组织行为学冲突.ppt

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1、冲突调适 组织中的冲突,目 录,“一只碗不响，两只碗叮当”“化干戈为玉帛”“和为贵”,一、冲突观二、冲突分析三、冲突的管理,一、冲突观,（一）冲突概念冲突现象冲突 行为主体之间，由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态,冲突概念,其理解：（1）特殊的关系行为（2）行为主体：个体、群体、组织（3）分歧的表面化，即外化为行为 其根源（三大理论假定）：（1）利益（“夺利”）（2）权力（“争权”）（3）文化（价值观）,冲突的基本类型,建设性冲突：会给组织带来创意、活力和发展 破坏性冲突：则是干扰组织目标顺利实现的障碍,冲突的基本类型,情绪性冲突：由于个人情感、性格方面的原因引起的 实质性冲突：由于工作中

2、的不理解、不协调造成的,个人内心的冲突,冲突的层次之一,个人间的冲突,冲突的层次之二,群体内部的冲突,冲突的层次之三,群体间的冲突,冲突的层次之四,部门间的冲突,冲突的层次之五,冲突处理的基本模型,冲突功能,其功能：（1）制衡（2）渲泄（“出气口”）（3）内聚（凝聚力）（4）均势（5）联合注：刘易斯科塞（Lewis Coser）社会冲突的功能（1956）,（二）冲突特性,不可避免 建设性、破坏性 适度为宜,必须避免 破坏性 程度不作区别,现代观点,传统观点,依现代观点：1客观性 客观存在 组织的本质之一,2二重性,依是否有利于达成组织目标，而有建设性、破坏性之分。,关心胜负,关心目标,破坏性冲

3、突,建设性冲突,促进沟通,对事不对人,阻碍沟通,针对人（人身攻讦）,启示,沟通是管理的必要前提，也是化解冲突的基本手段要变“不商量”、“没商量”、为“有商量”、“好商量”“大事协商，小事不纠缠”,3程度性,冲突水平以适度为宜，过低或过高都会降低组织绩效。,高失调,低失调,冲突水平,高,低,组织绩效,高,0,冲突水平与组织绩效,二、冲突分析,（一）过程分析 过程：,“五阶段”说：（1）潜伏期（分歧）（2）察觉期（知觉）（3）介入期（态度）（4）显现期（行为）（5）事后期（后果）,前提条件 沟通结构个人因素,图 8-5 冲突过程（P.253）,阶段I 阶段II 阶段III 阶段IV 阶段V,潜伏期

4、 认知期 行为意向 行为 结果,知觉,（二）因素分析,因素：主客（内外因）,环境 技术 规模,客观 因素,主观 因素,非正常 正常（情理之中）,正常主观因素（四大“基因”）,（1）信息“了解情况”（信息缺失）例.瞎子摸象 对策：沟通（“互通情况”）（2）认识 知识和经验 例.“众说纷纭”对策：达成共识 统一认识 提高认识,正常主观因素（四大“基因”）,（3）价值观“见仁见智”例.“仁者见仁，智者见智”对策：共同价值观（企业文化）（4）本位 位置、角色 例.“屁股指挥脑袋”对策：“要本位，不要本位主义”承认本位（“不当家不知柴米贵”）不唯本位（“设身处地，将心比心”）,案例81 果真是“管到怕”

5、吗？,华丰机械厂职工徐益平时工作表现不错，为人也不错。由于夫妻长期分居两地，徐益几次向厂方提出调动要求，均未被受理。那天，他去找厂人事劳动部负责人何是，对方态度生硬，双方争吵起来。争执中，该职工脚边的暖水瓶倒地爆裂。何是指责徐益寻衅闹事，扬言如再闹就要让公安局来拉人。徐益一听火更大了，盛怒中也了不理智的话。于是，真有人打电话报警。这时走来一位厂经营部负责人宋晏。宋晏与徐益相互熟识，见状对徐益说“你平时好象不是这样的人”。恰在此时，公安局的人接踵而至。看到徐益转而平静下来，一些人认为，这人到底还是怕来硬的，要管还是要管到怕。,提示问题,该职工之所以平静下来是因为他怕了吗？“好的士兵害怕长官的程度

6、应该远远超过害怕敌人的程度。”这一古罗军队的格言适合于当今时代的企业管理吗？应当从此事引出什么教训？如何妥善处理？是让公安局把人带走吗？,分析1,徐益 长期分居两地 何是 准不准调离多次申请 均未被受理上门找人 争吵 态度生硬 暖水瓶爆裂火更大 指责、扬言 有人报警 公安来人 宋晏：一句话转而平静,分析2,“你平时好象不是这样的人”说多还是说少？少说为妙！帮这还是帮那？中立：“四两拨千斤”偏帮：“千斤加四两”肯定还是否定？肯定：平时（人）否定：现时（事）委婉的批评,三、冲突的处理,（一）原则 调适 1、西方观点 倡导建设性冲突，并控制在适度的水平,2、中国观点,儒家观点：贵和、持中、内协外争

7、贵和：“和为贵”（以和为贵，和而不同）持中：“过犹不及”（坚持中道,不走极端)“礼之用，和为贵”（有子）“君子和而不同，小人同而不和”（孔子）“和”：和谐“同”：附和,（二）模式,托马斯二维模式：PP.265 彼此之间的得失权衡,强制 合作（彼失已得）（互补共得）妥协（各有得失）回避 迁就（各无所得）（彼得已失）,得,已方,失,彼方,得,（三）策略,如何有效地化解冲突？1、回避策略 特征：有意回避，冲突在某种控制条件下继续存在 着眼点：使冲突不失去控制 方法：（1）不予注意（“不理”）（2）隔离（“分开”）（3）减少互动（“少摩擦”）,2、缓解策略,特征：解决次要分歧，设法争取时间以利于化解冲

8、突 着眼点：降低分歧的重要性和尖锐性 方法：（1）平滑（“大事化小，小事化了”）（2）妥协（“各打五十大板”：打成平手，互惠交易）,3、正视策略,特征：针对原因，采取措施，以求彻底地化解冲突 着眼点：强调满足冲突各方共同利益（“你好，我也好”）方法：（1）面对面会议（“问题摆到桌面上”）（2）角色互换（“设身处地，将心比心”）（3）高层次目标法（“大道理管小道理”）,化解冲突的技术,问题解决 冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来确定问题交解决问题,折衷 冲突双方各自放弃一些有价值的东西,缓和 通过强调冲突双方的共同利益而减弱它们之间的差异性,回避 逃避或抑制冲突,资源开发 如果冲突是由于资源

9、缺乏造成的，那么对 资源进行开发可以产生赢 赢解决办法,目标升级 提出一个共同的目标，该目标不经冲突双 方的协作努力是不可能达到目的,化解冲突的技术,官方命令 管理层运用正式权威解决冲突，然后 向卷入冲突的各方传递它的希望,改变结构因素 通过工作再设计、工作调动、建立合 作等方式改变正式的组织结构和冲突 双方的相作用模式,改变人的因素 运用行为改变技术（如人际关系训 练），改变造成冲突的态度和行为,激发冲突的技术,运用沟通 利用模棱两可或具有威胁性的信 息可以提高冲突水平,任命吹毛求疵者 任命一名批评家，他总是有意与 组织中大多数人的观点不一致,重新建构组织 调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其他类似的结构变革以打破现状,引进外人 在群体补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体,控制本人情绪的技巧,控制他人情绪的技巧,沟通ABC：情感、行为和认识,佛尔伯格（Folberg）和泰勒（Taylor）论述了如何分析冲突中人们的反应三要素：情感（Affect）行为（Behavior）认知（Cognition）情感指的是情绪性反应，行为是所采取的行动，而认知则是当事者的思维,结 语,理解 谅解 支持 合作,复习思考题,8-1 冲突概念8-2 冲突三特征8-3 冲突的因素分析8-4 冲突调适（西方观点）案例 8-5,