2023最新银行调研报告模板.doc
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1、2023最新银行调研报告模板 2023最新银行调研报告模板(精选篇1)流动性风险是商业银行经营过程中最主要的风险之一,在商业银行经营过程中,流动性风险是一直存在的。流动性风险是指银行无力为负债的减少或资产的增加提供融资,即当银行流动性不足时,它无法以合理的成本迅速增加负债或变现资产获得足够的资金,从而影响其盈利水平。任何一家银行如果出现流动性风险,就可能失去许多潜在的盈利机会,并且流动性风险具有联动效应,一旦流动性风险进一步加剧,极易导致存款人恐慌性地提兑存款,诱发挤兑风波,最终导致银行破产。流动性风险问题解决不好,不仅可能导致商业银行的破产清算,而且可能导致金融危机甚至整个国民经济的瘫痪。因
2、此,如何有效管理流动性风险已成为商业银行风险管理的核心内容之一。一、商业银行流动性风险的成因及管理的基本内容引起商业银行流动性风险的因素众多,包括银行资产与负债在量与期限结构上的不匹配、资本金不足、盈利水平低下、资金备付率不足、客户周期性资金需求变动、经济周期的影响、利率变动、中央银行货币政策变动、以及其他突发性因素等等。商业银行的任何一项经营活动不善都有可能最终导致流动性风险。但是,从商业银行经营管理的特点和各因素的可控性来分析,资产负债结构不匹配是导致流动性风险的最主要最直接因素。因此,商业银行流动性风险管理的实质就是通过对其资产和负债流动性的有效管理,促进其资产负债结构的合理配置,最终将
3、流动性风险控制在可以承受的范围内。因而,有效地度量和分析银行的流动性并保持资产、负债和表外业务的潜在流动性以及设法及时获得流动性是商业银行管理流动性风险的基本内容。二、商业银行流动性风险管理中存在的问题(一)流动性风险管理意识淡薄。长期以来,国有商业银行承担着促进经济增长的宏观功能,有强大的国家信用支撑,因此人们总是将银行的命运与政府的支持联系在一起,认为政府会承担银行的一切风险,银行不会倒闭,也不会发生流动性危机。另外,源源不断的居民家庭储蓄存款是商业银行无流动性危机之忧的第二大原因。由于商业银行对流动性风险认识不足,风险管理还主要集中在信贷风险上,缺乏流动性风险自我控制的主动性和自觉性。对
4、下级银行资金需求的主动性管理不足。在决策程序的具体操作上,总行主要负责分行之间的资金调剂、参与债券市场交易、进行同业资金拆借,以便满足下级行当日或未来较短时间内用于保证支付的资金需求,分行一般局限于上下级行之间的资金调拨。决策程序体现为下级银行“倒逼”上级银行,上级银行基本上只是被动地接受下级银行资金余缺的现实,并被动地做出反应,而没有对下级银行净融资需求进行事前度量和预测,并采取事前的防范与控制措施以及部署相应的流动性计划和安排,缺乏对下级银行资金需求的主动性管理。(三)流动性管理指标体系有局限性。目前商业银行资产负债比例管理中,流动性评价指标主要是备付金比例、资产流动性比例和中长期贷款比例
5、。这些指标内容比较单薄,并不能全面反映银行资产的流动性状况,更没有反映银行的融资能力。而各银行又不顾自身实际去套用、追求这几项流动性指标,扭曲了流动性管理的本质。(四)商业银行流动性管理缺位,流动性管理发展存在诸多制约因素。银行是高负债运作的特殊企业,其负债的不确定性和硬性约束都要求银行资产具有较强的流动性,流动性管理也就成为银行经营管理的首要任务和核心目标。流动性管理具有内生性,流动性管理的主体是商业银行,而非中央银行,它产生于商业银行业务活动的内在要求。我国的流动性管理表现出以中央银行监管为主的外生性特点。中央银行的流动性监管与商业银行自身的流动性管理在目的、方式、效果上是完全不同的。目前
6、我国以中央银行为主体的流动性管理体制,以固定不变的流动性比例作为常规的监管方式,过分强调中央银行的监管,忽视了流动性管理的内生性,严格意义上的流动性管理在我国仍然处于缺位状态。(五)以四大国有银行为代表的我国银行体系存在许多流动性隐患。一是资产负债结构不合理,我国商业银行资产负债比率一直居高不下,超负荷经营;二是存贷款比例较高,对于全面衡量商业银行的流动性风险,该指标存在着一定的缺陷,不能反映出存贷款在期限、质量和收付方式等方面存在差异而产生的流动性风险程度;三是中长期贷款比重过高,并且继续增加趋势明显,资金使用日益长期化;四是活期存款占各项存款的比重较高,资金*日益短期化;五是储蓄存款占各项
7、存款的比重呈下降趋势;六是贷款质量较差,管理水平有待提高。三、商业银行防范和化解流动性风险的建议(一)全面实施资产负债管理。流动性风险不是单纯的资金管理问题,而是多种问题的综合反映,因此,应当从资产负债综合管理的角度来探讨流动性风险的防范。一是加强各级商业银行法人体制,强化经营系统调控功能;可以将银行系统内资金逐级、逐步集中,充分发挥资金管理行对于全系统内资金的调控功能,建立健全一级法人体制下的内部控制体系,规范各级银行的经营行为;建立应对流动性风险的内部决策控制、实施控制、事后监控和预警机制。二是建立高效、科学的系统内资金调控反馈机制,管理行及时根据各分支机构资金头寸情况,进行有效的资金调剂
8、,建立起系统内资金预测、统计和分析的管理体制。三是实现各商业银行资金的优化配置。通过强化资金在各行全系统调拨,充分利用好有限的资金资源,实现资金在全系统的优化配置,以增强系统内资金的效益性和流动性。(二)通过创新降低流动性风险。一是负债业务的创新,重点是通过主动型负债,增强负债的流动性。二是资产业务的创新,包括在逐步增加优质信贷资产比重的同时减少信贷资产总量占比,开展低风险的中、短期投资业务等。三是中间业务的创新,通过提高商业银行的化水平,完善其服务功能,大力开办各种委托代理和中间服务业务,提高资产负债的总体流动性水平。(三)建立资金合作救助机制。一是总行(分行)资金救助机制。二是当地央行资金
9、救助机制。三是同业资金救助机制,总行应允许二级分行与当地国有商业银行建立资金救助合作关系,在特定的条件下允许二级分行向当地国有商业银行拆入资金解决头寸资金不足问题。2023最新银行调研报告模板(精选篇2)近年来,随着我国金融体制改革进程顺利推进,商业银行资产规模变得日趋庞大、客户数量日益增多、分支机构逐渐增设,商业银行授权业务压力也随之加大:授权工作变得异常繁重、柜员业务等待时间延长、业务处理效率降低。面对这些情况,银行急需增配相应的授权人员和设备,造成了运营成本的增加;同时,授权人员的短缺和业务素质的差距也增大了业务风险。因此,原有的业务授权管理模式已滞后于业务的发展。远程授权处理模式就是将
10、柜员需要授权的交易画面以及业务凭证影像、视频、音频同步传输给远程授权人员,由授权人员在自己的终端上审核并完成授权的方式。事实证明,远程授权模式可以提高业务审批效率,能有效防范风险,很好地解决了商业银行目前面临的难题。一、存在的有利之处1、营业室内嘈杂声减少。往日在业务繁忙期,由于办理业务的种类多,要求授权的业务也多,而且该行的结构是现金区和非现金区之间有二十多米的距离,中间还隔着一扇门,这样给授权带来极大的不便,有时要等十分钟以上,前台客户有的等急了还谩骂柜员,柜员也只能一遍一遍的大声喊授权人员,声音此起彼落,就象菜市场赶集一样好不热闹,一天下来弄的人心情也不是很好。现在正式开通远程以后,这种
11、现象明显减少,除了一些特殊业务以外,在也听不到那大喊声,保持了银行形象,也提高了服务水平。2、办理业务速度提高。在以往的授权过程中,由于前台柜员多,该行前台柜员13名,要求授权的同时几乎是两人以上,这样给营业经理带来不便,而且营业经理也要时常记录一些特殊业务的登记工作,处理一些特殊业务时间更长,如扣划业务,法院冻解业务,前台柜员提出授权难免分心,不能及时处理,远程授权的出现大大的缓解了这一现象,营业经理可以分出大量的时间来处理加急和特殊业务,且前台柜员也在业务处理速度上有了明显的提高,这为该行的生存和发展提供了很好的基础。二、存在的不利问题1、业务不够熟练,标准把握不统一授权人员业务不熟练,制
12、度掌握不准确,授权人员查看相关凭证时间过长,授权速度慢,一般的授权业务通常都要经过二次等待,业务不熟的授权人员还需请示商量,比现场授权所用时间一般要多出两倍以上。或者拒绝授权,严重影响前台业务办理,造成客户不满。个别柜员因工作大意等一些原因,业务出现差错,如个人汇款交易,金额应为15000元,误录入150000元,柜员办理完毕后发现错帐,因此进行反交易处理,但远程授权中心不给予及时授权,存在风险隐患。部分授权业务人员对凭证填写的要求过于苛刻,如ATM加钞以及部分内部户存款,填写内容甚至严格到小写字头,实在没有任何意义。这些都很容易造成客户不满。2、细节操作上处理速度缓慢一是大客户办理存款业务时
13、,可能在递交身份证和现金后,即会退后和跟进的客户经理进行现场沟通,而远程人员务必要核对客户的真实面目才能授权,否则就会提示无场景,只好让客户再做回前台,如此反复,着实让客户反感;二是大额转帐业务还需出具存款人身份证件,为了客户业务的处理,只好为客户将该转帐业务变通为汇款业务,不同的业务处理方式,同样可以逃避存款人身份证件的要求,但一笔业务变成两笔、三笔,速度也就更慢,复杂的处理程序让大客户望而止步。三是部分涉及客户的交易和一些不会带来任何风险的内部业务处理没有远程授权的必要:如补登对账信息、补打交易凭证、领缴钱箱、重要空白凭证的申请发放、现金出缴业务等,网点现场授权更能规避风险且提高业务处理速
14、度。3、某些特殊业务流程不够合理特殊业务处理如挂失换折、换卡等所需拍照的凭证很多,客户还未看到处理结果就需要提前签字,客户很是不满;该类业务所用时间最长,如果一次授权不成功,需要二次重新扫描,时间用的就会更多。该类业务每天在每个网点都频繁发生,毫无效率的操作挤占了大量宝贵时间。4、网点负责人工作职能被强行改变网点负责人,应该是全面管理人员,但是现在却被强行变成了现场授权人员,许多时间耗在毫无意义的业务初审和把关上,可以说故此失彼,严重影响了业务拓展。授权签字实际也只是形式,因为只要有负责人的盖章或签字中心就会授权,如果柜员本人蓄意作案,那么成功率比现场授权就高多了,所以这种业务处理方式实际上隐
15、患更大。时间无论对于我行工作人员还是客户,都是非常宝贵的。一些客户看到了、听说了这种业务处理模式,如此的耗费时间,已经自动选择其他行或转行了,柜台业务量统计明显萎缩。三、应采取的对策和建议1、强化员工认识。远程授权改革是银行深化改革的重要内容,为此要教育员工,特别是一线员工正确理解改革,自觉参与改革,提高服务技能,提升服务品质。系统建设意义优化人力资源,有力控制成本。要充分认识到,远程授权改革一是可以增强业务风险防范能力;二是可以加强事中实时监督,有效提高监督质量;三是可以收集流程化存储交易信息,改造传统信息存储方式;四是可以提升工作效率,提高客户满意度;五是可以不影响现有业务系统,满足业务发
16、展需求。授权中心和网点深化对远程授权改革的认识,消除思想上的误区和认识上的模糊概念,各网点深刻理解改革内涵,正确处理好执行制度与加强营销的关系,处理好控制风险和减少客户等待时间的关系。2、强化宣传解释。针对系统投产初期出现一些系统问题,要加强柜员与客户沟通,做好客户解释工作,改善客户服务体验,提升客户认同感,提高网点服务能力。就是要耐心细致不厌其烦地向客户宣传为什么会出这些问题,银行方已经采取什么补救措施,宣传开展远程授权改革必要性和重要性,使客户理解和配合银行的改革工作避免产生不必要的误会和意见。同时,加强硬件设施建设,如网络改造、设备更新等,提高远程授权系统运行效率和效果,使客户感觉到这项
17、工作在不断改进。3、强化人员业务培训。结合业务授权实际情况,总结经验,建立统一的业务授权标准和操作规程,并进行有针对性的业务培训,提升员工业务知识,解决一线柜员和授权柜员在业务操作上的差异认识,全面提高业务授权效率和质量。4、强化服务沟通。本着控制“业务操作风险”的宗旨,业务授权中心要发挥对业务的指导作用,对有疑问或疑义的授权业务,主动与网点沟通,与网点现场主管共同做好业务合规性、真实性和完整性的确认工作,减少授权拒绝率,提高授权准确率,提高授权质量。要处理好前后台的相互衔接,通过加强理解和沟通把这项工作做扎实,促进银行业务的发展。5、优化业务流程。要持续推进业务授权流程优化,合理改造交易,如
18、电子银行注册和信息维护交易、牡丹卡大额存入交易、个人客户信息维护和挂失业务等交易,提高工作效率,提高客户服务质量。改进远程授权流程,避免重复劳动,减少现场管理员签字审批登记等环节,解脱出一部分人员充实到网点或负责管理维护网点自助设备。6、强化分工责任。集中远程授权后各网点与授权中心的关注点不同,但目地都是在控制风险的基础上为客户提供更好的服务。授权中心应在控制风险的基础上,在处理速度上下功夫,进一步提高工作效率,提高授权技巧和水平,提升应对各类业务的综合处理能力,保证对业务风险控制的可靠性,减少授权差错;网点的经办人员继续加强管理和培训,规范柜员业务处理程序,特别影像的传输、特殊业务的处理等,
19、确保授权申请业务资料一次提交正确、完整、清晰,降低授权申请被拒绝的比率,提高业务办理速度。现场管理人员重点是对业务的真实性负责。7、强化调查研究。深入开展工作调研,注意摸清情况,从更深层面发现、解决问题。尤其是对网点人员布局、工作职责进行深入调研,研究网点负责人负责现场管理时,如何兼顾客户分流、引导、业务指导、推介产品等工作,柜员在办理业务等待授权间隙如何更好推介产品、开展营销等工作,限度发挥远程授权改革对人力资源的优化作用。2023最新银行调研报告模板(精选篇3)当前情况下,经济金融市场化的不断深入,银行业全面开放、银行改制上市完成,使商业银行走到了一个新的发展关口。而良好的经营管理体制是银
20、行高效运作的基本前提,传统的商业银行经营管理体制的主流模式是以地区为中心,以分行为主导的总、分、支三级架构。而随着市场的发展,客户需求的变化,商业银行的管理体制必须不断调整,以更好地适应客户需要,更节省经营成本,有效率地组织银行经营管理活动。一、传统经营管理模式难以达到资源优化配置的结果目前国内银行还以总、分、支三级行管理模式为主,这样的模式在效率、管理、激励机制、营销力度方面确实还跟市场有很多不适应的地方。长远看,这种组织架构模式难以从全行角度优化资源配置,银行经营管理层与市场相距较远,分支行单打独斗难以适应客户与产品营销的需要,不利于理顺业务线与风险线的关系,影响了银行业务水平的提升和内部
21、管理效率的提高。国内银行必须不断推进体制改革,提高体制运行效率。改革的总方向就是建立以客户为中心,以市场为导向的高效、流畅的运行体制。但也必须考虑国情和银行自身情况,保持业务的稳步发展,在发展中解决体制问题。二、经营管理体制采取的是渐进式的路径采用渐进式的路径,一是由于现有的体制还有一定的生命力,与现有行政体制较为吻合,分行积极性较高;二是由于管理体制改革涉及面大,是对利益格局的重新分配,需要稳妥进行,避免管理体制调整出现过大的震荡。因此,股份制银行的管理体制仍然以分行现有体制为主,但改革是方向,按照改革思路,总行进一步发挥全行管理中心、决策中心和风险控制中心的职能,并通过调整内部设置与功能,
22、逐渐提高主线业务部门的市场反应能力和管理效率,加强业务主线对全行业务发展的组织协调和指导作用。同时,总行完善相应的制度和机制,在不完全具备事业部改革的条件下,强化后台管理的支持功能,在会计管理方面,后督中心、帐务中心等都要逐步集中到分行,建立起相应的考核评价机制。并根据专项业务的发展需要,在投资银行、私人银行、信用卡等部门采用事业部制的模式。尽管总分行组织架构基本保持不变,但在分行层面,我们积极主动地推进了有关改革,主要以加大分行集中管理职能,逐渐简化支行管理功能,强化营销功能为标志。分行更多地突出实施管理、制定策略和统一协调等功能,探索了分行层面上公司业务的事业部制改革,尝试组建专业化的零售
23、业务支行。在公司银行和零售银行业务的市场营销上,也要借助总行业务主线管理的纵向联动。三、经营管理中配以不断强化优胜劣汰的激励机制应对空前激烈的市场竞争,中小股份制商业银行必须建立一整套完善的激励机制,激发广大员工的士气,开发员工潜能,提高工作效率,为银行创造经济效益。有效的激励机制必须靠完善的制度来规范和引导。通过一整套清晰的规章制度、政策和工作流程等制度性措施促使各级员工薪酬与工作绩效挂钩,激励员工的工作动机,奖励优秀的工作业绩,这是激励机制的核心和基础。激励机制要能有效地贯彻在经营管理的各个层面上。在分行管理方面,利用等级行差异管理的手段,激励分行之间比学赶超,在分行中形成追求业绩、创造业
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