第4章项目组织与项目经理.ppt

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1、第4章 项目组织与项目经理,4.1项目组织设计的原则,项目组织必须能适应变化，在规定的时间内完成项目不同阶段的目标。从本质上看项目的组织必须是动态的，它们在项目的整个生命期内都存在。项目组织是临时的组织，临时的组织思想改变了传统组织设计的概念。,4.1.1项目组织的特点与功能,项目组织最基本功能有两个：一是，将从事同一个项目的人员组织在一个团队中；二是，使每一个成员都有共同的目标并为这个目标而努力工作。,4.1.2项目组织的基本概念,在进行项目组织的设计前，除了要了解项目组织的功能外，还要掌握项目组织的两个基本概念管理层次和管理跨度，它们对外决定了项目组织的形式，对内影响到了项目组织功能的发挥

2、，是项目组织设计的理论基础。,管理层次：在一个组织结构中从最高管理者到执行者之间的管理层的数量。管理幅度：在一个组织系统中上一级领导直接领导下级的数目。一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次和组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，其所需的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下，管理层次和管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。,项目组织结构之一、二,直线式组织结构,项目组织结构之三,项目组织结构之四,4.1.3项目组织的设计,组织设计应遵循以下的步骤：,通常情况下，一个项目团队中有这些关键角色：组

3、织的领导者、组织的监督者、组织的推动者、组织的执行者和联络者。他们所起的作用是：,通常情况下，组织中存在四种组织关系：（1）领导关系（2）横向关系（3）职能关系（4）职员关系,企业中的组织关系,组织中各种关系的授权方式和责任范围,组织设计的步骤：,4.2项目组织结构的形式,4.2.1职能式组织,职能式组织结构,职能式组织结构的优点(1)项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑，去工作。(2)在项目的人员使用上有很大的灵活性。各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排

4、力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。(3)项目团队的成员有同一部门的专业人员做技术支撑，有利于有利于各成员发挥专业特长和项目专业技术问题的解决，也有利于积累项目管理经验。(4)有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目管理不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。,案例4.2 P130,职能式组织结构的缺点(1)项目管理权威性差，没有职权。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束力差，不利于项目整合管理。(2)项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团

5、队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情，也不会主动承担责任和风险。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。(3)项目团队成员沟通与合作困难。项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系少，成员之间缺乏交流与沟通。(4)项目组织适应性差，不能以客户为中心。不注重客户，因此对客户的需求和环境的变化，反应缓慢。,注意：职能式要考虑各种内部开发项目本身的特性，合理安排项目经理在项目工作协调方面的权限，特别是要安排好项目经理与团队成员，以及项目经理与上级的各种报告关系，以便使项目团队能够顺利地完成项目任务实现项目的目标。,4.2.2项目式组织,项目式组织结构,项目式组织

6、结构的优点(1)项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，保证项目的成功实施。(2)团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，成员避免了多头领导，可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。(3)项目管理层次相对简单，项目团队内部沟通渠道通畅，使项目管理的决策速度响应速度变得快捷起来。(4)各个部门是基于项目组建的，增强了组织对环境的适应性，对客户的需求反应速度快。,案例4.3 P132,项目式组织结构的缺点(1)容易出现配置重复、资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，

7、资源不能共享，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复与浪费的现象。(2)项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍；项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。(3)各项目组往往只注重自身项目中所需的技术，不同项目之间缺乏技术交流机会，阻碍了公司在新技术和创新能力方面的提高，尤其当外部激烈竞争的时候，公司可能会面临比较严重的问题。（小集体与大集团）(4)项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。（无家可归）。,注意：在设计这种

8、项目组织时必须充分考虑它所处的项目型组织环境和主要考虑要完成的外部业务项目的特性，要给项目经理以充分的授权，以便项目团队能够在协调项目工作和协调各种项目相关利益主体的关系方面有足够的权限。,4.2.3矩阵式组织,并行工程各阶段的耦合,矩阵式组织中项目经理和职能经理的职责分工,弱矩阵式组织的结构,弱矩阵组织结构，基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征，但在组织系统中建立相应明确的项目管理班子。项目班子由各职能部门属下的职能人员或职能组所组成，项目经理是一个项目协调者或项目监督者，而不是一个管理者。对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。主要是因为其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作

9、很少或很容易做。,平衡矩阵式组织的结构,平衡矩阵中对各项目均任命项目经理，并且赋予他应有的职权与责任，项目经理以对部门及该部门中主要工作(或重要)人员的控制为主，由职能经理负责各个职能项目团队中一般人员的管理。平衡矩阵组织是对弱矩阵组织结构的改进，为强化对项目的管理，在项目管理班子内，从职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理。项目经理被赋予一定的权力，对项目整体与项目目标负责。对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织。,强矩阵式组织的结构,在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。对于技术复杂而且时间相对

10、紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。,矩阵式组织结构的优点(1)强调集体和个人在项目管理中的作用，整合企业资源、优化资源配置，减少项目式组织的资源浪费。(2)团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，项目结束后他们会回到原来的职能部门。(3)项目部和职能部能发挥各自优势，项目部负责组织项目实施，职能部负责提供资源和技术支持。(4)以项目目标完成为中心，调动了人的积极性，提高了工作效率与反应速度。,矩阵式组织结构的缺点(1)项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。(2)信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，既要在项目

11、团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。(3)项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受二个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，当他们的命令发生冲突时，会使项目成员无所适从。,注意：在设计这种项目组织时必须充分考虑具体项目（内部开发和业务项目）的需要、所处矩阵型组织环境，同时也要充分考虑项目的工作范围和内容，从而确定项目团队的管理人员配备和管理职能部门的设置。,4.3项目组织形式的选择与发展,4.3.1项目组织形式的选择通常情况下，组织形式的选择要根据项目的基本情况、具体特点、将采用的管理方法、团队成员的组成以及项目所处的

12、环境特点等因素决定。,组织形式的特征变化,项目部和职能部职责划分对项目管理产生的影响：,在进行组织形式选择时，应遵循的步骤：应掌握各种不同类型的组织形式的特点，未来的组织形式应该是其特点符合项目管理需要的组织。各种项目组织形式的特点,分析具体项目特征，了解项目生产特点和管理要求，考察项目所处的环境状况，明确客户对项目的真正要求。,分析项目特征的过程,结合自身情况确定组织形式。,管理者素质测评程序,结合自身情况确定组织形式。,不同组织形式对管理者素质的要求,注：1代表最不适宜选择，从1到5依次递增，5代表最适宜选择。,4.3.2创建项目团队,招聘新成员召开第一次项目会议解决冲突奖励团队成员了解环

13、境,4.3.2创建项目团队,招聘新成员召开第一次项目会议解决冲突奖励团队成员了解环境,4.3.2创建项目团队,招聘新成员召开第一次项目会议解决冲突奖励团队成员了解环境,4.3.2创建项目团队,招聘新成员召开第一次项目会议解决冲突奖励团队成员了解环境,4.3.2创建项目团队,招聘新成员召开第一次项目会议解决冲突奖励团队成员了解环境,4.3.3项目组织的发展,1.组织的发展阶段,2.团队精神与团队绩效,3.团队精神的内涵 1高度的相互信任 2相互依赖性 3统一的共同目标 4全面的互助合作 5平等的关系与积极的参与 6自我激励和自我约束,4、影响团队绩效的因素 除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有

14、：1领导不力项目经理和管理人员能力不足。2目标不明项目和项目管理的目标不清楚。3职责不清项目相关利益者之间的职责不明确。4缺乏沟通项目相关利益者和项目团队沟通不利。5激励不足项目团队和项目相关利益者缺乏激励。6规章不全项目管理和变更制度不全或实施不利。7约束无力主要对于项目团队成员行为约束不力。,4.3.3项目组织的发展,项目组织五阶段发展模型对项目团队管理的启示：1）项目经理应将管理重点放在如何使组织尽快跨入具备高生产能力的整合阶段2）该模型使成员理解自身组织发展规律3）该模型强调结束阶段的重要性,2.组织的环境适应性处理组织变化应坚持两个基本原则：,管理者处理变化的能力预测变化的能力确定应

15、对方法的能力选择应对人员的能力有效组织资源的能力激励成员的能力,4.促进组织发展的措施,3.组织的系统性,5.自我管理的组织方式,措施：组织改善个体发展对组织的满意度,必须满足下列条件：成员必须有创新意识，愿意加入到项目中来；成员愿意为自己的工作尽自己最大的努力，并愿意为自己承担责任；项目经理层应减少对项目的介入，保证成员对其任务有独立的决策权；虽然是自我管理，但也要保证项目组织的整体性，不能因为自我管理就各自为政。,4.4项目经理,项目经理是项目的最高责任人和组织者，是决定项目能否成功完成的关键角色。4.4.1项目经理的能力1项目经理的领导能力（1）善于处理矛盾的能力（2）勇于承担责任、自如

16、面对挫折和失败（3）容忍错误（4）谙熟中国的处事之道（5）具备良好的谈判技能（6）团结人的能力,2.项目经理的管理知识,3.项目经理角色的变化,4.4.2领导风格1.领导风格的类型,2.选择领导风格项目经理在选择领导风格时需要考虑的因素：,自己的专业技能、经验和个性团队成员的个性和素质项目的特点项目选择的组织形式项目所处的环境,3.应避免的领导风格,4.4.3学会分配职责和权力,案例4.6案例评析,如何分配任务？如何授权？,这个案例涉及以下的论题：项目经理如何有效地分配项目任务；项目经理如何给团队成员分配职责和权力。如果能做到这两点，再加上自身的高素质，项目经理对项目的管理一定会变得游刃有余。大多数项目经理都是成功的专业人士，但他们应相信，在项目中有许多人能完成他们自己的任务，项目经理要依靠他们来完成项目，而不是事必躬亲，要学会从他人的工作成绩中得到满足而不是总要从自己的工作中得到满足。,思考题管理层次和管理跨度对建立具体组织的指导意义是什么？项目组织的特点和基本功能是什么？描述项目组织的三种基本形式，指出它们各自的特征。在进行组织形式选择时，应遵循的步骤有哪些？项目经理应该如何针对项目组织发展的五个阶段去开展项目团队的建设？项目经理应该拥有的领导能力？项目经理领导风格的类型及各类型的特点。,