供应链之战略合作.pptx

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1、供应链关系示意图,第5章 供应链合作伙伴评价与选择,第三节 供应链合作伙伴的选择研究,第一节 供应链战略合作伙伴关系,第二节 建立供应链合作关系的步骤,第一节 供应链战略合作伙伴关系,一、供应链合作关系的定义二、供应链战略合作伙伴关系的产生三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系六、供应链企业间的合作对策及委托实现机制七、供应链合作关系和传统供应商关系的区别八、供应链合作关系的重要意义,一、合作伙伴关系的定义,供应链合作关系(Supply Chain Parternership)是供应商(Supplier)与制

2、造商(Manufacturer)之间、制造商与销售商(Vendor)之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。战略合作关系在集成化供应链管理环境下，形成于供应链中特定的目标和利益的企业之间。供应链上的企业通过相互合作以：降低供应链总成本、降低总库存水平、加强信息共享、使运作一贯性产生整个供应链的竞争优势，最终实现供应链节点企业总体业绩的改善和提高。,制造商与供应商合作关系建立,1、让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。2、向供应商提供企业的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业自身的希望，以使自己能够随时

3、达到企业要求的目标。3、企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。,供应链合作关系发展的主要特征是从产品/物流为核心转向集成合作为核心。,制定联合质量计划向供应商派常驻代表定期或不定期监督检查及时掌握供应商生产状况的变化定期排序帮助供应商导入新的体系和方法,二、供应链战略合作伙伴关系的产生,价值创造的合作关系,低,高,供应商合作的可能性,低,高,对供应商依赖程度,交易性的,协作性的,临时性的,战略性的,49%,47%,43%,20%,13%,10%,1995,1998,2001,1995,1998,2001,21%,29%,3

4、2%,1995,1998,2001,1995,1998,2001,10%,11%,15%,战略性的-长期的、相互信任的关系,风险与利益共同承担,持续联合推动发展进步;协作性的-中期的关系,供应商参与发展计划；临时性的-即时的，不经系统控制的;交易性的-短期关系,供应商满足公司的需求,系统控制,在传统观点影响下，供应商被看做成本结构的主要组成部分，并且需要使用各种方法使之最小化,总成本,经营成本,间接人工和直接人工,外购原材料和服务,降低成本的方法,竞标转换供应商的威胁多轮价格谈判延长付款期,60%-80%总成本,尽管以上这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用会影响供应商关系,供应商的成本,失

5、去供应商的支持,只能通过降低整个供应链的成本来实现提高竞争力的目标。,100%,100%,规格改进,联合流程改善,关系改善,全球采购,集中数量,“最优价格”评估,行业领导者,追随者,先进的策略,科尔尼公司1999年所做的全球调研表明，如今的采购领导者主要依靠进步的采购策略节省采购成本,许多企业开始审视整个供应链并关注哪些领域可以节省成本,采购商库存成本运输成本供应商利润供应商销售成本供应商管理费供应商库存成本供应商制造成本供应商退货/返工成本供应商原材料成本,联合改进/供应商管理,联合流程改善,制定合理标准,重新定义服务水平,联合改进/规格改进,提高供应商采购能力,自然而然的，许多公司与供应商

6、成为了伙伴，而不是过去那种单纯的交易关系，供应商数量大大减少,交易关系,业务对立的心态不断压价非赢即输的心态,商业伙伴,业务合作的心态帮助供应商降低成本确定可联合改善的环节开发其他增值服务,供应商数量的减少使得采购人员可以有更多时间面对伙伴供应商，共同提高采购绩效,在1995年，“首要”供应商只占所有供应商的8%，但却提供了采购商41%的采购量。,22%,40%,供应商的角色改变对企业的贡献,供应商角色,产品开发周期长,在产品发展中提供合作缩短产品开发周期提高成本效率,物流成本高,库存成本高,在物流方面提供合作建议节省物流成本的方法更随重要客户建厂,在库存管理方面提供合作供应商管理库存供应商积

7、极参与库存计划,供应商合作伙伴关系的发展,对变化响应的压力,与供应链企业集成度（合作紧密性）,建立供应链战略合作伙伴关系的优点,缩短供应商的供应周期、降低供应的灵活性减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转强化供应链沟通，改善整体供应链共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高,三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,“过程质量”：通过实施供应链各节点企业的全面质量管理，达到零缺陷输入和零缺陷输出，实现基于“双零”（零库存、零缺陷）的精细供应链目的。质量功能展开（QFD）：用户质量要求工程质量要求零件特性质量要求工艺操作质量要求。,四、战略合作伙

8、伴关系中的质量保证,集成化的供应链，其竞争优势不是缘于企业成为价值链的一部分，而是实现了知识的优化重组，达到强强联合。通过信息共享，企业把精力用于最具有创新力的活动。,知识主管和信息主管在企业中的作用模型,五、战略合作伙伴企业模型中的信息与知识,六、供应链企业间的合作对策及委托实现机制,合作性竞争(Cooperative Game):企业联盟中信任问题(Confidence)；交流(Communication)；交易成本问题。委托-代理(Principle-Agent)关系：信息不对称性带来的逆向选择(Adverse Selection)；道德风险(Moral Hazard)。,七、供应链合作

9、关系与传统供应商关系的区别,八、供应链合作关系的重要意义,建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以实现以下目标：,合作关系金字塔,可以正常收集信息,可以处理要交换的信息,可以交换定性的信息,共同制定决策,维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI,供应商管理战略化EDI,共同设计供应链新产品引进共同制订销售和作业计划,价值增加,信息共享,合作伙伴关系的优点,合作对供应链进步的贡献率40%；合作计划可以使库存减少15%；合作性预测的准确性提高15%；压缩交货期20-30%；节约运输成本3-5%。,第二节 建立供应链合作关系的步骤,一、建立供应链合作关系的步骤二、建立供应链合作关系的策略三、

10、现阶段我国企业合作模式与市场结构存在的问题,一、建立供应链合作关系的步骤,供应链合作关系建立步骤,（1）建立供应链战略合作关系的需求分析（2）确定标准，选择供应商，选择合作伙伴（3）正式建立合作关系（4）实施和加强战略合作关系,三、现阶段我国企业合作模式与市场结构存在的问题,1、缺乏主动出击市场的动力和积极性。调查表明，企业外部资源利用低，与供应商的合作没有形成战略伙伴关系。2、许多企业“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争科学意识。3、国有企业特殊的委托-代理模式。委托代理的“激励成本”（incentive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，

11、代理问题中的“败德行为”相当严重。4、企业合作关系中短期行为普遍存在。5、由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。6、企业与企业之间信息传递工具落后。,第三节 供应链合作伙伴的选择研究,一、集成化供应链管理环境下的合作伙伴的类型二、合作伙伴选择考虑的主要因素三、合作伙伴选择方法四、合作伙伴综合评价、选择的步骤五、处理好供应链企业合作关系的若干问题六、供应链企业之间合作的策略模式,一、集成化供应链管理环境下的合作伙伴的类型,二、合作伙伴选择考虑的主要因素,优势能力：组织管理能力；设计能力；创新能力；生产能力；营销能力；服务能力；研究开发能力信任度：合同履约；用户信誉度；信用

12、度；价值观差异；上下游伙伴满意度投入强度：技术设备投入强度；资金投入强度；知识资源投入强度；人力资源投入强度；参与合作动机协作能力：支持环境有效性；资源动态调配和作业流程的重组能力；适应网上合作的管理协调机制,Dickson的供应商选择准则(1966),Yahya和Kingaman的供应商选择准则,拉明教授的精炼化供应概念,三、合作伙伴选择流程与方法,供应市场调研采购物品分析分类供应商分类，确定伙伴型供应商明确伙伴供应商的考核指标、确定行动计划计划实施和进度跟踪，包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核、定期检查进度、及时调整行动,合作伙伴选择与评价方法,1）直观

13、判断法2）招标法3）协商选择法4）采购成本比较法5）ABC成本法6）层次分析法7）合作伙伴选择的神经网络算法,（1）对构成评价系统的目的、评价指标（准则）及方案等要素建立多级递阶结构模型。（2）对同一级的要素以上一级的要素为准则进行两两比较，根据评价尺度确定其相对重要度，据此建立判断矩阵。（3）计算确定各要素相对重要度。（4）计算综合重要度，对各方案要素进行排序决策。,层次分析法,（1）建立多级递阶结构,选择供应商,产品质量,交货能力,历史效益,价格,供应商A,供应商B,供应商C,目标层,准则层,方案层,（2）建立判断矩阵、计算相对重要度,判断矩阵A中元aij表示元素i与元素j相对重要性之比，

14、且满足aij=1/aji，i,j=1,2,n。aij的取值为1，3，5，7，9表示i与元素j元素相比同样重要、比较重要、重要、很重要、极重要。相对重要程度计算采取“求根法”和“求和法”，并计算特征向量，检验一致性。,（方根法）,T,C1,C2,C3,Wi,Wio,C1,1,1/3,2,0.874,0.230,C2,3,1,5,2.466,0.648,C3,1/2,1/5,1,0.464,0.122,（3）计算综合重要度,在各层获得了同层要素的相对重要程度之后，可以自上而下地计算各级要素关于总体的综合重要度。,供应商丙的综合重要度最大，应选择供应商丙。,“之”字图评价选择法,A企业,B企业,四、合作伙伴综合评价、选择流程,五、处理好供应链企业合作关系的若干问题,1、合同问题2、知识产权问题3、利益协调问题4、供应链自身的定位问题5、供应链在不同国家法域的协调问题,六、供应链企业之间合作的策略模式,1、长期战略合作模式2、短期临时性合作3、中期的策略性合作,