现代电信运维管理体系.ppt

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1、,现代电信运维管理,Q1、eTOM/ITIL有那些应用？Q2、运维部门的定位？Q3、运维管理体制是怎么划分的？Q4、运维组织有那些类型？其演进的方向如何？Q5、运维流程体系由那些组成？核心流程是什么？Q6、运维人员管理重点在哪几个方面？Q7、运维体系包括那些方面？Q8、运维核心竞争能力是什么？怎么评价和考核？Q9、OSS面临的最大问题是什么？处于什么水平？提升计划？Q10、3G运维管理体系如何构建？,结合公司实际情况，考虑十个问题,运维管理基础,运维管理体制,运维管理体系,运维组织,运维人员,运维流程,支撑系统,运维能力,课程模块,内 容,第一部分 电信运营基础一、eTOM理论与应用 二、IT

2、IL理论与应用第二部分 运维管理基础一、运维管理内涵二、运维管理需求三、运维管理功能四、运维管理程序第三部分 运维管理体制 一、运维体制定义二、运维体制形成三、运维体制演进四、运维体制效益第四部分 管理体系转型一、运维管理体系二、电信运营转型 三、运维转型方向四、运维转型要求五、网络运营体系,第五部分 运维组织管理一、组织设计理论二、欧美运维组织管理三、国内运维组织管理四、主要结论第六部分 运维人力资源管理一、人力资源管理体系二、人力资源管理要素第七部分 运维流程管理一、运维流程体系二、运维流程管理第八部分 网络运营支撑系统 一、OSS基础二、OSS发展趋势三、我国OSS发展情况第九部分 网络

3、运营考核 一、网络运营考核体系二、网络质量与QOE三、世界领先运维指标,一、eTOM理论及应用 二、ITIL理论及应用,第一部分 电信运营基础,Element Management,Network Management,Business,Management,Service,Management,TMN Layers correspond with TOM horizontals,TOM processes are captured in“FAB”area of eTOM Operations,eTOM maps the NGOSS Business View,http:/www.tmforu

4、m.org/,一、eTOM理论及应用,企业管理,战略，基础架构和产品,运营,实施,保障,计费,产品生命周期管理,基础架构生命周期管理,运营支撑和就绪,客户关系管理,业务管理和运营,资源管理和运营(应用，计算力和网络),供应商/合作伙伴关系管理,战略与承诺,营销和定价管理,业务开发和管理,资源开发和管理(应用，计算力和网络),供应链开发和管理,客户,企业质量管理，过程&IT规划&结构,研究&发展&技术获取,品牌管理，市场研究&广告,战略&企业规划,财务&资产管理,股东&对外关系管理,人力资源管理,灾难恢复，安全&欺诈管理,8个横向流程,4个横向流程,4个横向流程 3个纵向流程,4个横向流程 3个

5、纵向流程,eTom-enhanced Telecommunications Operation Map,1.1 eTOM理论,16+6,eTOM Operations Level 2 Processes,一、服务实施流程订单流,二、服务保障流程保障流,三、服务计量流程帐单流,客户 用户 帐户,横向组织分工,纵向组织协调,1,2,3,运营流程,NGOSS:New Generation Operations Systems and Software 插即用的环境,作为技术中立、规范的结构、技术选择相关联来发展的。运营系统和软件，业务流程自动化。业务流程和信息模型的定义、系统框架定义、合作催化试点项

6、目的实施 eTOM：业务需求,1.2 NGOSS,1.2 eTOM应用,相对稳定的革新过程,相对静态的动态发展,电信运营管理体系,eTOM的应用电信运营战略地图描述企业如何创造价值,客户资源,业务资源,网络资源,电信运营战略地图,eTOM的应用电信运营支撑系统描述运营信息化过程,什么是核心竞争力？公司之间的竞争本质上是能力之争：公司本身是一个复杂的反馈回路，以确定顾客需求为起点，以满足顾客需求为终点。从顾客角度：产品难以替代从竞争对手角度：运营能力难以模仿 核心竞争力的表征：速度 一贯性 敏锐性 灵活性 创造力,如何打造网络运维的核心竞争力？,ITIL：IT Infrastructure Li

7、brary信息技术基础设施库为企业的IT部门提供一套从计划、研发、实施到运维的标准方法;2001年英国标准协会（BSI）在国际IT服务管理论坛（itSMF）年会上正式发布了以ITIL为基础的IT服务管理英国国家标准BS15000;英国政府商务部（OGC）在2000年到2003年期间发布了ITIL的全新版本ITIL V2.0；目前，ITIL已经成为国际IT服务管理标准,二、ITIL理论与应用,ITIL框架,服务交付基于业务需求对IT服务进行规划 服务级别管理 容量管理 可用性管理 持续性管理 财务管理,服务支持IT操作和客户服务 服务台运行 事件管理 问题管理 变更管理 配置管理 发布管理,业务

8、前景基于业务战略来定义IT战略 业务持续性管理 合作伙伴管理 外包 持续变更 改革,架构管理IT组件技术管理 网络服务管理 操作管理 IT安装和验收 系统管理,应用管理软件开发生命周期 生命周期支持 IT服务测试,IT服务管理规划与实施,服务管理,服务支持,服务交付,业务,业务管理,应用管理,ICT基础设施管理,技术,安全管理,ITIL的应用-运营企业内部,改善IT运营绩效：从流程入手从技术入手中国移动：业务支撑网网管2004年打算开始建设业务支撑网网管，参考全球IT管理业界公认的指导性框架ITIL，出台了中国移动业务支撑网网管规范；各省公司2005年开始展开建设，对业务支撑系统（BOSS，容

9、灾，客服，经营分析等系统）进行管理，系统功能包括服务管理功能和监控管理功能；中国电信：BSN网管(业务支撑网网管)2005年开始尝试建设BSN网管中国联通：BSS网管2005年开始打算建设BSS网管，参照ITIL标准框架，出台了中国联通业务支持系统（BSS）运行维护管理平台业务技术规范；实现对业务支持系统BSS的“统一管理、集中监控、集中运维”，业务功能包括服务支持、系统监控和系统管理；,ITIL的应用-运营商提供给其它企业,案例：中国电信“网络及IT外包服务”定位：基于ITIL最佳实践，结合中国电信维护经验，为客户提供的包括网络及IT系统的设备租赁及维保、实时监控、日常运行维护、故障处理、定

10、期运行分析报告等在内的整体服务；针对每个外包服务项目，中国电信组建起一线、二线、三线不同职能和专业的服务团队，按照基于ITIL的服务流程提供服务。各省市电信公司建立了专业的外包服务团队，以全国统一的标准和规范向客户提供一站式的网络及IT外包服务；2006年，中国电信已向国内外200多家企业和政府部门提供了网络、PBX系统、视讯系统及呼叫中心系统的维护、租赁及运营管理外包服务，客户涵盖政府、金融、连锁、物流、跨国、能源等诸多领域；据统计，中国电信外包服务可帮助客户降低IT运维成本30以上，并使平均故障处理时间缩短1-2小时，有效提升IT运行维护管理服务水平和最终客户满意度。,第二部分 运维管理基

11、础,一、运维管理内涵二、运维管理分层三、运维管理功能四、运维管理程序,一、运维管理内涵,1、运维管理定义：为保障电信网络与业务正常、安全、有效运行,所建立的软件、硬件系统和组织体系，以及实施的组织生产、管理活动称为运行维护管理，简称运维管理。或OAM。,物理网络【交换网 业务系统 信令网 数据网 传输网 接入网】,逻辑网络【业务建立 业务保护 路由组织 网络资源】,网络运行管理,网络业务管理网络资源管理业务监视业务保护网络控制,网络维护管理,网元监控管理设备操作维护故障处理例行测试与维护,通信网络,Operation 运行监视、控制、指挥、协调、调度;面向网络与业务,重在实时；Administ

12、ration 管理Maintenance 维护 软件与硬件维护、测试、管理;面向网元，支持业务运行;非实时维护管理。,维护中心：集中、综合化维护故障处理 故障管理日常维护作业计划,网管中心：集中监视 集中控制 集中管理资源管理 运行监视数据配置 性能分析故障管理 网络调度与控制,网元设备集中维护,网络运行监控,网络管理层,全网资源管理 全网运行监视 全网数据配置 全网性能分析 网络调度与控制,故障处理 故障管理,网管中心,网络维护层,网元设备集中维护,集中监视集中控制,维护中心,网络管理层,网元管理层,集中维护,2、网管与维护的关系,网元设备现场维护,网元设备操作维护终端OS,业务务提供能力

13、服务保障能力 快速响应能力快速处理能力平均无故障间隔时间MTBF-Mean Time Between Failure最大 平均故障修复时间MTTR-Mean Time To Repair最小 低成本运作能力 人力、物力、财力合理组织 网络优化、利用率 摘自：The Lean Communications Provider,3、运维定位,基本能力,客户资源,业务资源,网络资源,定位：资源管理中心 运行监控中心 业务配置中心 网络保障中心 成本控制中心,运维管理体系运维作业体系运维支撑体系,现场维护层网络监控层运维支援层厂商支援层,第二层,第一层 现场维护层,网元设备分散维护,网络运行监控,第三层

14、 运维支援层,第四层 厂商支援层,专业型运维人员,综合型维护人员,网络运维管理层,一运维管理体系,二运维作业体系,三运维支援体系,维护作业四个层次,网络监控层,外围层,核心层,运维职能管理,协作层,三个体系,二、运维管理分层,四个层次,网元设备集中维护,三、运维管理功能,第三部分 运维管理体制,一、体制定义二、体制形成三、体制演进四、体制效益,石器时代,青铜时代,铁器时代,蒸汽机时代,电子时代,原子时代,信息时代,经济时代区别，不在于生产什么，在于怎样生产、用什么资料生产。,电信运维管理体制的基本定义是：根据电信网络运行维护的基本需求，结合现有网管技术条件，遵循电信运营管理的要求而建立的运维生

15、产方式、管理方式与管理制度的集合。运维管理体制主要依据生产的集中程度确定。属地化生产管理权限与集中化生产管理权限的划分决定运维管理体制。,网管监控层,现场维护层31,网络维护32,网络管理33,运维管理 需求集合,网管监控层,现场维护层21,网络维护22,网络管理23,网管监控层,现场维护层11,网络维护12,网络管理13,运维管理 需求集合,运维管理 需求集合,集团运维生产中心,省运维生产中心,本地运维生产中心,11 21 31,12 22 32,13,23,33,一、体制定义,省际长途通信网络,省内长途通信网络,本地通信网络,三级小生产方式,集团运维生产中心,本地网管生产,省运维生产中心,

16、本地运维生产中心,A省,B省,端到端的网络,二、体制形成,生产方式决定管理体制,省际长途通信网络,省内长途通信网络,本地通信网络,32 33,32 33,22 23,12 13,11 21 31,三级大生产方式,省际长途通信网络,省内长途通信网络,本地通信网络,本地网管生产,本地运维生产中心,A省,B省,长途/本地两级大生产方式,22 23 32 33,11 21 31 12 13,集团/省两级大生产方式,省际长途通信网络,省内通信网络,本地通信网络,集团运维生产中心,本地网管生产,省运维生产中心,本地运维生产中心,A省,B省,32 33,22 2312 13,11 2131,三、体制演进,四

17、、体制效益,第四部分 管理体系转型,一、运维管理体系二、电信运营转型 三、运维转型方向四、运维转型要求五、网络运营体系,运维管理体系：是为满足电信网络运行维护的要求，所建立的各项组织生产与管理要素的集合。,运维核心能力：竞争对手不易模仿，比竞争对手更有效地传递客户价值。取决四个要素 通用资源 专用资源 运营管理能力 创新能力,运营能力,发展战略,资源配置,组织建设,人员配置,支撑系统,电信运营体系,资源配置,运维模式,组织建设,人员配置,运维能力,评价体系,网管系统,计划,组织,控制,评价体系,运营流程,电信运维体系,一、运维管理体系,运维体制,运维流程,一、网络运行能力。面向运营，从质量、经

18、济角度表征企业运维能力，包括：网络运行质量、资源配置水平、资源使用效率、人力资源效率、资产利用率、运维效益等。二、网络保障能力。面向网络，表征网络维护水平和维护能力，包括网络安全、网络优化、网络设备维护、维护成本控制、资源数据管理与服务等。三、服务保障能力。面向服务，满足市场和客户服务需求，提高主动服务能力、快速响应能力、综合业务支撑能力。服务保障体系以市场为导向、客户为中心。,质量领先 运行高效,支撑有力,1980,2002,2010,M2M,未来融合业务（成熟）完全按照通信价值消费非话音为主业务运营复杂，精算模式需要新的运营环节加入,信息运营,收入$,Voice（含移动）,话务运营产品单一

19、，量大价格敏感，管制特点价值链短，运营简单,业务转型（初始）产品繁多，单量小市场模式，价值消费价值链长，运营复杂,内容运营,话务运营,通信：传递话音信息,通信：传递话音信息 传递数据信息,通信：传递话音信息（分组化 低成本 低资费）传递数据信息 传递媒体信息,技术融合 业务融合 网络融合,人与人 人与物 物与物,树立科学发展观：业务转型 网络转型 运营转型,第二条价值曲线价值链竞争,第一条价值曲线,1、业务转型,二、电信运营转型,数据来源：北京研究院预测,产业价值向客户偏移,电信企业经营重点转移,集团客户商业客户,运营企业,设备供应商,代维企业,1、IT咨询2、系统开发与集成3、IT维护,技术

20、支援集中监控现场维护,外包,承包,业务延伸,业务延伸,业务竞争,产业价值向客户偏移,运营重点向客户转移,经营重点向业务转移,信息化带动工业化 工业化促进信息化,外包,外包,承包,承包,ICT支撑服务,承包,外包,网络运营商,客,户,终端,设备供应商,提升比特流价值,提升比特流价值,SP/CP,客,户,终端,支持业务,代收费用,设备供应商,系统集成商,应用开发商,软件开发商,服务和业务,费用支付,移动信息 运营商,SP/CP,个,人,客,户,网络,设备,供应,商,系统集成商,专业应用开发商,软件开发商 商,终端,支持终端,终端要求,支持业务,代收费用,支持方案,提出需求,服务和业务,费用支付,解

21、决方案,费用支付,费用,方案,综合信息服务商,时间,-2006,2007-2008,2009-,平台提供,价值链主导,生态圈整合,转型方向：以网络运营为基础,创新商业模式,深入推进移动信息化;增强网络综合服务能力，提升综合信息化解决方案能力.转型为本地具有竞争优势的综合信息服务提供商。,定位调整:行业趋势与竞争决定移动通信运营商移动信息运营商综合信息服务商,移动信息化深度应用,综合信息化广度应用,集团客户,中国移动公司定位的调整,中国移动希望通过ICT解决方案，全面提升信息服务提供能力,通过横向的标准化产品满足共性需求；,通过纵向的行业解决方案满足个性需求；,行业解决方案,基础通信,标准化产品

22、,企业解决方案,跨品牌集群网,移动办公,生产管理,集团专线,PUSH MAIL,视频会议,集团总机,M-CRM,M-SCM,企业邮箱,移动OA,为个别重点企业进行方案的适当调整，量身订作信息化综合解决方案,短信粗定位,服务营销,视频监控,集团彩铃,集团信息机,集团信息门户,政务通,商务通,行易通,农讯通,警务通,医务通,企信通,校讯通,物流通,其他,中国移动在ICT服务方面的能力亟待扩展,通信网络（CT）服务,系统集成,信息技术（IT）服务,ICT外包与支持维护业务,业务流程外包(BPO),咨询服务,应用及管理服务,基本通信及增值服务,通信网络服务延伸的ICT服务,呼叫中心IDC业务网络管理与

23、监控服务容灾备份服务,固定与移动语音互联网接入企业短信VPN带宽租用增值服务,网络集成服务应用集成服务安全集成服务,ASP服务视频监控电子政务平台电子商务平台企业信息化解决方案行业信息化解决方案,网络规划与咨询服务IT规划与咨询服务,CRM外包,ICT信息通信服务必须本着与客户共创价值的理念，针对不同细分行业和信息化发展不同阶段的企业，深入挖掘客户的行业应用和综合信息通信整体服务需求，提供差异化、定制化、全球一站式ICT综合信息通信整体服务中国移动与中国电信在ICT服务能力方面有着不小的差距，其中基于自身独特的移动产品的综合运维能力亟待提升。,服务分类,集团用户信息化综合解决方案,网络运维及外

24、包服务：网络运维外包 IT运维外包,系统集成：局域网系统集成内部语音系统集成外包，例如：小交换机的采购、装维，以及弱电线路系统的建设等）,2,1,基础网络解决方案,对租用网络进行运维管理，提供各种分析报告，对网络规划和管理提出参考和建议提供IT外包服务，解决专业人员缺乏的困难，为满足客户IT建设、维护需求，减轻企业IT部门非核心工作压力专业化的数据中心和灾备中心的建设、运维和管理,呼叫中心整体服务：系统集成：整合呼叫中心和CRM、SCM等系统呼叫中心外包服务呼叫中心负载分担灾备服务,网络安全服务网络安全咨询网络安全分析,2,1,网络应用解决方案,建立集中式呼叫中心及其与CRM有机整合，支持呼叫

25、中心的安全备份，开展主动营销提供信息安全解决方案，为内外网连接提供安全专线或安全关口服务，为在电信IDC机房托管的设备提供安全特区服务支持非核心业务外包服务,其它：非核心IT运维及外包服务、IP PBX托管服务,行业应用系统集成、外包服务电子商务平台整体安全服务定位系统建设外包,2,行业应用解决方案,灾难发生时，保障应用系统不中断支持全面的应用级IT外包服务。,其它：数据中心托管服务，灾备整体服务,3,应用级灾备服务,3,1,除提供传统的基础网络的通信服务外，目前逐渐与IT、CT服务融合，提供企业网络和IT应用系统咨询、集成与开发、管理和外包等形式的专业服务内容,中国电信集团用户信息化综合解决

26、方案,网络通信,网络应用,行业应用,基础服务,集成服务,外包服务,知识服务,话音、带宽型业务、互联网业务标准化的售前、售中、售后服务及SLA,一码通一号通、商务彩铃、广域虚拟网（WAC）灵通短信应用会易通、新视通、全球眼、移动办公统一通信（UC）VIP通用记帐卡IDC、内容分发,门户网站OA办公系统传真、邮箱系统,OA办公系统、协同工作、电子商务、CRM、ERP、SCM、核心应用等IT系统集成灵通短信行业应用集成,呼叫中心集成视讯（会议、监控）系统集成网络应用安全集成,网络（WAN/LAN/VPN）设备集成网络安全集成PBX集成机房布线及整治,呼叫中心维护、管理外包视讯（会议、监控）系统维护、

27、管理外包数据级灾备（含存储服务）,网络维护、管理外包网络安全外包PBX维护外包端到端SLA,IT维护、管理外包应用级灾备IT系统安全外包,业务流程规划IT系统规划IT系统测试及风险评估业务连续性及灾备策略（BCDR）,呼叫中心、视讯等网络应用系统规划、优化服务网络应用系统培训,网络规划网络优化咨询网络安全咨询、评估网络产品及维护培训,专业服务,呼叫中心专业服务（含硬件、软件及人员）视讯（会议、监控）专业服务数据灾备（含存储）专业服务,管理型业务网络、PBX设备租用及维护管理专业服务网络安全专业服务,IT系统专业服务企业商务ASP电子政务ASP协同工作ASP行业应用ASP,ICT服务模型,网络技

28、术驱动运营转型，业务与网络由绑定、分散、分割走向分层、融合 TDM技术向IP技术演进，运维集中化优势彰显。网络设施共享，运维职能共享，集中化优势更加明显，驱动运维转型。,2、网络转型,3、电信转型内涵,业务与服务转型,组织与管理转型,运营转型：信息服务提供商,企业战略转型的关键,企业战略转型的基础,企业战略转型的保障,业务和服务转型：将信息服务融入人民生活和企业生产 深度挖掘并运营移动业务，将信息服务融入日常生活 为集团客户提供融合的综合信息服务解决方案 网络转型：转型为综合的信息服务网络进一步完善并演进业务网络建设并完善业务及应用集成开发平台建设并完善接入及门户网络平台组织与管理转型：完善组

29、织管理体系建立以客户为中心的组织管理模式提升关键运营流程的效率,21世纪,20世纪80年代,20世纪90年代,三、运维转型方向,以网络生产为中心 业务单一化,以产品业务为中心业务多样化,以客户服务为中心业务个性化,客户服务,客户服务需求 服务差异化 客户价值细分服务承诺与保障客户满意度管理,精益运营 降本增效资源优化配置网络质量指标用户感知指标,集中运营,深度运营,广度运营,精益运营,网络IP化IP、固网智能化、软交换、3G、IT集中支撑能力,业务与产品转型互联网增值业务、视频内容、移动通信等业务 中小企业信息化、系统集成、行业应用等其他业务拓展,运营模式价值链延伸,由分散维护转向集中维护；由

30、面向网络转向面向客户；由面向业务转向面向产品；由粗放运营转向精益运营,四、运维转型要求,马斯洛需求层次理论：1）五种需要象阶梯一样从低到高，逐级递升，但次序不是完全固定的，可以变化，也有例外情况。2）某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，高一层次的需要成为驱使行为的动力。已满足的需要不再是激励力量。3）生理、安全、社会需要属低级的需要，通过外部条件就可以满足；尊重、自我实现的需要是高级需要，通过内部因素满足的，4）马斯洛认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。再不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而

31、高级需要占主导的人数比例较小；发达国家，刚好相反,生理需要,安全需要,社会需要,尊重需要,自我实现需要,温饱阶段,富裕阶段,小康阶段,服务,效益,效率,安全,质量,网络运行质量、客户感知质量,网络安全、信息安全、人身安全、环境安全,售前、售中、售后服务,运营管理效率,高层次,低层次,为了取得竞争的成功，每个企业都希望为其产品增加“价值”，以使自己与其他竞争者区分开来。最有效的“增值”因素就是服务。,企业应该为一线人员提供支持和服务，去除服务障碍。“如果你不是为顾客服务，那你最好为那些为顾客服务的人服务。”,所有的客服人员都必须学会把服务看成是一种销售，提高“销售我们的服务”的技能。,服务的内涵

32、,行业电信服务质量监测设置六大类29个指标,网络质量,网络接通率,网间通话质量,申诉率,电信服务质量评估指标体系,诚信服务指数、放心指数,用户满意状况,通信质量,服务质量,信息服务质量,互联网接入服务质量,服务渠道,营销管理,服务履约,投诉处理,信息内容,技术管理,信息业务投诉处理,网络质量,营销管理,信息业务,投诉处理,价值感知,质量感知,信赖感知,服务感知,品牌形象,忠诚度,总体满意度,服务履约,技术管理,信息内容,营销管理,收费及资费,合作管理,诚信度,投诉处理,定位：资源管理中心 运行监控中心 业务配置中心 网络保障中心 成本控制中心,定位：资源运营中心 运行监控中心 业务配置中心 网

33、络保障中心 服务支撑中心,网络运维定位,网络运营定位,网络运维部门定位的调整,电信运维现代化运维体制组织体系运维能力,中国移动：卓越运维体系中国网通：经营网络中国电信：运维转型,网络运维部门角色的变化,网络维护者,网络经营者,第二层,第一层 现场维护层,网络设备集中维护,网络运行监控,第三层 运维支援层,第四层 服务支撑层,专业型运维人员,综合型维护人员,网络运维管理层,一运维管理体系,二运维作业体系,三运维支援体系,网络监控层,外围层,核心层,延展层,四运维服务体系,转型前业务活动范围,转型后新增业务活动范围,网络经营模型,电信运营,五、网络运营体系,网络运行,网络运营,网络维护,网络经营,

34、+,网络运维能力,网络运维,网络运营能力,网络经营能力,组织结构,人员管理,流程制度,支撑系统,客户,网络资源,网络运营能力体系,网络运营组织体系,领导力+管理力=执行力5年后会是什么样子？创新=执行力的提升,网络运维,网络运营,面向通信服务的传统网络运维体系,面向信息服务的现代网络运营体系,客户,关 系,管,理,客,价格,沟通,产品业务,渠,道,务,服,户,订单,问题,质量+QOE+SLA,计量,客户,服务,价格,产品,电信市场营销要素,沟通,渠道,户,客,4C理论,Convenience,Costomer,Cost,Communication,市场经营活动,市场营销理论,市场经营,企业品牌

35、,客户,Efficency,Operations,Rsources,Profits,客户,资源,经,营,效率,效,益,网络保障+QOE+SLA,网络,市,场,服,务,拓,展,服,务,基,服,础,务,客户,关 系,管,理,客,价格,促销,产品业务,渠,道,务,服,户,订单,问题,质量+QOE+SLA,计量,客户,Service,Price,Product,业务品牌,Promotion,Place,户,客,分析,网络,营销,网络品牌,以“网络运营”为核心特征的网络品牌实现了与企业业务品牌的和谐统一。,网络运营,“网络运营”的内涵,五、网络运营体系,网络运营组织体系,网络运营能力体系,组织结构,业务

36、活动,运营流程,支撑系统,网络运营体制,网络运维管理体制,网络运营能力,网络运营战略网络运营价值,网络运营品牌,品牌表征,品牌构建,体制构建,纵向集中,横向延伸,考核管理,优化网络资源管理与使用，促进网络资源经营效益最大化，挖掘潜在价值，提升网络价值，提升网络综合效益，,以网络效益为重点整合网络资源资产管理网络运营成本,基础服务能力,以服务为中心,保障基础服务能力，保障网络质量、安全。促进客户感知的网络质量管理。提高业务响应速度。,客户响应网络开通网络保障网络质量客户感知的质量,市场服务能力,以市场为导向，深化网络分析，分析用户行为；开展网络营销，主动支撑市场，提升公司的营销能力。开发基于网络

37、的新产品。,分析用户行为网络营销网络产品开发（客服中心）（网管中心）,拓展服务能力,以网络资源为基础，利用网络部门的技术优势、网络经验和人员队伍，拓展网络维护和网络支撑服务，创造显性价值。提高差异化客户服务能力,为大客户网络提供代维服务；为大客户提供ICT服务。（ITIL）,资源运营能力,网络运维,网络运营,安全 质量,服务、效益,网络运营价值,网络运营核心能力体系,1建立新业务新产品开发运维参与机制 为了使前端推出的产品能够在网上顺利开通，减小投资，充分利用现有网络资源，在新产品的开发过程中，建议客户响应中心及维护中心人员要及时参加到这个过程中。根据产品开发的整个过程，对于后端响应及维护部门

38、的要求如下：需求分析时期在了解清楚前端部门对产品的描述后，如前端部门提出产品需求说明书，后端人员应该对这一产品的要求，给出一个基本可行的解决方法，并给出这一解决方案所需要的后期维护成本及简单的投资成本，以便于前端部门对该产品有一个初步的评估；设计方案时期根据第一时期的结果，客户响应人员及维护人员应该明确告知前端部门，该产品的实现使用现有网络资源的情况，如在现网就可实现，或通过现有设备的改造、升级、引入新的设备来解决。方案实施时根据设计方案，在方案实施时期，维护部门根据方案进行方案实施或是配合工程部门进行工程实施。产品测试时期在产品测试时期，维护部门应当对该产品进行功能性及设备硬件的初验收，并投

39、入到试运行。产品的试商用时期在此时期，后端维护部门应该配合前端部门制定新产品的业务开通流程，重点关注后端各部门之间的衔接，并制定相应的障碍处理流程。配合前端部门制定新产品的操作指南等服务手册，同时利用这一时期进行一些技术方案、实施方式的优化，使用新产品的健壮性更强，为后期的正式商用打好基础。,市场服务能力,拓展服务能力,建立客户差异化的服务保障体系 建立后端客户经理制来体现差异化的客户响应：在省公司与本地网客户响应中心设置后端客户经理为不同的客户提供差异化服务。后端客户经理的设置可以加快对客户需求的反应速度，从而提高客户满意度。建立后端差异化的保障模式：大客户的服务通过建立后端客户经理制来保障

40、，商务客户的服务通过实行项目经理制的方式对商务客户进行有效支撑，商务客户随着业务量的增加可以设置针对商务客户的后端客户经理。同时呼叫中心分别设置大客户座席、商务客户座席、以及公众客户座席来对不同的客户提供不同的保障服务，自助网站分别设置大客户与商务客户的BBS来对不同的客户提供不同的保障服务。,资源运营能力,基础服务能力,资源运营能力,网络运营定位,资源运营中心,运行监控中心,业务配置中心,网络保障中心,服务支撑中心,网络运维要求,网络运营能力,资源管理中心,运行监控中心,业务配置中心,网络保障中心,成本控制中心,网络运维定位,2008年,2009年,2007年,资源管控能力,基础服务能力,市

41、场服务能力,拓展服务能力,中国移动网络运营能力提升,第五部分 运维组织管理,一、运维组织类型二、国外运维组织管理三、国内运维组织管理四、主要结论,一、运维组织类型,1.1 专业型组织 1.2 功能型组织1.3 职能型组织1.4 服务型组织1.5 网络型组织1.6 运维组织演进,网络部,传输专业,交换专业,网络职能管理部门,网络运行管理部门,网络监控维护部门,设备现场维护部门,运维支撑部门,职能管理人员2,运维支撑人员2,现场维护人员2,监控维护人员2,运行管理人员2,运维支撑人员1,现场维护人员1,监控维护人员1,运行管理人员1,职能管理人员1,1.2功能型组织,集团公司运维部,省公司运维部,

42、省网络维护中心,地市公司1 运维部,管理职能,生产职能,集团网管中心,生产流程,生产流程,管理流程,管理流程,职能管理,网管中心直属,网管中心分开,1.3 职能型组织,地市公司2 运维部,地市公司3 运维部,地市公司m 运维部,地市公司n 运维部,职能型运维组织结构类型,图 1 组织结构一,运维部,NOC,图2 组织结构二,图3 组织结构三,NOC,运维部,图4 组织结构四,运维部,NOC,运维主管领导,运维部,专业网1,NOC,专业网2,NOC,职能,管理层,生产,作业层,图5 组织结构五,运维部,NOC,运维主管领导,NCC,1.4 服务型组织,生产、服务为中心，以管理为支撑。,NOC,支

43、援层,监控层,维护层,NOC,支援层,监控层,维护层,第二阶段,第三阶段,售前售中业务响应,资源管理,CNOC,售后服务保障,服务支撑/代维,CRC,售前售中业务响应,资源管理,功能扩充,NOC,支援层,监控层,维护层,第一阶段（现状）,CRC,售前售中业务响应,资源管理,CNOC,售后服务保障,服务支撑/代维,1.5 网络型组织,网络型组织定义：企业通过信息技术与契约关系，调整内部生产经营活动的范围，扩大与外部 生产单位之间的分工协作，建立基于“关系”的新型生产组织，创建生产运 营的新优势。产品优势、服务优势、成本优势、速度优势 外包：组织外部分工与协调、专业化与非专业化、核心业务与非核心业

44、务 外包是一种网络型组织 集团客户：维护业务外包者 电信运营企业：既是维护业务的外包者，又是维护业务承包者。设备供应商：设备供应者、维护业务承包者,产业链拉伸促进网络型组织的衍生,集团客户商业客户,运营企业,设备供应商,代维企业,1、IT咨询2、系统开发与集成3、IT维护,技术支援集中监控现场维护,外包,承包,业务延伸,业务延伸,业务竞争,产业价值向客户偏移,运营重点向客户转移,经营重点向业务转移,信息化带动工业化 工业化促进信息化,外包,外包,承包,承包,ICT支撑服务,第二层,第一层 现场维护层,网元设备分散维护,网络运行监控,第三层 运维支援层,第四层 厂商支援层,专业型运维人员,综合型

45、维护人员,网络运维管理层,一运维管理体系,二运维作业体系,三运维支援体系,网络监控层,外围层,核心层,协作层,网元设备集中维护,1、边缘型外包,国内6个基础运营商的主流代维模式,中国移动网络维护管理方式,自有维护力量,厂家技术支持,代维（社会化力量）,核心设备及技术支援,基站,管道,线路,代维组织管理模式一,代维组织管理模式二,第二层,第一层 现场维护层,网元设备分散维护,网络运行监控,第三层 运维支援层,第四层 厂商支援层,专业型运维人员,综合型维护人员,网络运维管理层,一运维管理体系,二运维作业体系,三运维支援体系,网络监控层,外围层,核心层,协作层,网元设备集中维护,2、核心型外包,沃达

46、丰荷兰与爱立信签订的网络基础设施管理合同 意大利H3G集团签署的网络管理服务 葡萄牙固网运营商ONI电信公司网络运维外包协议 英国电信签署的为期长达五年的网络运营维护合同,新组建的电信运营企业采用的方式-设备商的维护支援+维护服务,核心型外包,H3G,判断一：代维市场处于起步阶段,国内外包市场总体环境,准入门槛低;处于完全自由市场竞争状态；服务企业良莠不齐；,服务、价格标准无相应标准；服务质量差异大，造成代维单位的管理成本大，质量风险增加。,服务外包方与承接方部分市场行为有待完善和调整；缺少有效的沟通渠道、交流平台和投诉的机制。,服务外包商的选择既有招投标也有直接委托；选择标准多样化、施工等有

47、关资质被不同程度参照。,3、代维产业发展,、企业责任+社会责任 40%电信运营商的网络运维服务是由自己维护的，并且拥有庞大的运维队伍，如果实现外包，如何妥善安置庞大的运维队伍将困难重重。、信息安全 50%电信行业的应用通常都与核心业务密切相关，而且涉及到国家安全性的问题，对电信行业外包市场的发展会产生阻碍作用。、标准 10%中国外包市场缺乏标准，责权利不清晰，使得电信运维市场难以实施。,判断二：近期我国基础电信运营商不会采用核心型外包,代维的经济学原理运营企业内部交易成本高于市场交易成本：代维企业存在发展的理由,维护规模,维护 成本,自维,代维,代维临界点,代维收益,代维成本,判断三：边缘型外

48、包业务规模进一步拓展,维护规模,代维 成本,自维,代维,代维临界点1,代维收益,代维成本,代维临界点2,代维公司 数量较多,A,B,代维临界点的降低,代维公司数量较少,1.6 运维组织演进,专业型组织,功能型组织,职能型组织,经营型组织,面向通信服务的网络运维体系,面向信息服务的网络运营体系,DoCoMo组织结构：“职能管理+操作管理”模式,总裁,公司用户营销总部,个人用户营销总部,移动多媒体部,客户满意部,战略发展部,研究开发总部,全球业务部,网络总部,会计财务部,人事发展部,内部审计部,公关部,商业用户和个人用户分别设立两个部门,新业务管理部门：建立跨部门的项目管理机制,职能管理,北海道公

49、司,北陆公司,关西公司,四国公司,东北公司,东海公司,中国公司,九州岛公司,DoCoMo公司,关东地区,甲信越地区,直接运营,直接运营,94.5%,91.1%,80.4%,96.1%,88.2%,85.1%,70.9%,90.2%,战略控制,运营管理,NTT DoCoMo的总部直接运营两个地区，并对其他地区公司进行控股。总部既是所在地直接运营者，又是其他八个地区公司的“集团管理者”,控股,二、国外运维组织管理,NTT Docomo,网络部实行对网络规划、建设和运行维护的统一管理，便于整个网络线条工作的全局掌控和部署实施。网络监控和维护统一在网络技术支撑和运营中心实现。,2004年7月调整组织架

50、构：将向大客户提供的企业解决方案、固网业务、全球的大客户服务和营销等都融合到一个部门之内集中管理，增强为大客户服务的能力；针对企业、家庭和个人提出三种解决方案，三种解决方案对应三个部门。,2004年4月调整组织架构：将固定电话T-Com和在线服务T-Online合并管理，提供面向个人用户的宽带或固网业务，而移动电话T-Mobile和IT服务T-Systems保持不变，分别为个人用户和企业用户提供服务，结束了四大部门分离的局面。,分析2：专注行业应用，实行分行业的有效业务支撑。,法国电信,德国电信,分析1：以用户为中心，重构针对用户需求特点的组织机构。,Telstra,上世纪整个90年代，Tel