人力资源管理——绩效考评.ppt

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1、人力资源管理,第四章 绩效考评,一、弄清含义二、明确目的三、把握原则四、确定内容五、细分指标六、制定标准七、选择方法八、实施考评九、注意问题,考 评 表,一、绩效考评的含义与作用,绩效：是指员工在工作中做出的成绩与贡献。绩效考评：是指搜集、分析、评价和传递员工工作绩效信息的过程。绩效考评的作用是员工确定自己发展计划的依据对员工具有激励诈用是改进组织工作的重要措施是对员工进行奖惩的依据为员工薪酬制度的设立和调整堤供依据是人事调配的重耍依据是员工培训的前提,又是检验培训效果的依据渍效考评可以建立管理者与员工之间的沟通 渠道,600个组织的绩效考评目的,使用目的,比例（%）,报酬绩效反馈培训提升人事

2、规划留任或解雇人事研究,856651643453431303172,资料来源：林泽炎3P模式280页,二、绩效考核的原则,公开性和民主性原则(考评标准得到公认和信任)客观性和公正性原则(标准科学合理,一视同仁)全面性和完整性原则(应充分考虑绩效的多因与多维性)立体考核原则(应上级、同级、下级与自我评定相结合)可操作性原则(标准可直接操作或量化)及时反馈原则(让员工知道考评结果)全赢原则 绩效考评是对员工在履行职务过程中的表现做全面、正确的 评价,即包括对员工工作效果的考核,也包括对员工的工作态度、工 作作风和工作能力的评价,为保证考评工作的实际效果,必须遵循以 上原则。,绩效考评的内容,德：目

3、的、方向。识：知识、理论。能：显能、潜能。勤：努力。（如积极性、主动性、纪律性、出勤率、责任感、投入感。）绩：实绩、效果。有时，德、勤合一，识、能合一,考评内容,德（V）识（K）内因 能（A）勤（D）激励措施（M）外因 环境与条件（E）机会（O）工作难度（J）,P=F（V、K、A、D、M、E、O、J,P=F（V、K、A、D）,员工考评,企业诊断,影响绩效的因素,确定考评指标,在 确定了考评内容的基础上，根据工作分析，选取关键的绩效考评指标 如一线工人的绩效，可以确定“工作数量”、“工作质量”、“工作效率”、“工作效益”等指标。确定关键绩效指标的方法：绩效指标图示法 问卷调查法 个案研究法 访谈

4、法 经验分析法,绩效指标图示法,（1）绩效指标图示法 将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效指标。一般将某类人员的绩效指标，根据需要考评的程度分档。三档：非考核不可、非常需要考核、需要考核。五档：非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核。,推销员部分绩效考评指标图示法样本,推销员的部分绩效考核指标：出勤率 销售额 销售额增长率 遵守秩序 销售费用 不良债权比率 对客户及顾客礼貌程度 从公司全局出发 采取可行的工作推进方式,推销员部分绩效考评指标图示法样本（三档）,非考核不可,非常需要,需要考核,出勤率,销售额,销售费用,遵守秩序,不良债权比例,销

5、售额增长率,对客户礼貌程度,从公司全局出发,采取可行的工作推进方式,绩效,档次,问卷调查法,（2）问卷调查法设计者以书面形式，将项目和问题表示出来，分发给有关人员填写，搜集和征求有关人员意见，以确定考核指标。步骤：编制问卷：确定初步的考核指标 描述指标的内涵和外延 指标分档确定问卷调查的对象、范围、方法 分发问卷、回收、分析问卷最终确定指标和指标体系,推销员绩效考核指标调查表（五档）,应该考核,可以考核,不需考核,其它方法,（3）个案研究法选取若干具有代表性的典型人物或岗位的绩效特征进行研究，以确定考核指标和指标体系。（4）访谈法通过与各类人员（被考核者的上级、被考核者、与被考核者有较多联系的

6、人等）谈话（个别或群体访谈），搜集有关资料，作为确定考核指标和指标体系的依据。（5）经验分析法本单位以往积累的考核经验、同行业考核经验与本单位情况和考核目的结合，确定考核指标与指标体系。,某公司管理人员绩效考核指标,内 容,想素思质,理论联系实际深入群众和现场 对人对己一分为二,品德素质,责任心,守职尽责敢挑重担关心整体,劳动态度,劳动纪律服从调配,指 标,素 质 结 构,学识水平,理论修养专业知识知识面,观察想象力,周密性敏感性预见性,判断分析力,辨别能力准确性反应敏锐性,体质状况,坚持工作能力慢性疾病,内 容,指 标,智 体 结 构,（一）,（二）,团结协作谦虚求实如实反映情况,某公司管理

7、人员绩效考核指标（续）,专业能力,本质经验运用经验善于总结,处事能力,原则性灵活性,组织能力,归纳性条理性用人,创造能力,创造性,口头表达能力,熟练准确生动,效 果,工作效率技术成果经济效果群众威信,资料来源：成功企业管理方法典范 北京德辰管理研究中心主编,（三）,（四）,智 体 结 构,内 容,指 标,智 体 结 构,内 容,指 标,制定绩效标准,绩效标准的含义 对员工工作绩效进行衡量和判断的尺度。考评指标和指标体系仅仅确定了员工绩效的质，具体考核时，还要需要依据一定标准对每一指标进行衡量的量 如废品率是一个指标，月废品率1%以下，优；3%以下，良；5%以下，中；5%以上，差。如何制定有效的

8、绩效标准 制定的依据一般规范企业，依据工作说明书；实行目标管理的企业，细化的目标就是考核标准 谁来制定 上-下 下-上调查分析，共同讨论 谁理解接受 上司、下属、上司的上司（案例：李威的辞职）,制定绩效标准（续）,制定的原则 可以衡量，最好有数据 如推销员的销售额50万以上，合格，得1分；100万以上，良好，得3分；150万以上，优秀，得5分。尽量不用“较少”得1分；“较多”得3分；“很多”得5分等模糊标准。先进合理（有激励作用）因工作而异 如出勤率对于门卫和推销员，有不同的意义。主管与下属共同认可。有时间限制。简洁通俗。规范修改。,考核表范例,某公司管理人员绩效标准表某公司研究开发人员绩效标

9、准表绩效考核量表（德斯勒 337页）减分法绩效考核表,某公司管理人员绩效标准表,内容,指标,标准,素 质 结 构,思想素质,理论联系实际深入群众和现场 对人对己一分为二,团结协作谦虚求实如实反映情况,优,能够理论联系实际主动深入严于律己,主动虚心好学实干主动积极实事求是,非常尽职主动抢挑主动关心,自觉遵守愉快,能运用能深入有自知之明能正确待人,轻视理论或实践不愿深入自以为是,智 体 结 构,处事能力,原则性灵活性,强审时度势自如,较强较灵活,较差墨守成规,差死板,组织能力,归纳性条理性用人,较强清楚用人之长唯贤,有较清楚较适应,较弱较紊乱时有不当,差紊乱不当,智 体 结 构,资料来源：林泽炎三

10、P模式294页,某公司研究开发人员绩效标准表,标准,指标,内容,素 质 结 构,某公司研究开发人员绩效标准表（续1）,标准,指标,内容,智力结构,素 质 结 构,某公司研究开发人员绩效标准表（续2）,标准,指标,内容,智 力 结 构,某公司研究开发人员绩效标准表（续3）,标准,指标,内容,智 力 结 构,某公司研究开发人员绩效标准表（续4）,标准,指标,内容,能 力 结 构,某公司研究开发人员绩效标准表（续5）,标准,指标,内容,能 力 结 构,某公司研究开发人员绩效标准表（续6）,标准,指标,内容,绩 效 结 构,工作质量,减分法绩效考核表,某公司一般管理人员综合定量考核表,项目,姓名：,部

11、门：,专 业 知 识,发 展 潜 力,某公司一般管理人员综合定量考核表（续1）,项目,工 作 绩 效,责 任 感,某公司一般管理人员综合定量考核表（续2）,项目,协 调 合 作,考 勤 状 况,某公司一般管理人员综合定量考核表（续3）,项目,品 德 言 行,成 本 意 识,某公司一般管理人员综合定量考核表（续4）,选择考评方法,选择考评方法的任务是把具体的被考评者放到绩效评价标准中衡量，并得出评价结果。没有绩效评价标准表时，这些方法可以单独使用。分级法 简单分级法 交替分级法（339）范例对比法 配对比较法（340）强制分布法（340）关键事件法（342）行为锚 定等级评价法（345）目标管理

12、法（347）评语法 书面鉴定法。考评内容、格式、篇幅、重点等由考评者自由掌握，不存在标准规范。,实施考评,考评步骤 准备阶段 明确考核目的，确定考核内容，核准考核范围 确定考核标准，确定考核时间，落实考核人员 设计考核文本，制定考核规程，给出考核方案 培训考核者，核准考核规程，核准考核方案 难点：制定考核标准 重点：给出考核规程，给出实施方案。实施阶段 被考核者自我考评，考核者选择合适的考核方法 考核者根据被考核者的自我考核结果和具体考核标准，给出被考评者初步的业 绩评价。考核者与被考核者讨论并确认考核结果。总结考评材料，形成考核书面结论，载入人事档案。难点：确定科学、适用、有效的考核方法。重

13、点：得出最终的绩效考核结果。,实施考评（续1）,反馈阶段与被考核者面谈，将最终结果告诉被考核者。考核者与被考核者一起分析考核结果，帮助被考评者形成具体的开发或绩效改进计划。考评者根据被考评者的开发或业绩改进计划，修正下期的考核目标、重点与内容。对有争议的问题，被考评者可以按申诉程序申诉。难点：如何与不同的被考评者进行有效的面谈。（怎样面谈？见下页）重点：形成具体有效的绩效提高或改进计划。结果运用形成“考核工作分析报告”，对考核的效度作出结论。形成“管理工作分析报告”，针对考核工作中暴露出来的企业管理问题，给予具体深入分析。根据考核情况，制定或调整培训、薪酬、及升迁计划。根据考核 情况，修正考核

14、内容、标准、程序。难点：科学、及时地修正考核内容、标准、程序。重点：给出两个高质量的分析报告。,面谈程序,搜集整理员工的绩效资料 给员工准备的时间 选择面谈时间和地点 反馈员工的绩效信息 信息类型 评估性信息 发展性信息 反馈方法 告诉与销售法 告诉与聆听法 解决问题法 综合法 讨论与个人绩效、未来发展有关的问题 根据不同情况，确定不同面谈目标 满意，可以提升，制定开发计划 满意，不能提升，维持现有绩效 不满意，可以改善，制定绩效改进计划 不满意，无法改善，解雇或放任,考核面谈中管理者应注意的问题,绩效改善计划样本,加里德斯勒 343-344页,实施考评（续2）,谁进行考评？各种考评主体进行考

15、评的比较（下页）不同考评主体结合使用：员工自我评估-主管领导考核，得出初步结论-专家、上级的上级、人力资源部门组成的考核委员会作出最终结论。,主管上级 同级员工（5人以上）自我评估外聘专家下级（5人以上）人力资源部门,各种考评主体进行考评的比较,考评周期多长？根据职务层次确定 职务层次越高，劳动越复杂，素质、知识、能力要求越高，业绩的反映周期越长；反之，越短。高层决策人员，2-3年考核一次，一线操作人员，一月考核一次。根据组织管理方式确定 实行目标管理的企业，以实现目标的周期作为考核周期。实行聘任制的企业，可以以聘任期为考核周期。采用常规方法的企业，一般以一年为一个周期。根据目的和用途确定常规

16、绩效考核，一年、一季或一月一次。特殊用途，可根据情况具体安排。考评时机的掌握回避法 如薪酬调整、人事变动（案例：罗云与老马）结合法 如与成果鉴定、年终总结结合,绩效考评中的常见问题,考评者可能出现的问题 态度问题（不重视、不中肯、不客观）知识问题（不了解考评工作的基本理论与原理）能力问题（不了解员工和工作，沟通技巧差、不会做改进计划）心理问题（晕轮效应、居中趋势、过分宽容或苛刻、近因效应）被考评者可能出现的问题 矛盾心理 惧怕心理 自卫心理40%的人把自己放在最好的10%中，其余的，或放在大大超出一般的25%中 或放在超出一般的50%中只有1%-2%的人，会把自己放在实际上低绩效的15%考评制度可能出现的问题 考核内容、标准与绩效的相关度低 考核标准过于抽象 考核依据的信息来源单一 不同的考核目的使用的考核内容、标准、权重相同,