公司战略.ppt

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1、公 司 战 略,本专题学习内容,产品市场战略多元化战略归核化经营战略一体化战略企业购并战略战略联盟OEM稳定型战略紧缩型战略,产品市场战略22矩阵表安索夫,产品市场战略33矩阵表,产品市场战略,市场渗透战略市场发展战略产品发展战略产品革新战略产品发明战略市场转移战略市场创造战略全方位创新战略多元化经营战略,多元化经营战略,多元化战略的类型 相关多元化 不相关多元化多元化的战略利益分析 1、实现范围经济 2、分散经营风险 3、增强了企业的竞争力量多元化的战略成本分析 1、分散企业资源 2、加大管理难度 3、提高运作费用 4、加剧人才缺口,*范围经济如果投入品（技术、生产线、销售渠道、品牌）能够用

2、于两种以上不同产品的生产，从而使成本降低，即在某种固定的成本约束下生产经营多种产品比单一产品更为经济的性质。,中国科技大学研究生入学复试考试题 巨人集团创始人史玉柱1986年7月来到深圳，以身上仅有的4000元和自己开发的M-6401桌面排版印刷系统开始了创业。M-6401带来100万元的利润。初步成功的史玉柱，预感要想进一步发展必须有新的产品，公司要拥有核心产品。1991年珠海巨人新技术公司应运而生。他宣布：巨人要成为中国的IBM，东方的巨人。公司更名为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。成立初期，巨人公司为了是自己的公司规模迅速扩大，收购了一些中小型软件公司，取得成功。然而巨人公

3、司发展战略转移在1993年。是年，中国民族电脑业步入了低谷。巨人集团亦受到了重创。巨人集团制定了“必须寻找新的产品支柱”的战略决策。当时正值全国房地产热，史玉柱决心抓住这一机遇，一脚就踏进入房地产业；巨人集团同时又进入了生物工程产业。1995年5月18日，巨人三大战役正式在全国打响：电脑、保健品、药品营销，这一天，几乎在全国各大报都刊登了巨人集团的广告。但是今天的巨人集团就像它勃兴很迅速一样，倒闭说来就来。,归核化经营战略,归核化（Refocusing）一词原是摄影术语，直译为：重新聚焦或再聚焦。它是由英国学者马凯兹（CC Markides）在1990年的博士论文中首先提出并使用的。在此期间，

4、学者们在同类研究中曾使用过“撤退”（Evacuation）、“企业重组”（Restructuring）、“回归主业”和“反混合兼并”及“反多元化”等术语，其表述都不是很清楚，而使用“归核化”一词，则很好地把握了当今世界企业经营战略的实质和走向，并能对其作出既形象又准确的描述。,“归核化”这一概念有两种不同的使用方法，一是作为名词，意指企业经营战略的类型；一是作为动词，意指企业经营战略的变化过程及运作方向。两种理解方式：一是理论方面的抽象，即所谓企业归核化经营战略，就是企业根据自身的能力水平，围绕价值创造这个核心目标体系，对于处于过度多元化业务经营状态下的企业，重新确定其内部规模和业务范围的一种

5、经营战略。二是实践方面的理解，即所谓企业归核化经营战略就是运用价值均衡理论框架进行组织和业务判断，采用企业组织重构的方式，或通过资产剥离、分立以及集中、撤退等多种战略手段，以“回归主业”和主业重构的表现形式，降低企业多元化经营的程度，将企业经营战略的重点放到主营（核心）业务上来，并重新恢复企业活力，提高企业价值和顾客价值的战略操作过程。,企业归核化经营战略并不是简单的反多元化，而是对过度多元化的修正和补充，其战略实施的结果通常仍然是企业的多业务经营状态，是被赋予崭新内涵的企业（多元化）经营战略。在业务发展的选择方面，企业归核化经营战略并不是单指“回归主业”，还包含了主业重构的内容，“回归主业”

6、只是其主要的表现形式。总之，企业归核化经营战略的目标就是通过培养和运用企业能力，采用组织变革和业务重组的方式，实现企业和顾客价值的不断提高。,企业发展的质量分析矩阵,企业成长的质的变化,企业成长的量的变化,企业归核化经营战略的动因,1、合理利用市场机会，提高企业的经营管理绩效2、充分利用企业能力和资源，发挥互补效应和协同效应的作用3、降低企业经营的整体风险，提高企业的价值创造能力4、提高企业战略对时间限制的适应能力5、加强企业对原有经营战略决策失误的修正，提高企业对产业变迁和市场竞争加剧的应变能力，实现企业的持续稳定成长,归核化经营战略的实质比较,综上所述，在当今世界经济日益发展，市场竞争日益

7、激烈的背景下，企业放弃短期的、易变的利润最大化目标，选择企业和顾客价值创造目标，从盲目地追求规模的扩大及量的增长方面，转变到企业质的提高上，在过度多元化经营企业中推行企业归核化经营战略，已成为企业持续健康成长的大势所趋。,企业归核化经营战略的主要实施形式,1、规模缩编 通过企业裁员和精简，使企业变得精干，降低企业的运行成本，提高劳动生产率，但不一定改变企业的业务组合及构成。2、范围缩编 通过改变企业的业务组合及构成，加强企业的核心业务，提高企业的绩效；是归核化经营战略实施的主要内容。3、杠杆收购 企业经理人员和外部团体以债务融资的方式购买企业所有的股票或资产，并将企业转为非上市公司的方式。常常

8、在购买之后会大量出售企业的资产，并进行范围缩编，以减轻债务压力，提高企业绩效。,资产剥离的类型,资产剥离,按是否企业本意分,按出售的形式分,自然剥离,被迫剥离,出售生产线,出售子公司,出售资产,分立和清算,出售营销网络,出售管理机构,企业重组的结果比较,规模缩编,范围缩编,杠杆收购,减少人员成本,减少债务成本,加强战略控制,增加债务成本,丧失人力资源,降低绩效,提高绩效,增加风险,重组类型,短期结果,长期结果,企业归核化经营战略的基本流程,确立企业归核化经营战略的目标体系,环境因素分析,企业内部因素分析,对需要“归核”的业务和要素进行判断,确定企业“归核化”的内容、方式和步骤,进行归核化经营的

9、系统整合,对企业归核化经营战略实施进行后评估,企业归核化经营战略的作用和意义,1、企业通过归核化剥离那些损害企业价值的业务，同时，裁减那些不适应企业价值要求的要素2、市场竞争的日益加剧，会使多元化经营企业的某些业务逐渐满足不了市场发展的要求3、企业能力的培养和扩散不是一蹴而就的事情，并且还要受到一定的界限限制。企业只有通过归核化经营，才能更好地将自身现有的能力运用到所擅长的业务领域4、企业通过归核化经营，还可以促使企业加强职能创新活动，并积极开展这一方面的实践对于陷入过度多元化经营的企业进行规模缩编和范围缩编，实施企业归核化经营战略，可以更有利于解决企业资源和能力的合理有效配置问题，纠正企业价

10、值判断体系的偏差问题。,企业多元化经营战略的变迁,企业归核化经营战略,我国企业追求多元化经营战略失败的原因：1、以盲目追求市场机会作为多元化经营的指导思想2、盲目进入不相关行业，过分追求企业的行政影响能力3、过于迷信多元化经营的降低风险的能力，缺乏对未来市场（或产业）创新的可预见性，致使众多企业的经营战略选择过于雷同，并在实施过程中也缺乏灵活应变能力,我国企业归核化经营战略分析,1、缺乏理论指导的多业务经营2、管理水平低下的多业务经营3、缺乏企业长远经营目标的多业务经营主要表现：缺乏从市场运行机制中锻炼出来的企业家队伍缺乏有效的企业内部职能创新组织结构难以适应企业多业务发展的要求,4、主营业务

11、规模偏小的多业务经营历史上“分散布点，撒胡椒面”的做法企业经营管理水平和管理者的能力低下追求“小而全”的思维惯性对于主营业务发展不尽完善的企业而言，多业务扩张还带有明显的实验性质,一体化战略,一体化战略的模式,采矿,A炼钢厂,轧钢厂,B炼钢厂,纵向一体化,横向一体化,后向一体化,前向一体化,纵向一体化战略利益分析1、一体化的经济利益：联合经营的经济性内部控制和协调的经济性信息经济节约交易成本的经济2、开拓发展创新技术3、确保供给和需求4、抵消议价实力与投入成本5、提高进入障碍,纵向一体化战略成本分析,降低改换伙伴的灵活性较高的退出障碍资本投资需求封阻获得供应商及顾客的研究与技能沟通保持平衡的成

12、本弱化激励不同的管理要求,纵向一体化的缺点,自制自销，效率往往低于专业制造、专业经销的企业灵活性差核心能力的不均衡需要大量的运作资金管理幅度加大管理难度复杂,横向一体化战略利益与成本,战略利益获取规模经济减少竞争对手扩张生产能力战略成本管理协调问题政府法规限制 反托拉斯法,企业购并战略,企业购并 企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。,购并类型,从行业角度划分：横向购并纵向购并混合购并从是否通过中介机构划分：直接收购间接收购,购并类型,从购并动机划分：善意购并恶意购并按支付方式划分：现金收购股票收购

13、综合证券收购,企业购并的动机,西方国家企业购并的动机1、获取更大的市场份额和利润空间2、获取协同效应3、实现管理者效用最大化4、实现行业的战略性转移5、争取合理避税,西方企业购并成功法则,彼德得鲁克分析了美国企业的购并后提出了成功购并的五条法则：1、收购必须有益于被收购公司2、须有一个促进合并的核心因素3、收购方必须尊重被收购公司的业务活动4、在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提出上层管理方案5、在收购的第一年内，双方的管理层均有所晋升,我国企业的购并动机,1、完全政府推动2、获取资源要素，尤其土地使用权3、构筑企业集团，实现企业快速扩张4、获取优惠政策，合理避税5、长远发展战略的需要

14、6、管理者效用最大化动因,我国企业购并失败的原因分析,政府行为和企业行为边界模糊，政策法规不健全1、产权结构特殊化和产权主体代表的制度的不明晰2、收购成本组成特殊化3、政府政策有时候的不完善、不兑现,我国企业购并失败的原因分析,企业缺乏战略眼光，评价体系不完善，购并整合困难1、非相关多元化经营过多的结果2、为了短期获取生产要素资源3、缺乏以核心竞争力为导向的购并思维4、缺乏完善的购并评价体系5、购并后的整合实施得不到重视,中国企业购并的成功法则,1、购并应在企业战略框架内进行2、要明确购并的目的3、根据具体情况选择实现企业购并战略的最佳方式4、拥有一定的剩余经营资源是收购方的前提条件5、选择与

15、自身业务相关和互补的企业为被购并方6、要重视购并地区文化、企业文化之间的差异融合能力7、在正式购并发生之前，购并双方最好有一段“磨合期”8、借助中介机构，全面衡量购并对象的价值9、放弃低成本幻想，实行低风险购并,购并后的整合,1、战略整合2、业务整合3、制度整合4、组织人事整合5、文化整合,MBO理念MBO管理层收购（Management Buyout）LBO杠杆收购（Leverage Buyout）EBO员工收购（Employee Buyout）,MBO,收购主体,管理层(Management),全体员工（Employee),管理层、员工(M&E),员工持股计划（ESOP）,管理层收购（MB

16、O）,MEBO,我国企业实施管理层收购的意义,降低代理成本，进行股权激励 明晰产权、所有者回归 产业结构调整，国有资本从一般竞争性 行业退出 反收购 多元化集团收缩业务,管理层收购的操作流程,选聘中介机构,评估定价,可行性分析,谈判签约,设立收购主体,Y,收购后的企业整合,收购融资安排,合同履行,MBO的操作流程,实施MBO应具备那些条件：是否符合国家产业政策有稳定的市场需求的企业目标企业是否有稳定的现金流是否有高价值的资产经营管理上是否存在改进的潜力目标企业是否有较大的重组空间收购存在的财务、法律障碍和解决途径员工及养老问题,MBO重点问题与解决方案,我国目前政策和市场环境下上市公司实施MB

17、O需解决的重点和难点：收购主体的设立收购价格的确定收购资金的来源还本付息的安排,1、收购主体的设立,职工持股会,收购公司,直接设立MBO信托,自然人持股,持股比例、股东人数限制以及权益行使、操作困难,符合政策规定,一般为有限责任公司，目前国内案例基本上都是这种,探索管理层直接设立MBO信托的模式,收购主体的设立,如果收购主体为有限责任公司，须规避公司法第12条的规定：“公司向其他有限责任公司、股份有限公司投资的，除国务院规定的投资公司和控股公司以外，所累计投资额不超过本公司净资产的50%。”,解决办法：1、引入过渡性战略投资者(比较复杂)2、在对目标公司形成控制的情况下，母 子公司合并会计报表

18、 3、收购公司委托信托收购,收购主体的设立,如果设立有限责任公司，还受到公司法第20条，关于股东人数的限制：有限责任公司由二个以上五十个以下股东共同出资设立,解决思路：由员工与员工代表之间另外签订法律合同，明确相互之间的信托持股关系。,探索直接设立MBO信托 在国内，目前已有个别信托公司探索这种模式，随着信托法和信托投资公司管理办法的出台，这将成为企业界未来运用较多的一种模式。,收购主体的设立,管理层,信托公司,MBO信托,金融机构,目标企业,管理层与信托公司设立 一个MBO信托计划用信托计划向金融机构或 其他投资者贷款融资管理层与信托公司签定 信托合同信托公司以自己的名义购买 目标公司股权,

19、贷款,质押,信托合同,收购主体的设立,直接设立MBO信托的好处 有利于解决收购资金问题 通过信托公司的中介作用利用股权做贷款保证 税收好处 通过设立公司收购，将面临双重征税的问题。如果股权变 现，则应缴纳公司所得税，而分配给个人股东时，个人 应 缴纳个人所得税。,主要评估方法：现金流量折现法（DCF）可比公司法 价格收益法（P/E）帐面价值法 资产估价法其中国有股转让价格不得低于净资产价格,2、收购价格的确定,3、收购资金的来源,国外LBO的融资体系,60%债权人一般是银行、财务公司、保险公司等金融机构,优先债,次级债,权益资本,10%管理人员自有资金和借贷资金,30%过桥融资、从属债券、延期

20、支付券零息债券等,3、收购资金的来源,我国企业MBO可能的融资方式 其他资金（如产业投资基金、私募基金等）,管理层出资,管理人员自有资金和借贷资金，约占收购资金的10%,负债融资,银行贷款，信托投资公司贷款、委托贷款,战略投资者,包括MBO基金等。如何通过设立LBO（MBO）基金运作LBO、MBO已成为业界研究的一个重要领域,4、还本付息安排,管理层持股收益,关联交易,还款计划和节奏,投资收益,管理层所持股份带来的分红与增值收益,合理、合法（资金往来、重组、购销）,包括出售资产、转让股份等,利用过桥贷款，巧妙的设计还款计划和节奏,我国MBO运作的价值增长空间,MBO收购价,国家/法人股转让价,

21、流通股市场价,经营改善后的整体价值,转让增值,流通增值,战略增值,1984年四通集团创立,20世纪90年代解决存量资产量化问题没有成功,1998年四通资产42亿元净资产15亿元利润1亿元,老四通616名职工注资5100万元,段永基、沈国钧各占7；14个核心成员共占50左右。,1999年5月6日成立职工持股会,出资51,间接控股,出资49,四通集团,1999年5月13日四通投资有限公司成立（新四通）,四通MBO图示,战 略 联 盟,战略联盟是两个或两个以上独立经营的企业，为了达到企业战略目标而进行的一种合作。有时需要投入很多资源，有时则不需要。这种合作要求联盟成员达成相近的战略目标以达到双赢的目

22、的。这是一种互惠的关系，要求成员分享各自的优势进而推动联盟所有成员的发展。,联盟是婚姻吗？,误解：联盟如婚姻。事实：联盟似外交。联盟的特点：多个联盟伙伴与竞争对手结盟联盟时间有时很短联盟的利我主义决定了联盟更像是外交而非婚姻。,战 略 联 盟,战略联盟的组建动因增强自身实力扩大市场份额迅速获取新技术进入国外市场降低风险,战略联盟的主要形式合资研究与开发协议定牌生产特许经营相互持股,战略联盟的特征边界模糊关系松散机动灵活运作高效,企业发展联盟的目的,1、市场渗透、地区准入2、开发新产品、进入新领域3、分摊开发费用4、分散风险，降低经营的不稳定性5、为了达到经济规模，降低成本，或小规模公司联合起来

23、与大公司竞争6、分享成员在科研、管理等方面的优势7、暂时的市场瓜分，缓和竞争,战略联盟驱动力,联盟的动机,联盟动机,行业/企业特征,联盟动机,战略联盟的类型,1、按企业投入资源的情况分类2、按联盟目的分类3、按联盟的组织结构分类,不持股联盟持股联盟,单方参股交叉持股,营销联盟产品联盟,虚拟联盟独立的合资企业,跨国联盟在各行业的表现,联盟的发展动向,1、联盟业务从核心业务成为核心战略的一部分2、联盟目标已由明确变得更加广泛而难辨3、联盟成员数量增加4、竞争已经成为集团之间的竞争,导致联盟失败的原因,一个好联盟战略应具备的特点,1、一条贯彻始终的企业发展战略2、用发展的眼光对待战略联盟的管理及发展

24、3、协调各企业联盟之间的关系4、建设一套好的联盟内部管理机制，以获得最大的联盟收益,成 功 经 验,1、要考虑各种可变因素对联盟的影响2、预测联盟风险，拟好相应对策3、量力而行，突出重点，分清主次4、对联盟对象进行全面评估，进行筛选5、明确规定联盟各方投入资源的时间及资源的质量6、将报酬与绩效挂钩，是否增资视联盟表现而定7、明确分工,选择战略伙伴,1、联盟最好是强强联合2、选择联盟成员要看其综合竞争能力是否是联盟业务所缺乏的3、联盟成员应该优势互补，战略目标相近，文化能够相容,与竞争者结盟时风险管理技巧,与竞争者结盟时风险管理技巧,OEM,OEMoriginal equipment manuf

25、acture（原始设备制造），即是一方（委托方）提供技术、工艺、设计方案、市场、规范、标准、质量要求等产品要素；另一方（制造方）按定单加工的长期战略联盟方式，也称委托制造。,OEM所需要的环境和条件,1、委托方应该具备的条件优秀的技术输出能力优秀的品牌形象广泛的市场网络产品开发能力技术控制能力,OEM所需要的环境和条件（续）,2、制造方应该具备的条件过剩的、优秀的制造能力真诚的合作意愿缺乏市场开拓能力,OEM的运作优势,1、产品开发周期缩短2、产品成本降低3、企业迅速成长4、企业创建竞争优势的方法之一,福特OEM模式,亚洲供应商,加拿大供应商,德国供应商,巴西供应商,部件1,部件2,部件3,部

26、件4,福特公司,汽车,客户,技术、方案、标准,技术、方案、标准,技术、方案、标准,技术、方案、标准,信息反馈,耐克OEM模式,耐克成功的因素,1、著名品牌2、完善的市场管理体系3、持续的推陈出新的设计4、高效的运作管理（战术、质量、交货期）5、合作新商的忠诚度,OEM标准系统设计,1、标准设计的目的和重要性OEM方式成功的关键因素、维持OEM生命力的因素以及OEM运作中的指导性文件之一，便是委托方是否具备标准系统。标准系统的设计目的是减少合作中的操作冲突，提高合作的规范性与效率性。,标准系统,1、产品的设计图纸2、加工工艺要求3、技术性能指标4、质量标准5、标准方法6、包装要求,1、原材料选用

27、要求与标准2、原辅材料的检测方法3、辅材料的规格标准4、原辅材料的编码,1、产品及部件的编码2、产品及部件的规格标准3、产品的标准配置组合4、色标系统,1、标准订单2、标准变更文件3、批量与加工周期4、成本控制标准,OEM实现流程,OEM产品选择,OEM合作谈判,客户选型,OEM合作条款制订,营销策略实施,售后服务,CAD设计,定单制作,OEM厂商制造,制造、验收,配送,安装,现货,营销方案设计目标市场定价策略促销渠道、公关,CI设计宣传样本广告,稳定型战略,概念及特征稳定型战略也叫做维持战略，是企业在一定时期内对产品、技术、市场等方面采取维持现状的一种战略，企业既不准备进入新的事业领域，也不

28、准备扩大生产经营规模。这一战略的核心是在维持现状的基础上，提高企业现有生产条件的经济效益。,稳定型战略的特征,1、经营目标未变2、绩效按比例递增3、业务领域和产品不变4、企业致力于完善内部管理5、具有短期性（过渡性）,稳定型战略的类型,1、不变战略2、利润战略3、暂停战略4、谨慎前进战略,稳定型战略的适用条件,1、企业外部环境相对稳定，既无大的威胁，也没有过多的机会。2、企业要有相应的资源条件，经营状况良好，在较长时期里仍然具有较为明显的优势。3、市场地位稳固的大型企业，由于大规模经营而投入了大量资金，为了避免风险，倾向于不追求短期扩张，注重调整内部资源组合，以提高效率与效益。4、企业最高层经

29、理人员经营思想以稳健为主，当企业暂时不具有突出竞争优势，也没有明显不利因素时候，则以保持企业稳定经营为主要目标。,稳定型战略的适用条件,5、企业在选择稳定战略时必须采取以下措施：组织的稳定人员的稳定（技术人才、管理人才）产品的稳定技术的稳定,稳定战略的利弊分析,优点：1、风险相对较小2、能尽量避免因改变企业战略目标而改变资源分配的困难3、能避免因发展过快而导致的弊端4、能给企业一个较好的修整期,稳定战略的利弊分析,缺点：1、预测失误带来的风险很大2、特定细分市场把握不准3、风险意识减弱,紧缩型战略,紧缩型战略的概念及特征紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点

30、较大的一种经营战略。特征：1、产品或业务领域的收缩、撤退2、资源使用上的收缩3、具有短期性,紧缩型战略的优缺点,1、优点：能使企业渡过难关，转危为安能使企业降低损失能使企业提高资产的流动性和利用效率2、缺点：采用此战略，使企业陷消极经营状态，职工士气低落尺度难以把握，若预测失误会推动好的业务或市场走向消极该放弃若优柔寡断会拖垮企业,紧缩型战略的类型,1、抽资转向战略2、依附战略3、放弃战略4、破产或清算战略,抽资转向战略,实施的对象是陷入危机境地而又值得挽救的经营事业。采取的主要措施：更换管理者裁员削减开支压低产品产量加紧催收应收账款强调集权,依附战略,当企业处于困境又想维持自身的生存，可以去寻找一个“救星”，通常是它的最大用户，争取成为用户的依附者，借此生存下去。,放弃战略,实施的对象是难以通过转变战略扭转局面或采用转变战略失败后的业务。采取的措施：出卖部分资产削减开支退出一些市场或产品线,破产或清算战略,企业无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而结束企业的生命。,