以客户为中心服务转型.ppt
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1、“以客户为中心”服务转型,狠抓合规管理,培育了“岗岗有责、人人有责,履职免责、失职问责”的内控合规文化,启动了省集中运营平台建设,筑牢了内控合规的基础。,狠抓结构调整,车险盈利能力建设稳步推进,业务、风险、成本结构显著改善,保费充足率、折扣率等反映经营质量效率的指标得到改善,为公司収展积蓄了能量。,狠抓服务质量改善,通过持续强化“客户时刻、客户界面”建设,理赔指标行业领先、投诉指标系统较低,取得了阶段性成果。,狠抓能力提升,重点强化领导力、专业力、执行力、文化力和学习力建设,助推公司顺利实现跨越百亿大关。,狠抓销售渠道建设,全面推进以客户为中心转型,做实销售队伍人力资源改革工作,垂直化渠道体系
2、建设取得突破性进展。,狠抓基层建设工作,着力优化客户服务、基层支持、销售组织、资源配置、绩效考核“五大体系”,公司发展活力进一步激发,经营基础更加夯实。,2009,2010,2011,2012,2013,2014,历年主题看客户服务工作重要性,扎实推动向以客户为中心全面转型升级,2015,2016,总体测评情况:与竞争对手比较客户满意度趋势,为科学评价保险公司服务质量,促进保险公司改进服务,提升保险业社会信誉,增强保险消费者信心,推送保险行业持续健康发展,保监会提出“建立保险公司经营和保险公司服务两个评价体系”。2015年,保险消费者权益保护局(简称“消保局”)牵头成立保险服务评价体系建设工作
3、小组,启动保险服务评价工作。,服务评价管理办法,监管机构服务评价工作看客户服务工作重要性,建立健全知识库系统,2015年7月,为推进保险公司服务评价工作,保监会正式下发了保险公司服务评价管理办法,下半年保监会委托中保信公司开发配套的评价系统。评价原则:消费者导向、全流程覆盖、客观公正、持续改进评价对象:保险公司总公司和省级(含计划单列市)分公司两个层级;评价范围:覆盖保险公司销售、承保、保全、理赔、咨询、回访、投诉等所有服务环节和渠道(包括保险公司授权委托提供销售及其他服务的第三方渠道)。评价时间:每年开展一次,服务评价管理办法,1.评价总则,建立健全知识库系统,评价体系定性指标重要服务创新:
4、保险公司在改进服务质量、提高服务效率、提升消费者满意度等方面取得实际应用效果的保险服务重大创新项目。根据实际应用效果加1-5分投诉相关指标重大负面事件:因保险服务存在严重问题而导致重要媒体负面报道、重大群体性事件或经评委会认定的其他保险服务突出问题。根据问题严重程度扣1-5分。,服务评价管理办法,2.评价体系,建立健全知识库系统,建立与监管部门、保险公司、中国保信等多方对接的服务评价系统,接收并处理服务评价数据。保险公司提取定量指标数据,于规定时间上传至服务评价系统;创新服务举措报送至保监局。保监局在系统内提取指标数据按照评分规则计算辖区内保险公司定量指标得分;在此基础上计算服务创新和重大服务
5、事件得分,最终得分上传至服务评价系统。保监会根据保监局对分公司的综合评价结果,按照权重计算总公司的最终得分,并进行评级。,服务评价管理办法,3.评价方法,建立健全知识库系统,评价结果:总公司:根据服务评价得分高低进行评级。总公司服务评级设定为A、B、C、D四大类,具体包括AAA、AA、A、BBB、BB、B、CCC、CC、C、D共10级。A类是指总体服务质量优秀的公司,B类是指总体服务质量良好的公司,C类是指总体服务质量较差的公司,D类是指总体服务质量差的公司。分公司:只评分不评级,服务评价管理办法,4.评价结果,总体测评情况:与竞争对手比较客户满意度趋势,服务是保险公司的生命线,不断提升公司服
6、务竞争能力,是人保公司在激烈市场竞争下的必然要求,我们是财险公司,服务领域以车险为主,同时还有非车险,包括财产险,意外健康,责任保险,船舶货运等,人保是国资公司,同时也是国内最大的财险公司,国家的政策性险种,如农险,大病医疗等也多以人保为首要选择。客户服务工作,就是围绕上述业务进行。大类包括基础服务和增值服务两大类,指导和监督公司服务资源的分配、服务能力的提升和服务实务的操作。,客户服务管理部,客户关系管理,在线服务管理,投诉管理,95518客服中心运营管理,客户服务管理部岗位说明,服务资源管理,总体测评情况:与竞争对手比较客户满意度趋势,一、基础服务管理,(三)客户经理制,(一)服务质量管理
7、,(二)柜面一体化,总体测评情况:与竞争对手比较客户满意度趋势,公司客户服务基础服务,理赔服务,承保服务,95518服务,报案服务,咨询服务,在线服务,投诉受理服务,承保理赔查询服务,车险理赔,非车险理赔,定损环节,报案环节,现场查勘,客户服务管理职责,报案环节,识别接待,厅堂管控,回访服务,服务质量管理,投诉管理,承保咨询,承保出单,增值服务,服务资源管理,总体测评情况:与竞争对手比较客户满意度趋势,(一)服务质量管理,1.服务质量管理框架,规范服务标准化操作(服务界面标准化操作手册)建立服务奖惩机制(问责制度规范)加大服务标准化培训(内训师培训),服务标准化建设,服务质量监测,服务质量提升
8、,服务效能考核,服务质量管理框架,1,2,4,3,主要路径,动态监控(神秘人、可视化、满意度等)对标管理,主要路径,以客户满意度为核心,完善服务效能评价指标体系以服务效能考核为抓手,加大服务效能指标考核权重以服务奖惩制度为保障,建立服务与业绩考核挂钩机制,主要思路,市场和客户需求研究(满意度调查成果等)服务整改和优化引入外部专家进行辅导(驻点辅导培训),主要路径,总体测评情况:与竞争对手比较客户满意度趋势,(一)服务质量管理,2.服务标准化建设简要介绍,中国人民财产保险股份有限公司服务界面标准化操作手册(2016版)及服务礼仪与营业厅服务标准(图文版)总、省公司神秘人服务测评及可视化监控标准均
9、与这两本手册完全一致。,总体测评情况:与竞争对手比较客户满意度趋势,(一)服务质量管理,(1)服务标准化文件,服务界面标准化操作手册(以下简称手册)是服务标准化制度建设的重要组成部分,是公司内部要求的服务工作规范,是公司服务人员日常对外服务的行为准则,也是度量服务人员服务标准化操作达标的规范指引。适用范围本手册适用于展业、承保、理赔、咨询、投诉、营业厅等与客户接触的所有对外服务环节。规范对象本手册规范对象涵盖公司内部各层级、各岗位能够与客户发生接触的员工(包括归属公司管理的个人代理营销员)。,总体测评情况:与竞争对手比较客户满意度趋势,(一)服务质量管理,(1)服务标准化文件,组成部分通用服务
10、 营业厅服务、电话销售渠道服务 网络销售渠道服务、车商销售渠道服务 银行保险销售渠道服务、经纪代理销售渠道服务 个人代理销售渠道服务、门店渠道服务 理赔服务、95518电话中心服务 客户投诉服务、增值服务以上共十三部分组成。下面主要是对通用服务的一些服务规范进行简单介绍。,总体测评情况:与竞争对手比较客户满意度趋势,(一)服务质量管理,硬件方面,软件方面,总体测评情况:与竞争对手比较客户满意度趋势,(一)服务质量管理,营业厅服务,理赔查勘,总体测评情况:与竞争对手比较客户满意度趋势,(一)服务质量管理,客户引导分流,客户识别接待,客户咨询问答,客户投诉处理,指导客户填单,厅堂现场管控,总体测评
11、情况:与竞争对手比较客户满意度趋势,(一)服务质量管理,您好,请问有什么可以帮您;您好,请坐。,请问您办理什么业务?,您的业务办理大概需要X分钟,这是我们最新的服务介绍,请您了解一下。,这是您的证件、单据和卡片,请收好。,请您对我的服务进行评价!谢谢、再见、请慢走!,站相迎,主动问,及时办,提醒递,目相送,柜员五步曲,总体测评情况:与竞争对手比较客户满意度趋势,(一)服务质量管理,(2)主要服务质量监控管理手段,建设我省服务品质内训师队伍服务品质提升项目聘请外部机构对地市公司开展服务品质提升驻点培训项目,择优选择培养本省内训师师资队伍,由内训师定期进行督导培训。,总体测评情况:与竞争对手比较客
12、户满意度趋势,(一)服务质量管理,(2)主要服务质量监控管理手段,总体测评情况:与竞争对手比较客户满意度趋势,(一)服务质量管理,(2)主要服务质量监控管理举措,加强神秘人服务测评配合总公司开展的外部神秘人测评,省公司定期开展内部神秘人服务测评,内部神秘人测评主要针对金牌服务窗口和现场查勘。在神秘人检查中:员工形象、营业厅内外部环境仍是常见问题。,总体测评情况:与竞争对手比较客户满意度趋势,(一)服务质量管理,(2)主要服务质量监控管理举措,应用可视化监控管理系统可视化监控系统已成为我省服务界面监控的有效手段,对营业厅服务标准化水平的提升起到了很大的推动作用。,总体测评情况:与竞争对手比较客户
13、满意度趋势,一、基础服务管理,(三)客户经理制,(一)服务质量管理,(二)柜面一体化,(二)柜面一体化,工作目标,以地市分公司自营的营业厅柜面为主要对象,构建以提升外部客户体验为导向的标准化、专业化、亲情化的营业厅服务界面,建立综合性营业网点,实现内外部客户分流,实施一站式综合柜员制服务。,推行综合性营业网点。整合现有营业厅网点,实现同一网点柜面承保、理赔、增值服务、咨询、投诉与财务等各项业务办理的一站式服务。,实施内外部客户分流。针对内部营销员和外部客户的不同服务需求,在有条件、客流量较大的营业网点合理安排区域设置以及人员安排、岗位职责等工作,实现内外部客户分流,改善客户体验。客户量较少的小
14、型网点可根据情况分窗口区分内外部业务。,实施综合柜员制服务。扩展柜面人员工作职能,提升柜面人员处理各种业务的综合素质,实现同一柜面人员可同时受理和处理多种业务(咨询、投诉、承保、增值服务推送、批改、退保、收付费、理赔单证受理等)。,总体测评情况:与竞争对手比较客户满意度趋势,一、基础服务管理,(三)客户经理制,(一)服务质量管理,(二)柜面一体化,客户经理是整个保单生命周期为客户提供一对一专业化服务的人员。“客户经理”是指部分销售人员对外展业时使用的称谓或头衔,不是岗位或职务名称。原则上所有通过保单与客户建立直接销售关系的业务人员(团队)及管理人员均属客户经理范畴。现阶段,首先将直接面对客户销
15、售保险产品并提供综合性服务的人员纳入客户经理范畴,具体为:个人保险:公司直销团队经理岗、直销客户经理、个代团队经理岗等人员及个人代理营销人员。团体保险:业务人员或业务专业团队。团体保险范围不包括健康险专项业务。,(三)客户经理制,客户经理?,(三)客户经理制,(三)客户经理制,(三)客户经理制,(三)客户经理制,省、市公司层面:配置流程和服务产品包等,为客户经理服务行为提供系统支持,(三)客户经理制,客户服务关怀流程,市、县支公司层面:客户经理做好客户关怀、续保跟踪及服务推送工作,(三)客户经理制,客户服务续保跟踪流程,市、县支公司层面:客户经理做好客户关怀、续保跟踪及服务推送工作,总体测评情
16、况:与竞争对手比较客户满意度趋势,二、增值服务管理,(一)移动互联发展现状,总体测评情况:与竞争对手比较客户满意度趋势,(一)移动互联发展现状,年轻一代主宰移动互联网,越来越多用户来自经济欠发达地区:,移动互联网迈入全民时代,截止2015年底,智能设备规模达12.8亿台,季度增速3.2%,用户规模趋于饱和,人口红利时代已结束;,90后与00后年轻一代用户在崛起,整体份额已超移动网民的三分之一,且比例持续上升,80后用户占比37.1%,迎合年轻人生活场景需求是服务提供者需考虑的核心问题;,用户继续向一线城市集中,三线及以下城市的移动端渗透在加速,形成潜力市场;中部省份用户规模虽不具优势,但用户的
17、移动端活跃度更高,价值不容忽视。,移动端用户规模与增速12.8亿 3.2%,80后+90后+00后73.6%,三线及以下城市用户49.3%,总体测评情况:与竞争对手比较客户满意度趋势,(一)移动互联发展现状,超级应用才能充分占领市场:,移动应用进入生活场景化、全时服务使用阶段,Uber、滴滴出行、美团外卖等服务于日常生活场景的典型应用快速兴起,用户逐渐习惯于通过手机获取线下的便利服务;,用户应用使用习惯趋向“少而精”,每台设备每天打开应用款数稳定在25款左右。细分行业领先地位的角逐将更加激烈;,资本市场关注点开始转变,对生活服务领域的投资趋于理性,细分行业内的同类型竞争者纷纷通过“联姻”站稳行
18、业内寡头地位。,应用类型生活服务App快速崛起,用户的应用需求“少而精”使用25款每类1-3款,数据来源:TalkingData 2015移动互联网数据报告,35,同行业竞争者“合纵连横”站稳领先优势,总体测评情况:与竞争对手比较客户满意度趋势,(一)移动互联发展现状,互联网改变了人的消费地域限制,改变了人的信息识别与选择方式,未来的保险销售渠道竞争将会进一步加剧融合;通过与第三方平台合作或是成立专业互联网保险公司将会具备成长潜力,传统渠道与新兴渠道的冲突将通过复合营销来缓解;去渠道、去中介化将在未来进一步明显,总体测评情况:与竞争对手比较客户满意度趋势,(一)移动互联发展现状,站在“互联网+
19、”的风口,提出三个问题:1、客户在哪里?2、费用去哪了?3、公司能给客户带来什么?,4000万车主的客户资源,有业务没客户,有客户无联系,客户资源没有真正被公司掌握运用,10万专业的保险销售及服务人才万家线下机构、合作4s店和维修厂,费用投入花费在中介等中间渠道,没有真正落到客户身上,有投入无产出,PICC世界500强排名跃居129位亚洲最大财产保险公司,公司离客户远、接触频次低、缺乏主动关怀,有品牌无口碑,公司优势,公司痛点,移动互联时代,公司痛点在哪里?,痛点二:客户消费体验不好,客户买的不是一张保单,而 是后面的理赔服务,客户要买理赔服务却不出事,导致优质客户缺乏粘度和忠诚度。分散性客户
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