第二章外部环境分析.ppt

《第二章外部环境分析.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第二章外部环境分析.ppt（30页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第二章 外部环境分析,总体环境、行业环境和竞争环境外部环境分析总体环境的细分行业环境分析解读行业分析战略群组竞争对手分析,学完本章应该掌握的知识,认识到研究和季节企业外部环境的重要性定义并描述出企业的总体环境和行业环境因素研讨外部环境分析过程中的思想活动对企业总体环境的六个方面进行命名和描述鉴别企业五中竞争力量，并且解释他们如何对企业的获利能力起决定作用；定义战略群组，并描述他们对企业竞争行为的影响；说明企业应该了解其竞争对手那些情况，以及搜索竞争对手信息的集中不同方法,战略环境分析,“一个精明的企业家应该有三只眼睛：一只眼睛看企业内部，如何增进员工积极性，提高管理效率；一只眼睛看市场，提高企

2、业竞争力，扩大市场占有率；一只眼睛看政策，抓住机遇，促成发展”海尔CEO张瑞敏,企业组织内部,产业环境,政治力量,经济力量,技术力量,社会力量,企业内部与外部环境的关系,第二部分：战略环境分析宏观环境分析,PEST分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。政治法律因素经济因素分析技术因素分析社会因素分析,案例：的全球化,一般企业都希望从全球化中提升战略竞争力和获取超额利润，全球化的关键是认识世界范围竞争要求在质量、服务水平、安全规则、环保意识、知识产权等达到全球标准。在内部，全球化意味着“将企业的每一种活动全球化，包括采购原材料、零件和产品，

3、意味着在全球找到并吸引最好的人才，为全球提供最高价值的产品等”，领导者必须具有全球思维（高层经理是一个全球化的队伍，质量负责人来自荷兰、公司稽查来自法国），建立世界性的多元化工作小组。活力能力居全球第二，拥有10主要产品群，下属250多个事业部，其最大的成就在于他将变成了真正全球化的企业。,案例：的全球化,对环境的分析，为其并购一大批企业奠定全球化的基础，同时，收购前对目标企业的谨慎分析，是其成功并购的原因，一旦收购迅速推进自己的程序和做法，以达到预期业绩。在21世纪，杰克韦尔奇相信，已准备好通过将公司智慧全球化的承诺，去全力争取全球化带来的利益。智慧全球化“意味着雇佣雇佣俄罗斯的工程人员和印

4、度的软件人才，不是因为要节约人力成本，而是因为他们是世界上最好的”。企业通过智力资本学习，并且将这种学习迅速地传达到整个公司，就会具有最终的竞争优势。,一、总体环境、行业环境和竞争环境,行业环境新进入者的威胁供应商的力量买方的力量替代品竞争程度 竞争程度,人口,法律政策,经济,社会文化,全球环境,技术,总体环境：细分与具体要素,人口方面,总人口数年龄结构地理分布,民族构成收入分布,经济方面,法律政策,社会文化,技术方面,全球大环境,通货膨胀率利率贸易赤字或顺差财政赤字或盈余,个人储蓄率商业储蓄率国内生产总值,反垄断法规税法取消管制的趋势,劳工训练法规教育政策及相关思路,妇女就业多种就业方式对工

5、作生活质量的 态度,对环境的敏感度工作和职业趋向的变化喜好的产品和服务的变化,产品创新技术应用,民间和政府研发费用的流向新的通信技术,新兴工业化国家不同的文化和政治体制,重要政治事件关键的全球市场,二、外部竞争环境,外部环境分析的步骤,搜 索,监 测,预 测,评 估,找出环境变化和趋势的早期信号,持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义,根据所跟踪的变化和趋势，预测结果,依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理,机会：能够帮助企业获得竞争优势的总体环境,威胁：那些会妨碍企业获得竞争优势的环境条件,三、总体环境细分人口因素,人口数量,人口数量变化是环境因素的重要构成部分“如果发展中

6、国家用和工业化国家一样浪费的方式发展经济，人口数量的增长将给食物和水供应带来越来越沉重的负担，威胁到濒危族群的聚居地”,年龄结构,如果寿命延长，将有大把有趣的商业机会和社会问题产生,地理分布,人们居住地点发生变化人们的工作地点发生变化：家里成为工作地点,民族构成,各地之间民族构成有巨大的差异企业应针对不同族群的特殊需求，开发生产产品,收入分布,国家之间收入分配的差异家庭平均收入与个人平均收入的差异,四、行业环境分析,行业内的竞争者现有企业间的竞争,供应商,购买商,替代产品,潜在进入者,供应商的讨价还价能力,购买商的讨价还价能力,新进入者的威胁,替代产品或服务的威胁,波特的五种竞争力量模型,新进

7、入者的威胁,进入障碍,规模经济：当规模逐渐增加时，企业的编辑效益递增规模经济可以通过市场营销、制造、研发和采购等实现,规模经济,产品差异化,资本要求,转换成本,销售渠道,与规模无关的成本劣势,企业产品商标信誉和用户的忠诚度其他企业要建立信誉和忠诚度需要付出巨大代价,到新的行业竞争需要大量的投资即使新行业有优势，也难以获取足够的资本支撑各项活动,由于顾客转向新供应上购买所引起的一次性成本；当前各方之间的关系越稳固，转移到其他供应的成本就越高,分销商的关系一旦建立，企业会悉心培养，创造转换成本建立销售渠道要增加新进入者的成本支出,独有的产品技术获得原材料的有利方法和途径有利的地理位置,供应商讨价还

8、价能力,供应掌握在少数几个大公司手里，跟他们所销售的行业比起来更加集中；没有很好的替代产品供应对整个供应行业来说，这个行业中的企业是他们的重要客户供应商的产品对买方很关键供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大,供应商在以下情况时讨价还价能力较强,购买商讨价还价能力,他们购买了行业产出的一大部分从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分行业产品差异不大或者是标准化买方后向整合进入行业的可能性很大,顾客（由买方组成的集团）在以下情况时更有讨价还价能力,替代产品的威胁,替代产品是指那些来自不同行业的产品和服务，但这些产品和服务的功能与该行业的相同或相似。

9、一般来说，如果顾客面临的转化成本很低甚至为零，或者当替代品的价格更低，或质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁会很强。在顾客认为具有价值的地方进行差异化（价格、质量、售后服务、地点等），可以降低替代品的竞争力,当前竞争对手之间竞争的激烈程度,行业内的企业相互制约，一个企业的行为必然会引发竞争反应，企业为了追求战略竞争力和超额利润，都积极投身竞争。企业受到挑战，或者有一个显著的改善市场地位的机会，激烈的竞争行为就不可避免。看得见的竞争包括价格、质量和创新。企业总是尽力在具有顾客价值的方面和他们有优势的方面使自己的产品差异化。,当前竞争对手之间竞争的激烈程度,大量或均衡的竞争对手,企业

10、试图采取行动而不被报复，但往往不可能；一个行业如果只有少数力量相当的企业，竞争会更加激烈,行业增长缓慢,在成长市场中，企业争夺竞争对手顾客的压力较小；在停滞或增长缓慢的市场中，争夺顾客扩大市场份额的压力较大,高固定成本或库存成本,固定成本占总成本高，企业尽力扩大规模，以分摊成本，导致行业产生剩余；企业减少库存，引发降价，引起激烈的价格竞争，如容易腐败产品,缺少差别化或低的转换成本,行业中企业产品差异化大，竞争程度相对较低；产品差异化小，竞争程度加剧 转换成本越低，竞争对手就越容易通过提供特别服务来吸引顾客,当前竞争对手之间竞争的激烈程度,产能增加的增量很大,多元化的竞争对手,高的退出成本,有些

11、行业，规模经济要求企业以大的规模增加产能；产能的显著增加可能会打破行业内供求平衡 价格竞争加剧，对企业产生负面影响,企业的多元化会导致企业采取某种竞争措施企业多元化有时仅仅为了探测竞争对手反应，帮助企业更好地预测竞争对手未来行为,专门化的资产（只在特定的产品或地区有价值的资产）退出的固定成本（如劳工合同）战略相关性（如共享的设施、关系、金融市场的支持等）情感障碍（担心自己的前途、员工忠诚等）政府和社会的约束,产业环境对企业竞争优势获取的观点,哈佛学派理论的基本特征：分析框架市场结构（）：涉及影响竞争过程性质的市场属性，包括企业的规模及规模分布、壁垒、进入条件，产品差异、政府管制等。企业行为（）

12、：企业在特定市场结构中的实际经营行为，包括价格、创新、并购和广告等企业的绩效（）：对经济如何满足特定目标的评价，这些目标包括经济效益、盈利率、技术进步和增长率。市场结构理论决定企业行为，从而市场结构通过市场结构影响企业的业绩。竞争代表效率，垄断意味着非效率。,产业环境对企业竞争优势获取的观点,芝加哥学派观点：代表人物：施蒂格勒、布罗兹思、德姆塞茨等。对产业结构企业行为业绩的因果关系提出质疑，认为应该对这种关系进行逆向考虑，否则是惩罚最有效率的公司，降低整个经济的效率。基于以下环境变化：世界经济发展一体化，要求把产业竞争置于国际视野；科技进步速率提高，产业结构变化及企业重组加快；产业调整和再调整

13、要求兼并政策灵活；金融手段的创新，为企业重组提供了机制和便利 对美国并购控制政策有所松动,企业竞争理论和思维的演进-竞争优势的来源,1竞争位势理论观点：公司制定战略与其所处的外部环境（即市场）是高度相关的，并且最关键的环境因素是企业所处的产业。缺陷：（1）仍然将企业作为“黑箱”（2）容易诱导企业采取无关联的多元化战略。2资源基础理论 80年代中期，潘罗斯（Penrose,1959）倡导的“企业内在成长论”的基础上提出了基于资源基础的公司战略理论。观点：具有行政组织结构的企业之所以赢利，是因为他们拥有企业特有的稀缺资源。缺陷：（1）过分强调企业内部而对企业外部重视不够，（2）对专有资源的确定相对

14、模糊，操作起来非常困难。,企业竞争理论理论和思维的演进-竞争优势的来源,3、核心竞争力理论 1990年普拉哈得拉哈默提出核心竞争力概念，认为核心竞争力是“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”，具有价值性、独特性、延伸性的特性。积累性知识-时间不可压缩性核心能力的竞争优势可以移植各个管理环节上,企业竞争理论理论和思维的演进-竞争优势的来源,4动力能力理论 为弥补资源基础管理存在的不足，提斯（Teece,1997）等学者提出了动力能力理论。首先该理论认为企业的资源可以分为四个层次：（1）是企业购买的生产要素和获得的公共知识（如产品生产标准）（2）企业的专

15、有资产（3）企业的能力（4）动力能力 动力能力对企业资源理论很好的补充和创新，兼顾企业的内部和外部来考察企业的战略问题，同时将一些新的资产（如制度资产、市场资产）也纳入研究范畴。企业还可以通过学习获得和使用外部能力，很好地解释了战略联盟问题。,产业环境对企业竞争优势获取的观点,日本企业发展，对产业市场结构的绩效获取提出了怀疑绩效是来自产业市场环境？企业内部能力与企业绩效之间的关系？提出：企业内部能力是企业绩效的关键,五、战略群组,概念：行业内一组采用相似战略的企业。特征：在同一战略要素上采取相同或相似的战略战略要素：技术领先程度、产品质量的标准、价格策略、分销渠道的选择、售后服务提供形式；“同

16、一个战略群组内的企业在市场中所占的位置相似，提供相似的产品给相似的顾客群，可能还会对产品技术和企业其他方面做出相似的选择”可以利用战略群组来分析行业的竞争结构，判断竞争状况、定位，以及行业内企业的盈利状况。战略族群是一种有效的分析行业结构的工具，有利于分辨出最接近的竞争对手,六、竞争对手分析,分析与企业直接竞争的每一个公司企业借助竞争对手分析可以了解：什么东西驱动着竞争对手，了解他的未来目的；竞争对手正在做什么，能做什么，是指其当前战略；竞争对手对自己和行业是怎么看的，即其想法；竞争对手的能力是什么，是指他的能力,六、竞争对手分析,未来目的 我们的目标是跟竞争对手的目标相比怎么样 未来将把重点

17、放在那里？对待风险的态度怎样？,当前战略 我们目前怎么竞争？如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？,想法 我们意识到未来的波动吗？我们受现状束缚吗？竞争对手他们自己和行业的设想是怎样的？,能力 我们的优势和弱点是什么？跟对手相比我们实力如何？,反馈竞争对手未来会做什么？我们比竞争对手在哪些方面更有优势它会怎么改变我们与竞争对手的关系,六、竞争对手分析,企业收集竞争情报应遵从社会认可的理论标准，行业协会制定供企业参考的标准。收集竞争对手情报的伦理获取对公众披露的信息（年报、公众持股财务报表等）参加交易会和展览，获取竞争对手的公司介绍、听取产品讨论会等私自闯入竞争对手员工的个人电脑，是非法收集情报行为的典型例子,应用讨论题,选择一个企业并描述他的外部环境。假设你将要加入其中，对于相应的外部环境，你认为企业需要采取什么样的行动？同一种条件，一个企业把它看作是机会，而另一个企业却认为是威胁，这可能吗？在本地找一家企业。你要阅读什么才能了解企业的外部环境？并将其外部环境进行描述，可选择有色产业、旅游产业、烟草产业或电力产业的企业。(分组必选)在什么条件下，企业会对行业的新进入者采取大胆的报复行动？,