企业经营管理ERP原理讲解.ppt

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1、企业经营管理ERP原理讲解,中国企业信息化现状,信息化帮助企业跨越管理鸿沟,夯实管理，跨越鸿沟，全面协同,内部协同外部协同行业协同,供需链管理与ERP,我国实施 MRP II 的某个调查：成功率仅 10%,根本问题，必须弄清楚：什么是 MRP II/ERP？怎样上 MRP II/ERP？,成功的标准：实现预定的目标,要具体分析原因,1.信息集成2.供需链管理3.MRP 不出现短缺又不积压库存4.MRP II 财务帐与实物帐同步生成5.ERP 互联网时代合作竞争6.ERP的实施 成功的关键,供需链管理与 ERP,供需链管理与ERP,供需链管理与ERP,1.信息集成2.供需链管理3.MRP 不出现

2、短缺又不积压库存4.MRP II 财务帐与实物帐同步生成5.ERP 互联网时代合作竞争6.ERP的实施 成功的关键,供需链管理与 ERP,管理为什么要信息化,供需链管理与ERP,凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任相推委；决策无依据，老总难指挥。,国情,发达国家,急 起 直 追,经济全球化,市场经济,信息化革命,工业革命,信息化革命,工业革命,半封建半殖民经济,计划经济,市场经济,WTO,供需链管理与ERP,加入世界贸易组织,面向全球市场竞争!我们准备好了吗?,单项业务=信息孤岛,电算会计,合同管理,配套表,人事工资,档案管理,库存管理,提高部门效率 提企业整体效益,供需链管理与ERP,多

3、路径查询（以采购定单为例）物料号、定单号、采购员号、交货日期、供应商,信息集成信息化管理必要特点,来源唯一 任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确,实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾,供需链管理与ERP,信息集成丰富了库存台帐的信息量,盘点、物料需求计划,现有库存量、预计库存量,销售合同签定下达,已分配量（销售成品）,生产计划下达,已分配量（生产用原材料）,生产或采购定单下达,计划接受量,物料主文件,安全库存量,成本系统,库存价值,质检报告未出,不可动用量,共享,当前/预计记录,供需链管理

4、与ERP,信息来源 帐面记录,信息必须规范 信息处理的流程必须规范 信息的采集、处理和报告由专人负责,管理信息集成的条件,更新观念、改革管理,供需链管理与ERP,审批？,其它采购单？,常规采购,规范化的处理流程采购作业举例,始,终,补充？,质量？,定单/质量/价格,质量/交货期/价格,控制点,计划阶段,执行阶段,财务及评价,供需链管理与ERP,MRP II采购管理保证了国家经贸委规定,供需链管理与ERP,信息集成的环境,ERP,利 润,供需链管理与ERP,ERP系统对利润增长因素的影响,（响应速度）,供需链管理与ERP,在企业信息化建设中 ERP 是不可少的，但不是万能的。,传统手工管理难以解

5、决的问题,任务吃不了，能力吃不饱 生产不均衡，物流不通畅 加班又突击，质量不稳定 短缺不配套，交货不按期 生产周期长，生产效率低 库存数量大，资金缺又紧 成本失控制，盈亏道不明 信息不共享，数据不统一 管理不规范，责任难分清 市场摸不准，决策少依据 环境变化快，应付急又疲,供需链管理与ERP,人与信息集成系统的关系,缩短时空限制无须远行、无须久等 信息的价值重在应用 信息的真实、及时+企业家雄才大略 管理模式的变革，管理水平“质”的飞跃,供需链管理与ERP,MRP：产-供-销部门物料信息的集成。既不出现短缺，又不积压库存。MRP II：物料信息同资金信息的集成。“财务帐”与“实物帐”同步生成。

6、ERP：客户、供应商、制造商信息的集成。优化供需链协同合作竞争。,MRP/ERP 信息集成范围 与 解决的问题,供需链管理与ERP,供需链管理与ERP,(1965),(1980),(1991),(2004),是发展/包罗不是取代/否定,1.信息集成2.供需链管理3.MRP 不出现短缺又不积压库存4.MRP II 财务帐与实物帐同步生成5.ERP 经济全球化时代合作竞争6.ERP的实施 成功的关键,供需链管理与 ERP,供需链管理与ERP,重点：什么是供需链管理 为什么要研究供需链管理 供需链管理同其它先进管理思想,原始的供需链,农夫,供需链管理与ERP,自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了

7、 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链,供需链管理 与 信息技术的应用,MIS,模式,虚拟企业(动态联盟),研究供需链管理的目的,实 时 获 取 需 求 快 速 组 织 供 应 系 统 优 化（多快好省）,今后的竞争是 供需链 对 供需链 的竞争,ERP 是实现供需链竞争的有力工具,树立相 应 的 文 化 理 念(全球竞争、合作竞争）,供需链管理与ERP,财 务 与 成 本 控 制,（资金流/业务流）,资金流入,资金流出,原材料,采 购,半成品,产成品,分销商,商 品,加 工,装 配,销 售,产成品,企业（资金）,企业（物料）,供 需 链 管 理 原 理 图,运输仓库,运输仓库,搬运存储

8、,搬运存储,搬运存储,运输仓库,供需链管理同各先进管理思想,精益生产(Lean Production)1989 虚拟工厂，合作伙伴 敏捷制造（Agile Manufacturing）1990 虚拟工厂，合作伙伴 约束理论（TOC）1990 找准并消除瓶颈制约因素 价值链（M.Porter 教授）1985 竞争优势 准时制生产（JIT）1985 消除一切无效劳动与浪费/进取不懈 全面质量管理（TQM）1980 质量的标准：客户满意度,ERP 软件是先进思想的“载体”,精益生产方式要点（1985-1989“国际汽车计划”研究报告）,丰田生产方式和 JIT的延续 发挥人的创造力 关注增值流程的改进

9、加强同合作伙伴的协同与交流 满足消费者个性化需求,供需链管理与ERP,基本原理-将自主分散的企业集成为协同运作的整体,对市场机遇做出快速响应 依据竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业 把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性 为共同目标协同合作，增强整体竞争力 以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据,敏捷制造要点（Agile Manufacturing）,供需链管理与ERP,背景 1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所 共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。1991年在21世纪制造企业战略的研究报告中公布。,约束理论的要点（Theory of Const

10、raint,TOC),企业是一个系统，系统要有个目标 一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素 企业的有效产出(可以售出并获利的产品的货币值），受企业瓶颈资源的制约 在瓶颈资源上损失1小时等于整个企业系统在收益上损失1小时，而且是无法弥补的 重要的是平衡物流，使物流与需求平衡；而不是平衡能力。,供需链管理与ERP,1 找出系统的制约因素。分清重要性顺序2 千方百计挖掘制约因素的潜力3 调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点”安排计划4 运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施5 若第4步改变了原有的制约因素，则回到第1步反复运行,处理制约因素五个步骤,供需链管理与ERP,M.E

11、.Porter 教授的价值链,摘自：Competitive Advantage,The Free Press,1985,成本优势 特色优势 定位优势,供需链管理与ERP,企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）,采 购 管 理,入厂物流,人力资源管理,技术发展与调研开发,加工制造,出厂物流,市场营销,服务,毛 利润,支持作业,主 要 作 业,增 值 链,增值作业与无效作业 增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本）无效作业：增加成本 不 增加价值（成本失控）价值的定义 价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值 客户满意度是衡量价值的标志 客户的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换

12、代）不同客户群有不同的价值观（个性化、市场定位）,供需链管理与ERP,客户价值与企业价值,客户价值与企业价值是对立统一 客户价值：质量/价格（性能价格比）企业价值：利润 企业必须：在满足客户价值的前提下，提高产品和服务质量，降低成本，获取利润,客户价值,质量,价格,产 品,服 务,成 本,利 润,企业提供,企业控制,企业价值,客户愿意支付的金额 整体总成本,双赢/多赢,站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产 最大限度满足客户需求，开拓市场 在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费 增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争 按照增值的要求进行企业业务流程重组,制造业观念的转变,供需链管理

13、与ERP,JIT 的哲理与方法,主要哲理适用于任何企业 消除一切无效作业与浪费 进取不懈、永无止境 全面质量管理（TQM）员工授权参与管理 控制物流 主要方法适用于一定条件 拉动作业看板 均衡生产日产计划 库存记录反/倒冲 JIT的发展阶段 丰田生产方式 准时制生产JIT 精益生产方式（Lean Production）,JIT 的应用范围,单 机离散机群成组单元 流 水 线,单件 小批生产 重复生产 大量生产 多种产品 系列产品 标准产品,MRP,MRP原理 方法,J IT哲理 方法,原理 方法,J IT哲理,CPM,网络计划,J IT 哲理,JIT 的管理措施,供应商：合作伙伴，交货条件与运

14、输条件 员工：多面手，参与管理 工作单元：U型布置，成组技术 工艺：适应品种和数量搭配变化 工装：快速更换，灵活适应品种变化 质量：全面质量管理（TQM），废品率10-6级 设备维护：预防性维护，保持完好率 物流：有效计划，负荷均衡，拉动作业 库存：反冲（减少事务处理）协作关系：按单层物料清单,管理职责,测量分析改进,摘自：ISO/DIS9001：2000,客户满意程度,欣喜,一般,失望,精心服务,使客户意外满足,尽力满足,基本标准,漫不经心,经 营 特 色,质量是客户定义的 无投诉 客户满意,质量与客户满意度,符合标准,供需链管理与ERP,1.信息集成2.供需链管理3.MRP 不出现短缺又不

15、积压库存4.MRP II 财务帐与实物帐同步生成5.ERP 经济全球化时代合作竞争6.ERP的实施 成功的关键,供需链管理与 ERP,重点：物料的管理特性 MRP的基本原理 MRP系统如何体现信息集成 MRP的运算方法,物 料 定 义,定义 为了产品销售出厂，需要：列入计划的 控制库存的 一切物的统称 控制成本的 举例 原材料、配套件、毛坯 在制品、半成品、联产品/副产品、回用品、废弃物 备品备件 包装材料、标签、合格证、说明书 工艺装备、工具 能源,供需链管理与ERP,物 料 的 管 理 特 性,相 关 性 任何物料都由于某种需要而存在 品种、规格、性能、质量、数量、时间的约束 流 动 性

16、流动性是相关性的结果，由供方向需方流动 不流动是一种浪费 价 值 物料是有价值的，库存要占用流动资金 资金是有时间价值的，使用资金应实现利润 库存既是资产，也是负债,供需链管理与ERP,定 货 点 法,定货提前期,定货提前期,定货提前期,定货提前期,数量,时间,安全库存量,均衡消费 消费加快 消费减慢,定货点,定货点 不变,定货点 升高,定货点 降低,增加定货量,定货量 不变,T,最大库存,批量,T,T,T,供需链管理与ERP,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次

17、,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产 品 结 构 树,供需链管理与ERP,X,510152025,交货日期,时间,时间坐标上的 产品结构,MRP：简化的网络计划 期量标准的新概念,供需链管理与ERP,以计划与控制为主线 优 先 级 计 划,MRP 回答了制造业的通用公式,问,答,供需链管理与ERP,1 主生产计划（MPS）,2 产品信息，物料清单（BOM）,3 库存信息，物料可用量,4 建议的加工及采购计划,MRP

18、的 逻 辑 流 程 图,卖什么？,做什么？,买什么？,市场要什么？,供需链管理与ERP,设计：,产品结构修改 物料用量增减 材料代用,销售：,预测不准 品种变化 数量变化 交货期变化,?,库存：,现货量 已分配量 即将入库量 失窃、报损,?,?,计划,生产厂长的烦恼,产品信息,主生产计划,库存信息,物料需求计划,供需链管理与ERP,主生产计划（MPS）报表,物 料 号：100000 物料名称：X 安全库存量:提 前 期：1 周 批 量：现有库存量：8 批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时

19、 段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31 04/07 04/14,物 料 号：10000 计量单位：件 批量：10 现 有 量：8 物料名

20、称：X 分 类 码：08 提前期：2 累计提前期：28,物料清单(BOM)基本内容,供需链管理与ERP,物 料 可 用 量 计 算,某个时段物料的可用量,=,该时段的现有库存量,生产用分配量(车间定单将使用的原材料或半成品，尚未出库),销售用分配量(提货单将使用的成品或备件，尚未出库),+,计划接收量(执行中的定单，预期到货，即将入库),不可动用量(不参与净需求计算的库存量),安全库存量,（最小库存量)必要时可动用，但系统会建议补充,供需链管理与ERP,001,CHEN.039,物料需求计算,(逐级展开),X,A(1),C(2),O(2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,

21、提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=10,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20

22、,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,40,供需链管理与ERP,主 要 数 据 需求信息 物料清单(BOM)工艺路线和提前期 物料可用量,MRP 的原理与特点,原 理 基于时间坐标产品结构 基于制造业通用公式的需求计划 反映生产管理的客观规律,特 点 需求优先级计划 分时段计划 可快速修订的计划,供需链管理与ERP,供需链管理与ERP,1.信息集成2.供需链管理3.MRP 不出现短缺又不积压库存4.MRP II 财务帐与实物帐同步生成5.ERP 经济全球化时代合作竞争6.ER

23、P的实施 成功的关键,供需链管理与 ERP,重点：物料计划同能力计划的关系 MRP II 管理模式的特点 实现物流信息同资金流信息集成 运行 MRP II 系统的基础数据 MRP II系统产生效益的机理,MRP 还没有做到：,仅说明需求，没有说明可能 仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果,供需链管理与ERP,潜在客户,物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,关键工作中心（瓶颈工序）,资源清单,闭环 MRP逻 辑 流 程 图,自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变,约束理论：重点在瓶颈工序 APS技术：MRP/CRP同步运行,供需链管理与ERP,库存记录,产品配置,物料需求计划（MR

24、P）与 能力需求计划（CRP）的关系,物料需求计划：对象：物料,能力需求计划：对象：工作中心,供需链管理与ERP,能力需求计划 逻辑流程图,加工任务,计划/确认/下达定单,工艺路线,能力需求计划,工作中心 能力,需用能力,可用能力,需用负荷,工作中心平均能力,小时,时段(日期）,1.多少负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。,平衡负荷,未结定单,计划定单,供需链管理与ERP,闭环MRP还没有做到：,执行结果为企业带来什么效益？执行结果是否符合企业总体目标？,供需链管理与ERP,MRP II逻辑流程图,物料系统,财务,实现 企业整体效益 资金流与物流的 信息集成,供需链管理与ER

25、P,基础数据 相互关系 与 设置顺序,静 态信 息,工艺路线/提前期,成本/利润中心,仓 库,货 位,库 存 信 息,需 求 信 息,运 行,供应商/客户信息,车间/部门,工作日历,中间信息,工作中心,会计科目,物料分类/类型 物料号 物料主文件 物料清单,动态信息,供需链管理与ERP,物流与资金流信息集成,物料与资金的静态关系 计算物料成本、定义物料价值 定义物料类别与会计科目的关系 物料与资金的动态关系 定义事务处理类型 定义相关会计科目及借贷关系,供需链管理与ERP,材料费采购间接费,材料费采购间接费,材料费采购间接费,材料费采购间接费,P,成 本 累 加,成 本 物 料 单,1.2.3

26、.2.3 1.2 1.,物 料 号：10000 物料名称：X 成本类型：标准成本,层次,物料号,1100011100111101120011210120001210013000,A C O D P B R E,计量单位,数量,1.02.02.01.00.51.01.01.0,物料名称,本 层,材 料 费,人 工 费,变动间接费,合 计,(元),(元),(元),(元),合 计,2.5001.9500.800-1.500-1.000-,24.500,7.750,9.100 6.400,3.000 2.0001.900 2.0001.000 0.600-2.000 1.000-1.200 0.800

27、-,7.5005.8502.4008.2504.5006.0003.0005.5004.750,47.750,固定间接费,(元),供需链管理与ERP,消耗准确 工时定额准确 材料消耗定额准确 间接费分摊合理（费率、ABC成本法）计量仪表配置问题 执行人员按时如实记录（反馈信息）建立成本责任中心 改变传统粗放管理习惯,实施成本模块难在哪儿,成本不准 定价不准 利润不准 盈亏不清 产品发展方向不明,供需链管理与ERP,ERP 加强了成本控制功能,成本核算 区别不同核算对象 区别不同生产类型 合理分摊间接费 作业成本法 责任中心 投资中心、利润中心、成本中心 获利性分析 总成本及成本分析 区分产品、

28、营销渠道、时期,每种产品的真实成本？谁负责控制和实现目标成本？哪几种产品赚钱？我应当开发和扩展哪类产品？,管理会计的应用 标准成本体系 责任会计制度 事前计划、事中控制、事后分析,供需链管理与ERP,物料/资金动态集成事务处理,事务处理的作用 说明物流同资金流的集成关系 自动生成凭证，记录处理的业务 对应“帐务处理”事务处理类型 物料位置变化 物料数量变化 物料价值变化 物料状态变化 事务处理定义的数据项 自 至关系 编码 会计科目及借贷关系,供需链管理与ERP,事务处理/帐务处理（采购业务流程举例）,供需链管理与ERP,外购能源,应 收 帐,应 付 帐,外购材料,在 制 品,成 品,工 资,

29、应付杂项,资产折旧,企 管 费,1,1,1,2,2,8,8,9,9,4,4,3,3,3,5,5,6,6,7,7,资金流动与会计科目示意图,供需链管理与ERP,管理业务事务处理,MRP II财务成本系统与电算化财务软件,电算化财务软件,报表传递手工录入,登帐、帐务处理,MRP II 财务成本系统,定义科目及借贷项,MRP II 制造/供销系统,应收帐、应付帐 总帐,（集成）,输入记帐凭证,财务分析,决策支持、指导业务方向,实时、集成、分析、决策、优化,供需链管理与ERP,运行中的 数据,方案 1,方案 2,方案 3,修订后的 数据,模拟用的原始数据,调 整修 改,决 策,复 制,拷 贝,MRP

30、II 的模拟功能,什么时候需要模拟？新的销售定单 计划变更 产品结构变更 工艺变更 设定新标准成本,制造数据 管理,物料需求 计划,能力计划,间歇生产,成本控制,库存管理,主生产 计划,销售管理,采 购,流水生产,应收帐,总 帐,应付帐,MRP II 软件基本模块配置,高层经理信息系统 EIS,系统管理,也是ERP软件对制造业的基本配置,1.计划的一贯性与可行性,2.管理系统性,3.数据共享性,4.动态应变性,5.模拟预见性,6.物流、资金流、信息流的统一,MRP II 管理模式 特点,管理模式的变革 要求 行为规范相应的变革,全厂上下、服从企业总体目标,各职能部门业务联成一体,协同合作、发扬

31、团队精神,统一数据库、统一工作程序,人人自觉维护数据、及时、准确、完整,闭环系统、响应迅速,各岗位及时输入反馈信息,无限时间跨度、防范于未然,模拟功能辅助决策,生产活动直接产生财会数据,通过资金流监控物流、指导经营生产活动,全厂一个计划、层层落实,供需链管理与ERP,MRP II与 ISO 9000 的关系,(举 例),ISO 9000,MRP II,都是规范化管理 都为了提高企业效益 相互支持、相互补充 MRP II：1981 ISO 9000：1987（第一版）1994（第二版）2000（第三版）,实施 ERP 的预期效益,按需生产/采购、降低库存、提高资金周转,优先级计划、合理利用资源、

32、提高生产力,供需平衡、计划可行、履约率提高,降低成本、增加利润,财务帐与实物帐同步生成，实时控制经营活动,合作伙伴之间协同运作,ERP 是以人为本的信息化管理系统，它实时地提供了极其丰富的信息，但是，如何建立和运用这些信息，取决于使用 ERP 系统的管理人员；效益是人用出来的，不是系统自动生成的。,供需链管理与ERP,1.信息集成2.供需链管理3.MRP 不出现短缺又不积压库存4.MRP II 财务帐与实物帐同步生成5.ERP 经济全球化时代合作竞争6.ERP的实施 成功的关键,供需链管理与 ERP,重点：ERP产生的背景及定义 ERP系统的主要新增功能 电子商务 业务流程重组 ERP的发展趋

33、势,MRP II 不足之处,MRP II 是以面向企业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求；多数MRP II 软件主要是按管理功能开发设计的，不能适应业务流程变化的需求灵活调整；MRP II 的一些假定（批量、提前期）不灵活 运算效率低（MRP/CRP）不能满足实时应答,供需链管理与ERP,背景：经济全球化和全球市场的出现 企业集团多元化经营 计算机和网络通信技术（互联网）的迅猛发展 美国Gartner Group 90年代初提出 特点：面向供需链管理、面向流程的信息集成 采用最新计算机及网络通信技术 支持企业业务流程重组（BPR）性质：合作竞争信息沟通的手段

34、信息/网络时代企业管理革命,ERP 企业资源计划,MRP-MRP II-ERP 功能扩展,MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 21世纪,MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心 BOM,供需链管理与ERP,管理需求/ERP功能/应用技术,管理有需求,软件提供功能,实现功能需要技术的支持,供需链管理与ERP,管理需求 ERP功能 应用技术 市场开拓、商业情报 客户关系管理（CRM）CTI，APS 电子商务 Internet、浏览器/服务器 销售分析 联机分析处理（OLAP）数据仓库，数据挖掘 多工厂管理 异构平台互操作 CORBA 流通管理 运输管理、

35、仓库管理 Intranet 多元化经营 行业解决方案 组件开发技术 质量反馈、增值服务 售后服务，备品备件管理 Internet/Intranet 虚拟企业 电子商务 Internet/Extranet/Web 决策支持 领导决策（EIS）商务智能(BI)数据库技术、人工智能 跨国经营 多语种/币制/税制 生产保障 质量管理、实验室管理 设备维护管理,ERP 主 要 特 点,重点介绍1.APS(高级计划与排程)2.CRM(客户关系管理)3.OLAP(联机分析处理)4 BI（商务智能系统）5.电子商务,高级计划与排程系统(Advanced Planning and Scheduling，APS)

36、,作用 快速应答客户的要求，承诺与落实 优化资源利用 可供销售量（ATP)/可利用能力（CTP)/可承诺交货期(DTP)弥补MRP/CRP运算之不足,原理 基于约束条件（物料、人力、能力资源）基于规则（供应优先级、基于模型、模拟及数学算法（如线性规划）客户定单与车间定单同步,客 户 关 系 管 理（CRM）,指导思想 以“客户满意度”为中心，关键词“关系”作用 稳定老客户，发现新客户 客户满意度及企业利润双赢 沟通前后方业务、共享客户信息 主要功能 市场管理 销售管理 客户服务 技术支持 主要应用技术 计算机电信集成技术（CTI，呼叫中心）数据仓库、数据挖掘；（OLAP）互联网、电子商务,我的

37、客户在哪里？他们需要什么？如何使他们满意？如何保持老客户的“忠诚度”,联机分析处理（OLAP）,作用 向管理人员提供决策支持实时分析手段 特点 面向矩阵数据，多维查询 动态的总结性数据 交互式分析方法：数据切片、旋转、钻取 可视化：多维表格、多维图形 支持技术 联机事务处理（OLTP）数据仓库（DW）数据挖掘（DM）Internet-Web-浏览器 举例（销售）产品系列-产品，时间-年季月，地点-大区-省-城市 销售量-金额-价格，销售渠道-直销-代理-客户，促销、利润分析，,我的产品都销到哪里？哪种产品销路最好？什么时刻？什么地点？什么渠道？我应当如何改进我的营销策略？,柳州,产 品 系列

38、产品组 规格,F5M42,地 区 国外 国内 大区 省份 城市,时 间 年-季-月-周-日,4G63 MPI,4G64,R5M21,4G63 CARB,上海,广州,一季,二季,三季,四季,销售量,OLAP数据分析与挖掘,沈阳,长春,福州,商务智能系统（business intelligence，BI）,作用 从浩如烟海的数据中摘取和筛选决策有价值的信息 性质 互联网时代的“总裁信息系统”（EIS)技术 数据仓库、数据挖掘、在线分析处理,电 子 商 务,特点 基于互联网标准，链接企业同供应商及客户的业务流程的商务模式 买方有更大的主动权，全球竞争 优势 减少中间环节，加快响应速度，降低管理成本

39、基本类型 B2B：企业对企业（采购）B2C：企业对客户（销售、服务）条件 信息资源丰富（供需各方都上网，信息充分）企业内部管理规范，有MRP II/ERP系统支持 信用验证、安全保密、配送系统、结算支付、法律保护、企业文化、基础设施,正确理解电子商务的作用 我们需要运行哪一类电子商务？运行电子商务的条件是否具备？,经济全球化的必然结果/必由之路 积极准备,开展电子商务模式的阶段,第一阶段：广告企业网站,第二阶段：交易网上订货,第三阶段：客户个性化电子商务,供需链管理与ERP,各类电子商务应用范围,客户多,客户少,业务处理少/客户,业务处理多/客户,B2C,B2R（经销商）,B2B,业务量极大

40、信用卡 一对一交易 吸引新客户 呼叫中心 供需链简洁,业务量大 发票量大 简化销售员工作 专业化服务 供需链简洁,业务量适中 发票 经济成本沟通 协调,着手准备,业务量相对少 发票/信用卡 便宜方便 入市时间短,（资料来源：1998 IFS AB）,电子商务应用的关键问题Garter Group 研究报告,实时事务处理能力IT链,电子商务对不同行业的影响不同,尽可能选用同时适合 B2B/B2C 的应用平台 B2B 侧重于集成 B2C 强调界面及方便使用,企业内部事务处理速度必须与 基于Web的外部处理速度相匹配,不要低估电子商务应用所需的开销,供需链管理与ERP,业 务 流 程 重 组（Bus

41、iness Process Re-engineering,BPR）,从根本上重新考虑并彻底从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展”。美国哈佛大学教授 M.Hammer（1991）,供需链管理与ERP,BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程地增值内容最大化，从而获得绩效改善地不断渐进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。Joe Peppard&Philip Rowland The Essence of Business Re-engineering,1995,有了ERP系统，好比有辆好车；有了经过培训的

42、员工，好比有了好司机。但是如果不改变不合理的业务流程，就好比没有良好的道路；再好的车、再好的司机，也跑不起来。最后，还需要一个合理的交通规则竞争游戏规则,为什么要业务流程重组（BPR）,业务流程重组的条件,响应速度 客户满意度,“有什么必要一定要干我们现在在干的事”？“为什么一定要用现在这种工作方式来干”？“为什么一定要由这个岗位来做这件工作”？,思想解放和改革决心：关键前提 信息技术的支持,有障碍：,条件：,思维方式：,观念、技术,追求卓越，永无止境,竞争压力,供需链管理与ERP,不要把习以为常的事当成是理所应当的事,计划层次与业务流程重组,销售处,计划处,生产处,厂级年计划,班组计划,车间

43、月计划,传统手工管理,ERP 系统管理,销售处,销售/运作计划（SOP）,生产计划处,MPS/MRP,供需链管理与ERP,业务流程重组注意事项,要注意信息资源的开拓和采集；,围绕业务流程而不是按任务或职能来进行重组；,按照提高客户的满意度的业务流程建立组织机构；,要推行平行作业，加速信息处理时间；,授予员工一定的决策权，把控制作为业务流程的一项内容。,有需求、有目标，向全体员工讲明并成为自觉的行动；,成立指导性的联合权威组织；,供需链管理与ERP,采购订单下达,跟踪,检验,原料库、发料,接收销售订单,制造,检验,发货,需 方,供 方,1.传统模式,供需链管理下的采购流程,成品库,电子商务、ED

44、I,制造,检验,生产线（使用点）,供需合作伙伴（业务流程重组）,2.供需链管理模式,VMI,运输,ERP 的发展趋势,适应各种行业和企业的需求，配置、裁剪模块,开放性，不同软件公司产品的混合选用,人工智能基础上的决策支持,中小企业应用面扩大,各种计算机最新技术的应用,供需链管理与ERP,应用互联网技术，彻底改变企业的经营管理模式,供需链管理与ERP,协 同 商 务,作用 由一对多交易发展到多对多交易的必然结果 供需链网络的特定的电子商务形式 企业本身以及所有合作伙伴共同参与的业务流程 同步运行，协调工作 条件 利益共同体各种不同应用系统能够完美地集成 新的游戏规则 经营观念的更新,供需链管理与

45、ERP,1.信息集成2.供需链管理3.MRP 不出现短缺又不积压库存4.MRP II 财务帐与实物帐同步生成5.ERP 经济全球化时代合作竞争6.ERP的实施 成功的关键,供需链管理与 ERP 主讲人 陈启申,重点：成功的条件 项目管理 项目实施中的关键环节 前期工作 需求分析 软件选择 高层领导应当关注的问题,成功实施 ERP 的要素,企业有实现现代企业制度的机制，有长远经营战略 产品有生命力，有稳定的经营环境 有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任 管理基础工作扎实 各级一把手理解ERP，有一致的明确目标,先决条件是什么？,供需链管理与ERP,成功实施 ERP 的要素,项目组织人选

46、得当，实干的领导/得力的项目经理 重视培训教育，重视提高全员素质 管理人员/计算机人员配合默契 重视数据准确、及时、完整 选择适用的软件及长期合作的软件商 正确的项目管理实施方法和实施指导/服务支持 严格的工作纪律，制定了严明的工作准则与规程 深化改革，重视业务流程重组 激励机制健全，注意建设复合型人才,人 数据 合作伙伴 方法 纪律 改革,实施过程中必须注意的要素,供需链管理与ERP,阻碍 ERP 项目成功的因素（国外分析）,抗拒变革的心理 立项目标不充分、领导支持不够 变革的必要性未能使人信服 期望值不切实际 项目管理不善 项目组成员水平太低 项目范围不明确或失控 没有管理变革的策略 没有

47、从流程的观点入手 没有结合信息技术的发展远景,供需链管理与ERP,信息化管理系统与信息技术的关系,管理信息系统（MRP II/ERP）离不开计算机 是以管理人员为中心的管理系统，不是计算机系统 要计算机做“手工管理做不到的事”做“从来没这么干过”的事，必然是管理模式的重大变革 每个软件功能不同；功能基于原理，但不等于原理 管理人员与计算机人员配合默契才能成功,运用 信息技术 的 管理系统 信息化的管理系统,供需链管理与ERP,项目管理的基本内容,分析存在的问题，找出原因与解决方案。为什么要做？确定项目的范围与目标。做到什么程度？项目组织。人力资源、职责。谁来做？工作分解：工作内容、层次、顺序。

48、做什么？如何做？项目计划与进度控制。何时做？工作质量跟踪、控制、评价。做得如何？控制项目预算。花多少钱在做？工作成果、文档。做了什么？审批 通过。做的结果满意否？下一步工作？还要做什么？,供需链管理与ERP,前期工作,领导层 培训,MRP II/ERP 原理培训,软件产品培训,产品信息,工艺信息,库存信息,参数设置,系统安装 调试,系统/需求/可行性分析,需求信息,原型测试,培 训 最 终 用 户/扩 大 培 训,实 施 准 备,对比判别,系统设计,二次开发,模拟运行,二次开发,切换实施,巩固提高,全面实施,数据准备,1 2 3 4 5 6,硬件及系统员培训,程序员培训,选择软件,重点部门分步

49、实施,原型模拟,ERP 项目实施进程,财务信息,项目定义,改进完善,培 训,模 拟,数 据,实施 ERP 的前期工作,立项 项目筹备小组 培训 理解 ERP 确立目标及实施阶段 系统分析/需求分析 投资/效益分析（可行性研究）选择软件及合作伙伴 决策,供需链管理与ERP,为全球竞争而信息化，同世界排头兵比，同竞争对手比，高标准定位。,4,1,3,2,理 解 ERP,企业需求分析,选择实施伙伴的顺序,学医,看病,抓药,服药,供需链管理与ERP,选择软件商与硬件商,选择实施支持伙伴,意义 有的放矢，防止盲目,管 理 需 求 分 析,内容：企业的市场环境与竞争特点？影响企业竞争力的主要因素？哪些问题

50、可以用 ERP 解决？时机与可投入资源？可行性分析,业务流程分析 改进业务流程的解决方案？目标与评价方法 对软件功能的特殊要求？实施阶段与周期？,选择软件商的要点,产品 功能：成熟、满足企业需求 分析、决策、优化、适应流程变化 技术：Internet（Web）、开发工具,适应企业发展,供需链管理与ERP,服务 实施支持及本地顾问素质 文档齐备（帮助文本、用户手册、培训教材、学习光盘等）,管理 既看全球，又看国内 公司战略及文化 股市波动,软 件 与 国 情,不要笼统谈国情，要具体分析 必须遵守的国情：政府法令法规 企业千千万，代表不了“国”情 必须改变的：人员素质不高 必须改革的：不真实、不规