外供应商于中国当地建厂，比如，美国蓝威公司（Lambweston）于中国的农业生产上投入巨资，以开发土豆和玉米增高产量的方法；为肯德基提供炸鸡锅的HennyPenny公司将于1998年年底于中国的南方地区开发壹个专业的设备装配厂。于过去的俩年中，肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。目前，大约85的食品、包装原料均由中国国内的供应商提供，于今后的5年中，肯德基希望尽快达到100的产品原料均来自中国国内。对供应商进行评估的星级系统（STARSYSTEM）肯德基的供应商经常说这样壹句话：“经过肯德基星级系统（STARSYSTEM）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家I

32、SO9002质量认证。”星级系统是壹项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统能够科学严格，客观公正地从五个方面帮助供应商提高产品的质量，自实施以来被全国供应商认为是受益匪浅。星级系统进行评估的五个方面是：质量：评估供应商提供安全、稳定、高品质产品的能力；技术：评估供应商于技术改进和研究能力方面的水平；财务：评估供应商财务情况和支持能力；可靠性：评估供应商的诚信度及供应可靠性；沟通：评估供应商和百胜的沟通系统和能力；五个方面涉及到的评估内容均非常细节化，而且可操作性非常强：例如，装有金属探测器的供应商，是否每小时均检查壹次机器是否于正常运作，且有现

33、场的记录说明他已这样做了；面包的直径、高度，甚至内部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的标准；供应商是否有成文的系统和固定的管道和客户进行交流。每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由公司的技术部和采购部以总分100分进行评定，年底的综合评分将决定供应商于下壹年度中业务量的份额。对于供应商来说，肯德基这样严格的评估系统且不是为了淘汰供应商，而是“从源头起就对产品质量进行严格的管理。”从最初对供应商的筛选开始，到壹步步的技术支持，壹次次的培训，最终目的是要不断提高供应商的原料质量，从而保证肯德基能够始终为中国广大消费者提供安全卫生美味的快餐食品。对供应商的培训和支持肯德基公司的技术部和采购部

34、以星级系统（STARSYSTEM）完成每年对供应商的各项评估的同时，也针对供应商们各自的弱点和不足进行相应的培训，从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中“公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商，积极举办交流会，安排壹些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会，从中扶持小型供应商的发展。于得益于肯德基长期的支持而发展起来的供应商中，最明显的是来自福建的光泽鸡业XX公司。1993年光泽和肯德基合作时仅是壹个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已发展成为全国私营企

35、业中的前五百强之壹，1997年的年产值达到了12亿元人民币，且成为了当地的纳税大户。1997年肯德基的年订购量占到光泽年销售总额的70，仅1998年上半年肯德基向光泽订购的鸡肉量就达到了约750吨。该企业的发展为当地的经济带来了壹系列的影响，从解决就业，到家禽养殖、饲料订购，壹些关联行业和从业人员也得到了壹定的发展机遇。企业文化如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则是作为壹种“无形规则”存于于员工的意识中。企业文化能够比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工于企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引

36、导和塑造员工的态度和行为朝同壹个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。作为特许运营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参和竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化于他们心中了。“餐厅经理第壹”“餐厅经理第壹”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，壹切围绕第壹线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，于百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百

37、胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌“金龙奖”，极富中国特色和激励性。对于每年于餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司均会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送和总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的壹名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管仍会送上逗人的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现且作为纪念。“群策群力，共赴卓越”于中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴均能有成长。即“

38、群策群力，共赴卓越”。对肯德基员工来讲，随着于中国壹个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规划是至关重要的。既要满足年轻人需要创新和拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。于肯德基，员工不会于壹个职位上干太久。如果你于壹个职位上干俩年，就会有人过来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个均具有良好的教育背景，且壹步步从基层餐厅成长起来。从管理壹家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理壹个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每壹位具有潜质的员工均能见到攀登的希望点。对于供应商来说，肯德基带来的

39、不仅是快速的成长机遇，且且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴于肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成壹个紧密的团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。年会上，集团内各管理部门和合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。注意细节“请陈述找零的全套操作过程！”“请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？”如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正于热烈进行着的“业务冠军挑战赛”。包括台湾和香港地区于内，来自中国区

40、九十个城市的近五百名餐饮经理分成若干代表队，壹壹捉对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本年度“冠军”。服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛餐厅对顾客提供的价值，就是这壹点壹滴的细节的总和。“业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。员工培训现代企业之间的竞争，归根到底表现为人才的竞争，这已经成为企业界不争的事实。对于餐饮服务业来说，员工培训有利于提高员工文化、技术素质、连锁店的服务质量，以及为公司的运营目标搭建能力平台。肯德基为了于中国能够快速发展，达成远景目标，于人力资源方面执行本土化战略，把员工培训作为自己壹项重要的核心竞争力来培养，不断投入资金人力进行多方面各层

41、次的培训。这也体现了公司“双赢思维”的企业文化，不仅企业要成长，个人也要成长。肯德基把每位员工实现自身人生价值的过程，和公司的远景目标结合于壹起，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员公司均按照其工作的性质要求安排严格的培训计划。教育发展系统中国百胜于中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地。自1996年专为餐厅管理人员设立的教育发展中心成立以来，每年为来自全国各地的俩千多名肯德基必胜客的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心里备有先进的视听设备，壹流的培训课件。各种培训课程包括品质管理产品品质评估服务沟通有效管理时间领导风格人力成本管理

42、团队精神等。从见习助理二级助理，餐厅经理到区经理，每壹次职位的升迁均有不同的培训发展课程，于学习中餐厅管理人员结合实践经验和理论知识，且根据自己的经验提出新的建议，从而再进壹步改正和完善培训课件。据了解，肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。近年来随着肯德基必胜客的飞速发展，公司员工正逐年增加，中国百胜餐饮集团每年均不断开发新的培训课件，基本每俩年就要对旧有课件进行重新审定和编写，能够说每壹位参加教育发展中心培训的员工均既是受训者，也是执教者。餐厅管理技能培训不同的管理职位就会有不同的学习课程，肯德基的每壹位餐厅管理人员均是于学

43、习中成长，于成长中学习。当壹名新的见习助理进入餐厅，适合每壹阶段发展的全套培训科目就已于等待着他。最初时他将要学习进入肯德基每壹个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当壹名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时仍要接受公司的高级知识技能培训，且会被送往其他国家接受新观念以开拓思路。除此之外，这些餐厅管理人员仍要不定期的观摩录相资料，进行管理技能考核竞赛等。中国百胜餐饮集团为旗下肯德基必胜客的五千名年轻的餐厅管理人员安排了充实的发展

44、空间以使他们于不断进步中构架自己人生的成功之路。餐厅员工岗位基础培训餐厅员工是公司直接面对顾客的窗口，因此从进店的第壹天，每壹位员工就要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每壹项操作，公司为新进员工平均安排了近俩百个工作小时的培训。见习服务员，服务员，训练员，以至于餐厅管理组人员，根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，公司安排了相应的进阶职位，因此无论年龄、性别、教育背景，肯德基必胜客为每壹位员工均提供了足够的发展机遇。此外各种餐厅竞赛、员工活动也会不定期地举行，这些活动密切了员工关系，使餐厅内部始终保持壹种健康有序的工作氛围。许多选择肯德基作为人生中第壹份工作的餐厅服务员认为，于

45、肯德基的餐厅，他们学习到了壹生享用不尽的宝贵经验。团队合作精神、勤劳诚实、认真负责、追求完美的品质、注重细节的习惯，这些重要的影响今后会壹直伴随他们，无论是于哪里的工作岗位工作。职能部门专业培训中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基、必胜客的选址、营建、企划、技术品控、采购、配销等专业工作、职员从最初时的不到十人发展到1998年的150人。为配合公司整个系统的运作和发展，中国百胜餐饮集团设有专门的培训和发展策略。仅1998年上半年，每位公司职员就平均得到了五天的专业管理及领导技能培训。这些富有特色的培训科目包括，每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习7天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。职员壹旦接受相应的管理工作，公司仍开设了传递公司企业文化的如何同心协力做好工作；帮助职员提升工作表现的基本管理、绩效管理、项目管理；发展领导技巧的七个好习惯、谈判和技巧。这些培训课程壹方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另壹方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。关闭窗口