人力资源管理概论.pptx

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1、非人力资源经理的：人力资源管理概论,目 录,人力资源概论职位分析素质模型规划和编制招聘管理绩效管理薪酬管理培训和发展员工关系,开篇,韦尔奇：使用了85%的时间在思考有关人的问题；乔布斯曾说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。企业的竞争，归根结底是人才的竞争；谁拥有了人才，谁就掌握了决胜未来的竞争优势！每一位杰出的管理者，首先必须是一位杰出的人力资源经理，因为企业的管理，归根到底是对人的管理。管理的核心是“人本管理”。,人力资源管理理论的发

2、展,被誉为人力资源管理开创者，在此之前，人力资源被叫做“人事管理”。他认为，现在唯一剩下的有竞争力的武器就是组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。人力资源部的意义在于给企业带来什么成果帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。直线经理是HR的第一责任人,戴维尤里奇（Dave Ulrich）,“人力资源”（HR）概念的提出,人力 资源角色与贡献的四象限模型,尤里其的HR三驾马车理论,HR三支柱演进里程,示例：阿里HR三支柱架构,示例：腾讯HR三支柱架构,如何有效地将人力资源和业务需求联系起来,HR的职能设定

3、来源于业务需求,业务需求,相应的人力资源需求,我们从事哪些业务?,在业务中，我们需要哪类人才?,在哪些地方开展业务?,适合的组织结构是什么？,我们的优势，劣势，机会和风险各是什么?,企业的优势与劣势和人力资源的相关程度如何？我们可以利用哪些机会来发展和激励员工?在技能和保留核心员工方面，公司有哪些缺陷?,在业务中面临的主要战略问题是什么?,这些问题与组织和HR的关系程度如何?,有哪些关键因素决定了我们是否能够更好地发展业务?,员工的素质，责任感和工作态度会对业务的成功有多大的影响?,目 录,人力资源概论职位分析素质模型规划和编制招聘管理绩效管理薪酬管理培训和发展员工关系,管理者经常遇到的困惑,

4、为什么有的部门、岗位抱怨事情太多，人手不够？为什么有的部门、岗位人员冗余、人浮于事，效率低下？为什么部门之间、岗位之间扯皮推诿的现象时有发生？为什么我们的招聘标准含糊不清，不同岗位的标准“千人一面”？为什么招聘的员工，时常人岗不配？为什么员工培训的课时数不少，但培训满意度却不高？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,什么是职位分析,职位分析起源：1911年，“科学管理之父”泰罗“时间动作研究”的方法 职位分析发展：公平管理 职位分析定义：人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求

5、等基本因素的过程。,图 工作分析在HRM中的主要用途,工作设计工作再设计提供工作生活质量职业安全与卫生项目,人力资源规划人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案,人员招聘与配置制作申请表格项就职者进行工作介绍人事匹配提高甄选的效度,绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导,薪酬管理职位评价与职位分类人员流动性、稀缺性内在公平性,培训开发与职业生涯培训需求分析职业生涯咨询与指导职业通道设计,职位描述做什么、如何做、为什么做以及何时何地做 任职资格职位对任职者在知识、技能、能力等的要求 绩效标准员工工作绩效的评价标准 报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征 工作簇根据

6、工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别,职位分析,在HR中的应用,成果,工具,为什么要进行职位分析?,职位分析方法,你到了一个新部门，是怎样了解大家都是在忙些什么？,有效职位分析的6要素,工作职责边界：工作职责范围和工作职责内容；工作活动特征：时间特征；工作条件；工作的空间环境特征；工作的人际环境特征；工作的技术性，创新性和复杂性。人的活动方式：基本动作；工作方式；沟通方式工作工具：所使用的工具、设备、机器和辅助设施工作对人的要求：个性特点；所需要的学历和培训程度；工作经验；基本能力要求；基本知识要求；对身体条件的要求。工作成果及其表现：工作目标；记录工作业绩的方式；业绩考核标准,（续）,职

7、务说明书模板,基本资料职务名称直接上级职位所属部门工资等级工资水平；所辖人员定员人数工作性质,工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作标准工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明 最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征 体能要求：工作姿势；对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求；精神紧张程度；体力消耗大小,工作环境工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒适程度,示例1,示例2,目

8、 录,人力资源概论职位分析素质模型规划和编制招聘管理绩效管理薪酬管理培训和发展员工关系,什么是素质,素质的定义 素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一下人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。构成素质的要点动机 个性 自我形象与价值观 社会角色 态度知识 技能,素质洋葱模型,员工素质模型的作用,李时珍的案例,建立素质模型的流程与方法,建立员工素质模型的流程：准备阶段素质模型的建立素质模型的评估与确认建立员工素质模型的方法：行为事件访谈法的要点：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访

9、谈者是如何做的？为什么？这样做的结果怎样？实施行为事件访谈法的步骤 BEI访谈准备访谈内容介绍说明梳理工作职责进行行为事件访谈,管理干部胜任特征模型2,目 录,人力资源概论职位分析素质模型规划和编制招聘管理绩效管理薪酬管理培训和发展员工关系,人力资源管理实务,人力资源规划,人力资源规划：依据组织的发展情况、未来发展的规划、外部环境的变化等，对组织未来的发展作出预测，并依据预测的结果做好人力资源方面的准备。,经营战略,人力资源战略,人力资源规划,执行,环境变化,人力资源规划,编制规划主要的思路与措施,工作（业务）量核定 定岗定编 投入产出分析（人/年数）与历史数据对比,人力资源管理实务,人力资源

10、规划,编制动态调控,季度预警 半年调整 全年统控 战略调整,销售额发货额全程利润研发费用投入人均效率,人力资源管理实务,人力资源规划,影响外部人力资源供给的地域性因素：,公司所在地的住房，交通，生活条件公司所在地的就业水平和观念公司所在地的人力资源状况公司所在地的有效人力资源供求状况公司所在地对人才的吸引程度公司薪酬对所在地人才的吸引程度公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度公司本身对人才的吸引程度,影响外部人力资源供给的社会性因素,全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况教育制度变革而产生的影响国家在就业方面的法规和政策该行业全国范围内的人才供需状况该行业从业人员的薪酬水平和差异,目 录,

11、人力资源概论职位分析素质模型规划和编制招聘管理绩效管理薪酬管理培训和发展员工关系,练习,如果请你担当“行政前台”岗位的面试官，请您设计一份面试时需要考察的要点和问题,招聘的目的是什么？,招 聘,招 聘：是指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。,一流是与生俱来的,招聘 输血开发 造血激励 活血,招聘管理,人力资源获取需求,途径,客观依据,招聘渠道的选择,工作与岗位分析,招聘计划与渠道确认,面试与选拔,薪资谈判与背景调查,入职手续办理,招聘效果评估,职位说明书,招聘行动计划,广告计划,综合素质面试,专业技能面试,招聘流程,素质模型,典型的人员选拔程序:

12、,面试方法,结构化面试STAR面试法行为面试法小组面试压力面试,结构化面试,考核要素结构化,面试题目结构化,面试评价结构化,面试队伍结构化,面试流程结构化,结构化面试最大优点：建立一个可以评估的面试体系，克服传统面试的随意性,结构化面试,STAR面试法,面试的目的：判断未来的工作表现，是否满足要求。询问内容，集中于需要应征者描述过去行为的问题。,行为描述法,面谈中，尽量搜集先前工作行为的资料，来估计他未来的工作表现，而非感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。,行为描述式问题的例子：请你告诉我，你在先前工作中的最大成就是什么？请谈谈你如何计划，如何执行，在推行过程中遇到什么困难，怎样克服那些困难？

13、,招聘测试,笔试心理测试IQ测试能力测试人格测试：稳定型，外向型，开发型，愉悦型，责任心型职业兴趣测试：实际型，研究型，社交型，传统型，企业型，艺术型实践操作测试：工作样本测试可塑性测试,背景调查,查询候选人的工作历史 查询候选人过去的工作行为表现 收集除简历及面谈以外的信息 收集信息以补充或证实候选人提供的信息反馈,背景调查内容应以简明、实用为原则；调查的内容，一是毕业学位的真实性、任职资格证书的有效性，二是工作经验、技能和业绩，不必面面俱到。,方法,目的,招聘工作效果评估,总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效

14、用=正式录用/录用期间的费用试用期的离职率一年内的离职率。,目 录,人力资源概论职位分析素质模型规划和编制招聘管理绩效管理薪酬管理培训和发展员工关系,练习二：设计岗位KPIs,题目：每位学员选择一个岗位：销售代表，并设计出该岗位的三个KPI指标，每小组选出一个岗位的KPI和全班分享。,假如我问大家：“假如把公司的季度员工考核取消的话，您认为会不会对公司的绩效产生影响？,绩效管理有什么用？,绩效管理的基本理念,为了持续改善组织和个人绩效，最终实现企业战略目标。绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程中。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。,员工部门组织,组织目

15、标分解工作单元职责,P,D,C,A,绩效计划,绩效实施与管理,绩效考评,绩效反馈面谈,绩效期间,评估结果使用：员工发展计划、培训、薪酬、人事变动、组织诊断,绩效管理循环图,人事考核与绩效管理,以管理、控制为主视员工为手段着眼于过去、现在被动忽视员工感受轻视反馈,以引导、激励为主视员工为目的着眼于现在和将来主动重视员工感受重视反馈,组织目标与个人目标间的关系,公司目标上下一致认可的目标（例如：增长率、销售额、员工满意度等）,部门目标部门关键绩效指标（KPI）（例如：人才流失率、薪酬满意度等）,个人目标每位员工3-5项具体指标在个人影响层面上与公司目标紧密相关有意义并可行动（如：按时发货、个人销售

16、指标等）,目标：理想的状态,S=Specific 具体的 M=Measurable 可测量的 A=Attainable 可达到的 R=Relevant 相关联的 T=Time-based 有时限的,关键绩效指标（KPI）概念,考虑到绩效评估的效率，往往会将绩效指标集中在对一项工作来说最关键的一系列指标上，这就是关键绩效指标（Key Performance Indicators,KPI)，它是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；体现对组织目标有增值作用的绩效指标；通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未

17、来发展等方面的沟通。,战略KPI指标体系与一般考核体系的区别,平衡记分卡概述,1、以企业战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体。,平衡记分卡,2、它既包括了财务指标，又包括了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标,3、使组织能够一方面追踪财务结果。,4、既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备“软件”指标。,BSC 的四个纬度,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,财务,“To succeed financially,how should we appear to our share-holders?”,Objectives,Measure

18、s,Targets,Initiatives,学习与成长,“To achieve our vision,how will we sustain our ability to change and improve?”,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,客户,“To achieve our vision,how should we appear to our customers?”,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,内部流程,“To satisfy our shareholders and customers

19、,what business processes must we excel at?”,绩效管理沟通,目标确定沟通过程中的持续沟通：目前工作进展情况如何？员工和部门是否朝正确目标前进？如果偏离，采取什么措施？哪些做得好，哪些困难，怎样解决？针对目前状况，是否需要调整目标？怎样调整？绩效评估反馈沟通,绩效反馈面谈的程序,员工谈目标和标准的认识，主管补充员工谈自己的表现和评价，主管谈是否有不同看法就考核表中内容一一沟通先谈成绩，再谈不足主管先谈对结果的看法，然后请员工谈意见。,目 录,人力资源管理职位分析素质模型规划和编制招聘管理绩效管理薪酬管理培训和发展员工关系,你如何评价公司的薪酬管理体系？改

20、进点在哪里？,薪酬管理的心理学理论,内容型激励理论马斯洛的需要层次论双因素理论过程型激励理论期望理论：激励力=效价*期望值公平理论：投入和产出的对比强化理论：正强化，惩罚，负强化（之前），忽视,薪酬管理的目标,公平性原则：内部，外部，个人竞争性原则激励性原则经济性原则合法性原则,薪酬管理政策,增加薪酬构成中的激励性因素，加大对员工的激励提供适合员工需要的福利项目，增加员工满意度采取巧妙的薪酬支付方法，满足员工不同需求应用多种计酬方式，激励不同层次员工重视对团队的奖励，消除基层员工的不平衡心理善用股票奖励形式，强调企业的长期绩效进行薪资调查，了解薪资市场价格阐述企业的薪酬文化，吸引和留住人才,薪

21、酬战略或薪酬哲学,制定薪酬哲学需考虑的因素：市场岗位员工业绩员工资质或素质公司的支付能力,薪酬设计的基本体系,薪酬主要取决于员工对组织的业绩。但业绩往往很难直接衡量，根据业绩产生的投入产出模型（见下图），可以用业绩产生的投入和过程要素来确定员工的报酬。从投入、过程和业绩三个方面我们可以产生出各类薪酬体系。,图：业绩产生的投入产出模型,知识、技能和能力,投入,工作,业绩,过程,产出,以能力为基础的薪酬体系,以职位为基础的薪酬体系,以绩效为基础的薪酬体系,以职位为基础的薪酬体系设计流程,职位分析,外部市场界定,职位评价,市场薪酬调查,薪酬市场线,薪酬竞争策略,薪酬政策线,薪酬结构,薪酬结构的管理机

22、制,以职位为基础的薪酬体系（Pay for Position)，是根据每个员工所承担的职位的价值来确定其基础工资。职位工资必须建立在职位分析和职位评价的基础之上。设计流程图如下：,图：以职位为基础的薪酬体系设计流程图,职位等级结构,图：职位等级结构,图：工资通道存在重叠式的职位等级结构,宽带薪酬结构,奖金体系的设计,奖金是薪酬中十分重要的组成部分，它根据员工的工作绩效进行浮动，因此也称为可变薪酬。奖金根据其支付基础的不同可以分为组织奖励、团队奖励和个人奖励；组织奖励是以组织的整体业绩作为奖金支付的基础；团队奖励是以团队的整体业绩作为奖金支付的基础；个人奖励是以个人的业绩作为奖金发放的依据。,基

23、本工资,奖金,津贴,员工薪酬构成,福利,长期激励,+,+,+,+,总现金收入,薪酬结构,目 录,人力资源概论职位分析素质模型规划和编制招聘管理绩效管理薪酬管理培训和发展员工关系,培训很重要，培训是万能的，哈哈哈！,企业培训发展策略-阿什里德模式,该模式自于1986年，由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助，研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，按等级水平将培训活动划分为3个阶段：离散阶段：教育、培训与发展在组织中处于次要地位。组织对培训持放任态度，也不期望其回报。培训被看作是费用和支出，而不是投资。整合阶段：培训与发展的组织化大大提高，与组织中各项活动过程的联系更加紧密。聚焦

24、阶段：培训与发展已成为组织的内在机能，并且是一个完全连续的过程。人们开始从重视正式培训转向重视个人发展。部门经理和个人承担发展责任，而培训人员也担负起更多的职责，既是咨询者、协调人，又是变革的促进者。达到这一阶段的组织被称为学习型组织。,离散阶段整合阶段聚焦阶段,培训的重要性,企业需要培训原因：提升企业竞争力（企业用什么吸引人才）高回报的投资解决问题的有效措施（比咨询便宜，比自己摸索快，比招聘新人更值得信任）适应企业外部环境的发展变化员工需要培训原因：不培训会被淘汰（目前知识每3年增长一倍）未来求职的竞争，是学习能力的竞争工作安全感和职业安全感,常见的培训理念误区,培训不能产生利润培训是“为人

25、做嫁衣”：结合个人发展/人才流动的防范措施培训人才不如猎取有效，反面的事实案例：内部员工看不到成长对外部人才没有吸引力引进人才水土不服培训就是培训部门的事只有基层管理人员和普通员工需要培训把培训当成福利培训就是讲课培训要起到立竿见影的效果：知道不等于作到/有时是没有实践的机会,培训体系的建立,建立培训管理队伍培训文化建设：学习型组织学习氛围培训的支持文化培训制度培训资源兼职讲师课件，资料，场所，工具等预算,培训流程的ADDIE,分析培训需求,从绩效看培訓需求之流程,需求评量常用的七种方法,实地访谈法问卷调查法现场观察法小组研讨法个案研究法创意思考法专家指导法,年度培訓计划书格式,培训的组织管理

26、流程,四阶层评估模型,衡量受训者反应 反应目标 衡量受训者的学习程度 学习目标 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的投资报酬率 结果目标,练习：制订部门年度培训计划,假定某部门08年培训预算为5万元，请各位为该部门员工制订一个简要的年度培训计划，其中需要包括5个重点项目。每小组选一个计划出来和全班分享。,目 录,人力资源概论职位分析素质模型规划和编制招聘管理绩效管理薪酬管理培训和发展员工关系,员工关系,员工关系:企业与员工、员工与员工之间的联系和影响;,员工关系管理的内容,从广义上讲，管理的内容涉及了整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和核心价值体系确立，内部沟通渠道的建设和应用

27、，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等。所有涉及到的方面，都是员工关系管理的内容。从狭义上讲，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、激励管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。,企业文化,企业都带有母国文化的痕迹了解了文化对企业的影响,可以帮助我们理解企业在各国家地区不同的营运情况了解文化才能改善管理,改进中长期关系竞争者可以获取我们的任何东西,除了企业文化,案例研讨,案例1：办公室三角恋引发的血案案例2：网络语言的伤害案例3：他意外了？案例4：如何看待同性恋？案例5：精日分子引发的骚乱,员工敬业度自查演练,回顾,人力资源概论职位分析素质模型规划和编制招聘管理绩效管理薪酬管理培训和发展员工关系,