知识员工的管理与激励.ppt

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1、知识员工的管理与激励,2,课程目标,了解知识员工的内涵与特征掌握知识员工的甄选技巧掌握知识员工的管理与使用的基本方法了解知识员工的激励特点掌握留住知识员工的基本方法,3,课程大纲,第一部分、知识员工带来的企业绩效第二部分、人力资本的发展与需求第三部分、准确挑选你需要的知识员工第四部分、管理与使用知识员工第五部分、知识员工的激励第六部分、如何留住知识员工,4,谁是知识员工？,知识员工知识员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。-彼得德鲁克,5,知识员工的层级与划分,按照专业领域区分：技术专业人员管理专业人员行政专业人员按照层级区分：高层中层基层,6,知识员工与新经济浪潮,知

2、识员工掌握的智力资本被表述为：人力资本结构资本客户资本企业中管理者的权利来源：组织赋予-信息赋予-影响力赋予,7,企业忠诚与职业忠诚,企业希望知识员工忠诚于企业终身雇佣制是企业忠诚的回报家族式的举荐人才依靠各种关系的雇佣知识员工更倾向于职业忠诚社会化的需要“一技傍身”的延伸职业化与价值实现的关联,8,从职业忠诚发展到企业忠诚,一般员工的企业忠诚,知识员工的职业忠诚,价值观,企业忠诚,9,知识员工的价值特点,知识员工价值,内隐性,时效性,专业性,10,知识员工价值时效性,根据中国权威机构公布的数字来看：1976年毕业的大学生，10年以后你的知识过时；1986年毕业的大学生，8年以后你的知识过时；

3、1996年毕业的大学生，5年以后你的知识过时；2006年毕业的大学生，？年以后你的知识过时,知识员工所具有的知识、技能、经验随着时间的流逝而发生变化！,11,知识员工价值内隐性,“人不可貌相”我们很难根据知识员工的外貌或短暂的工作时间判断他们对公司的价值。你会选择谁？Mr.A 与 Mr.B,12,知识员工价值专业性,企业内专业化的要求：客户要求服务的专业化国际化与地域、产品线的扩大、复杂价值链的深化与延伸员工在专业方面更权威；管理者熟悉专业知识的老化；管理者根本不了解某个领域的专业。,13,企业价值与人力资本的关联,人力资本是指员工在工作时使用的知识与经验。请看下面的统计数字：60%的公司价值

4、可以由帐面价值体现 62%（1982）到38%（1992）-Margret Blair 微软公司股票价值：帐面价值=10：1-资料来源 Frances Horibe,14,结构资本与企业绩效的可量度性,结构资本是指沉淀在组织中被管理成为固有的组织能力的知识、经验与数据。企业管理追求的一个目标是量化企业的能力以使企业未来绩效可预先量度企业追求知识员工智力资本的企业化,15,客户资本对企业业绩的影响,客户资本是指企业通过员工与客户建立的稳定与长期的合作关系。顾客忠诚是企业成功的重要因素开发一个新客户的成本是维护一个老客户成本的1/3。,16,课程大纲,第一部分、知识员工带来的企业绩效第二部分、人力

5、资本的发展与需求第三部分、准确挑选你需要的知识员工第四部分、管理与使用知识员工第五部分、知识员工的激励第六部分、如何留住知识员工,17,马思洛的需求层次理论,生理需要,自我实现,尊重需要,社会需要,安全需要,需求理论,18,调查结果,Source:National Association of Colleges and Employers in the US,1996 Survey 5,500 graduates 资料来源：美国国家学院及雇主协会，1996年对5，500名毕业生的调查,19,知识员工的需求与引导,满足知识员工的需要一定是钱吗？,20,人力资本的ROI模型,教育,经验,技能,知识

6、,工作,训练实践,报酬,发展,成就,内化,投入,回报,21,持续挖掘人力资本的价值（一）,咨询，聆听员工有价值的意见利益：激励员工，正确决定，团队精神流程：决定是否咨询得到上级确认介绍咨询的背景听取意见处理结果,22,持续挖掘人力资本的价值（二）,参与，授权决策利益：使员工有成就感，发展员工能力流程：决策权设计建立监控功能订立目标结果回顾,23,扩大人力资本的价值回报,结构资本取代人力资本客户资本的企业形象替代,24,课程大纲,第一部分、知识员工带来的企业绩效第二部分、人力资本的发展与需求第三部分、准确挑选你需要的知识员工第四部分、管理与使用知识员工第五部分、知识员工的激励第六部分、如何留住知

7、识员工,25,“大海”与“一瓢水”的区别,知识员工的选择策略：合适的与最好的（成本/资源/损失的风险）“与时俱进”的策略,26,确定招聘标准,刻画你的“意中人”明确所招聘人的能力建立面试成功能力表确认面试程序,27,设计面试问题,问题设立原则Open_Close questions只讨论事实重要问题需要多角度探寻突出能力要求需要多行为例证问题的次序有逻辑性,28,面试的目的,1，探询到需要的资料：面试作为一个过程2，确认得到正确的信息3，树立职业的公司形象,29,提问技巧,STAR 模式,Situation,Task,Action,Result,30,面谈技巧,控制技术 时间控制,YOU,面试

8、,说服,YOU,YOU,宣传,31,面试方法,结构化行为面试法,由一系列连续向申请某个职位的所有求职者提出的与工作相关的问题构成,情景问题工作知识问题工作样本模拟问题工人要求问题,32,“事实”？“谎言”？,事实：用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致目光坦诚符合STAR条件,谎言：很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我语言流畅，但象背书目光漂浮缺乏STAR要件不认同背景调查,面试是了解信息而不是斗争胜利！,33,知识员工面试心理特点与测试,1，倾向于业务自信，但可以客观评价自己；2，善于隐藏自我的缺点与弱点；3，管理类知识员工甚至试图影响面试官；4，愿意争取面试机会

9、；5，决定变化工作时慎重；6，心理上认为面试是沟通而不是得到一个工作岗位心理学测试（软件、题项等）是不错的手段！,34,面试的评估,结构化面试的评估量化所有应征者的能力指标为能力指标建立重要性指标同能力指标比较总分数比较重要事项比较,35,面试中的陷井,一场角斗,晕轮效应,信息没有收集到,描绘乌托邦,好记性VS烂笔头,巨大反差错误,被动情景,个人倾向,36,甄选和录用,1，背景调查的好处2，背景调查的时机入职前入职后，试用期前,37,甄选和录用,谁来做背景调查1，人力资源部的招聘人员2，由受聘人的直接上级背景调查的方式电话交流信件调查浏览公共信息,38,课程大纲,第一部分、知识员工带来的企业绩

10、效第二部分、人力资本的发展与需求第三部分、准确挑选你需要的知识员工第四部分、管理与使用知识员工第五部分、知识员工的激励第六部分、如何留住知识员工,39,管理者的期望vs知识员工的内在需求,1，最大限度使用才智实现卓越绩效；2，传承技巧、技能与能力；3，创新不断推动业务的发展；4，愿意被安排业务发展需要的岗位；5，长期与企业同甘共苦；6，自我学习与发展总符合业务要求,1，实现力所能及的绩效并得到激励；2，有限分享经验；3，愿意创新与尝试；4，有职业发展要求希望符合公司安排；5，希望价值在市场被评价；6，发展能力以期得到价值增长,40,知识员工价值的变化,时效价值,专业价值,产品价值,41,知识员

11、工的心理契约,心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望,主观性不确定性双向性动态性,1，“以人为本”2，建立共同的“远景”3，营造信任的团队氛围4，及时有效的反馈,42,持续绩效改进,绩效管理模型,目标设定,员工辅导,考核面谈,员工激励,43,有效工作目标的重要性,保证公司目标和部门、个人工作结果的实现激励员工，使员工有成就感发展员工减少管理成本提高领导力,44,S PECIFIC 有针对性 M EASURABLE 可量度的A CTION-ORIENTED 基于行动计划的R EALISTIC 现实的T IME&RESOURCES CONTAINED 明确时间与

12、资源情况的,目标设定的原则,45,考核面谈技巧,听,用口去听,用耳朵听；用眼睛看 用心聆听,聽,46,绩效考核面谈,解决方案,员工总结,描述问题,同意问题,陈述目的,积极聆听,改进计划,47,面谈结果的处理,面谈后的跟进工作,职业发展,工作绩效,培训,发展,维持,低,转部门或辞退,高,48,辅导知识员工,工作方式,工作结果,通过倾听，询问和给以建议的过程，经理帮助员工发现问题，理解问题，客观分析问题并不断改进的过程。,49,为何辅导员工变得如此重要？,员工价值的提高即组织生产力的提高；提高经理的工作效率；帮助员工自我发展和自我完善；提升个人和组织绩效；塑造鲜明的组织文化。,50,知识员工辅导模

13、型,IDEAL模型,Identifying识别,Defining定义,Exploring研究,Action行动,Looking back回顾,51,建立深入学习的氛围,沟通愿景与目标-为将来准备 深入学习的四阶段（有意识VS胜任）鼓励与分享（辅导/培训/研讨）,52,知识员工管理的困境,太多抱怨完不成目标有非常多的理由给多少钱做多少事没有团队精神，踢皮球或以邻为壑资源无法共享士气低落，离职率高创新总被反对,53,知识员工管理的工具,客观准确地评价公平的回报信任授权日常的反馈与鼓励职业规划与组织目标的讨论发展机会,54,管理知识员工需要避免的“雷区”,经过考验才能信任没有授权严格管理与控制负激励

14、多于正激励没有愿景不鼓励创新,55,课程大纲,第一部分、知识员工带来的企业绩效第二部分、人力资本的发展与需求第三部分、准确挑选你需要的知识员工第四部分、管理与使用知识员工第五部分、知识员工的激励第六部分、如何留住知识员工,56,案例,无法激励的人与不可能的激励结果,57,赫兹伯格的双因素理论,保健因素工资等级工作条件公司政策人际关系工作安全,激励因素职业发展个人完善承认职责成绩,58,经理的“激励工具箱”,工作目标责任升职使命感工作兴趣发展和培训荣誉,一分钟肯定赞赏表扬标杆参与压力尊敬，。,59,激励效果如何衡量？,激励的效果=重要性 X 可实现性,60,激励的层面,人际层面,团队层面,组织层

15、面,61,人际的激励,人际层面鼓励表现差的员工，在他們把事情做对時，加以赞赏 在适当的时候，尽快向员工致谢而不附带任何条件不应只注重成果，同时要为员工的任何工作进展给以鼓励告诉员工他們的工作非常出色，並尽量宣传你的员工的成就发现员工的表現有所改善，立刻给予赞赏。肯定团队內个别人员的卓越表现，郑重表示感谢 表彰协同工作的行为理解产生工作错误的必然性,62,团队的激励,团队层面团队目标设立，建立参照系形成团队自我激励文化授权和支持参与和头脑风暴工作链上的感激建立团队家庭分享失败和耻辱,63,组织的激励,公司/部门层面（组织激励策略）建立组织的激励系统绩效管理系统表彰和奖励工作标杆员工持股后备干部计

16、划晋升系统工作多样化,64,激励的阶段性与有效性,员工需求的发展需要激励手段的变化,任何激励手段的效果都会边际递减,65,如何一直有效激励员工,沟通,需求识别,激励过程,效果评估,员工分析,66,课程大纲,第一部分、知识员工带来的企业绩效第二部分、人力资本的发展与需求第三部分、准确挑选你需要的知识员工第四部分、管理与使用知识员工第五部分、知识员工的激励第六部分、如何留住知识员工,67,知识员工离职的“双刃剑”,给企业带来的风险：1，企业机密外泄2，企业增加人员更替的成本3，对手加强与企业的削弱4，士气的低落5，内部管理的水平的下降6，客户的流失。,知识员工的风险：1，工作机会的得到2，新的人际

17、关系的营造3，陌生企业文化的适应4，上级的管理方式5，知识资本价值的缺失。,68,知识员工离开的几种情况分析,个人发展与企业期望相矛盾薪酬的增加对上级管理方式的异议人际关系的不和谐企业愿景与价值观的不认同个人生活原因,69,保留知识员工的几种方法,制度留人,感情留人,发展留人,事业留人,文化留人,70,建立企业忠诚的两大法宝,1，企业愿景/价值观的内化并影响员工的工作行为2，有效坦诚的沟通企业忠诚等同于企业绩效！,71,课程回顾,第一部分、知识员工带来的企业绩效第二部分、人力资本的发展与需求第三部分、准确挑选你需要的知识员工第四部分、管理与使用知识员工第五部分、知识员工的激励第六部分、如何留住知识员工,谢谢你们的光临！,