VSM价值流程图.pptx

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1、VSM价值流程图,VSM价值流程图基本概念,价值流程图（Value Stream Mapping-VSM）是丰田精益制造（LeanManufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。价值流程图VSM对生产制造过程中的周期时间、机器运行时间、在制品库存、原 材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。,所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括 给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品 交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造，包括了

2、从顾客要求到概念设计、产品设计、样车制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，会经历很多车 间、工厂、公司，甚至可能经历过多个国家和地区。价值流可划分为：增值活动、必要但不增值活动、非增值活动。通俗的说，增 值活动即物料的加工环节，必要但不增值活动即信息的传递环节，非增值活动即物 料的移动环节和人员的非正确性操作环节。一个企业是有多条价值流组成的，从构成上而言，企业中的价值流是企业中物 品流、信息流、资金流、人员流的交替缠绕。从企业功能上可分为：1.主要型价值 流，即实现企业核心功能的一系列活动，如：采购流程、生产流程、销售流程和服 务流程等；2.支持型价值流，即实现企业的一般

3、功能的一系列活动，如融资理财、信息服务、人力资源管理和设备管理等。,什么是价值流,价值流程图的组成,VSM的基本构成有四大部分（无先后）：顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等；公司系统部分。可能是ERP,SAP任何系统，顾客信息进入公司系统；供应商部分。内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man,Machine,Material)VSM关注的重点部分（有次序）：原材料到成品整个制程、工艺上的信息；成品到顾客；关注信息流部分。顾客公司系统供应商计算Lean Time,同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及VA Ratio(有价值比例)。,价值流图分析的作用,分析系统整

4、体存在的问题，具有看到宏观生产流程的能力帮助发现浪费源展示了信息流与物流之间的联系广泛沟通的工具确定优先次序结合精益的概念与技术避免“只挑容易的”来改进难形成实施计划的基础建立起确定改善目标的数据基础,VSM 分析的两个流程,价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入

5、调查分析 的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施,价值流程图分析的着眼点,价值流程图分析着眼点之一是创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节全部删除。通过解决重复、停顿现象去发现问题，使得管理流程的价值最大化。因此，推行JIT 要以价值为关注焦点开展革新活动。价值流程图分析的另一个着眼点是缩短时间。缩短时间就是从市场需求开始，一直 到生产计划制定、采购计划制定、生产的组织、仓储以及生产制造和成品出货的全 部过程L/T 的缩短，从

6、而降低成本，提高反应速度。因此，应在不增加资源投入的情 况下，以缩短信息/作业时间为改善的着眼点，寻找快速完成业务和生产的办法，始 终把缩短L/T 作为改善变革的驱动力。,价值流分析的原则,1.从客户的角度给价值下定义。价值流是将具有价值的产品和服务提供给顾客所需 要的一系列的活动。对顾客而言，产品的增值过程只包括产品经历物理变化与化学 变化过程的一组特定的活动。2.寻找价值流及后续动作。在识别价值流时我们从流程分析、程序分析、操作分析、动作分析这五个方面由宏观到微观的对价值流进行识别、分析、改善、实施、控制。3.消除有害的八种浪费现。不良的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的

7、浪费，制造过多/过少的浪费，等待的浪费，管理的浪费。4.使信息流动起来。找出管理中的关键工序，即扩宽信息流的流动渠道，如采用扁平化的管理模式,价值流程图分析技术,在进行价值流图析之前，需要先来明确实施图析的主要步骤，如很多技术的实施一样，价值流图析也是一个过程，采用5W1H方法，即确定Why（为什么），Who（谁做），What（做什么），When（何时做），Where（在哪做），和How（如何做），前面我们已经说明了为什么做图析，其它步骤具体为以下六方面的事宜：Who确定谁来做需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有 领导职责（价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。

8、What确定做哪些产品的价值流图析通常我们首先按照8020 原则，对影响企 业最大的产品进行图析。When确定何时做应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。Where确定在哪里做毫无意义，在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映 价值流的状况。How简单说明价值流图析的应用方法。,1.流程活动图（Process Activity Mapping）。起源：工业工程。2.供应链反应矩阵（Supply Chain Response Matrix）。起源：时间加速与后勤学。3.生产多样性漏斗（Production Variety Funnel）。起源：运营管理。4.质量过滤图（Qu

9、ality Filter Mapping）。5.需求扩大图（Demand Amplification Mapping）。起源：系统动力学。6.决策点分析（Decision Point Analysis）。起源：有效消费者反应/物流学。7.物理结构图（Physical Structure Mapping）。,价值流程图分析常见的七种工具,分析研究现状图的关键步骤,有效工作时间和顾客需求节拍根据顾客需求量18400/月和有效工作时间27600秒/天，可出节拍应为60 秒。发运过程是采用顾客拉动还是建立一个成品发运仓库 根据公司实际情况，小组确定采用成品发运仓库使用连续流动的过程将焊接、装配这些节拍

10、相近的过程和为一个连续的过程（中间无库存）。采用拉动系统的过程将冲压和后续过程设计成为一个拉动系统，引入看板管理。确定生产需求传送到价值流的哪一个过程，即价值流启动过程 确定发运过程为价值流启动过程。如何在启动过程均衡生产通过需求变化传递到整个过程来实现均衡生产。价值流启动量根据顾客发运的频次和发运方式，确定其动量为20件。设计未来状态图时，为了实现精益价值流，必须改进的哪些过程要实现上述方式，应改进的过程有焊接和装配的整合、冲压与焊接过程的拉动系统、发运过程的拉动系统、信息传递过程的改进等,价值流程图析实施中的问题和需注意的事项,首先图析技术是发现价值流过程关键浪费及其根源的方法，以避免不必

11、要的改进活动（这也是一种浪费），必须通过精益技术消除浪费，才能收到效果。图析准备：培训十分必要，可以避免方向性的错误。产品选择：在考虑产量同时还应顾及产品产值、利润及其对公司生存与发展等方面的影响。价值流现状图的绘制：一定要尽可能在较短的时间完成现状图数据的收集。不仅在确定产品适应找出主要因素，在确定顾客要求、过程及其参数、供应商情况 时同样要找出影响本公司的主要因素，避免影响图析的效果和后续改善的方向和目 标。顾客需求节拍应根据实际供货的历史加以修正。顾客拉动和成品仓库发货拉动两种方式实际上都是由顾客需求拉动的，关键区别在 于是否建立成品库存。在实施精益生产初期，建议采用成品发运仓库的方式，

12、这样 能够保证准时交付顾客。随着精益生产施的深入，可以逐步减少成品库存，最终转 变成顾客拉动。,VSM调查项目,VSM调查项目,如何计划生产,发运/收料 时间计划,每个过程的包装尺寸,过程的需求率(节拍 时间),工作时间和休息时间,库存点(场所&尺寸),在制品库存,每周的加班时间,过程周期,每一步产品数量的差异,批量大小,设置时间,设置频率,废品,返工停机,收集数据,价值流程图要素之一工作流：,价值流程图要素之二物料流,价值流程图要素之三信息流,现状图绘制步骤,1、现状图首先要表示顾客需求,2、画出所有过程、数据柜及库存三角,3、画出材料流,现状图绘制步骤,4、画出信息流和推动箭头,现状图绘制

13、步骤,5、画出生产时间线条和数据完成现状图,现状图绘制步骤,改善要点-1,*实践提升不稳定制程 及不安全工作条件An unstable process promotes unsafe work conditions and practices*大量生产系统产生大额浪费A mass production system generates large amounts of waste*过量产與高库存隐藏生产问题，扩大品质问题衝擊延迟反馈overproduction and high levels of inventory hide production problems,magnify the i

14、mpact of quality problem,and delay feedback,*大多生产时间是无附加值most of the production time is non-value added*不稳定的生产制程造成有效解决问题的困难an unstable production process makes effective problem solving difficult,if not impossible*不稳定生产制程迫使危机管理取代了策略领导an unstable production process forces crisis management instead of

15、strategic leadership,改善要点-2,State StreetAssemblySS,图表,顾客要求组装公司每月18,400 件12,000 Type LH6,400 Type RH每月20 天每盘20件两班工作制一天1 卡车18,400/20=920/天,案例分享,State Street Assembly,案例分享,1xDaily,1xDaily,SHIPPING,Staging,2700 L1440 R,I,发货,ACME冲压加工,每天1卡车,20件/盘10盘/托架30“L”盘/天16“R”盘/天,存货-2700 L-1440 R,案例分享,1x Daily,目前状态图,

16、State Street Assembly,案例分享,收集加工数据,各类产品的数量使用的机器操作时间换产周期正常运行时间（所要求的机器时间）操作者数量（敬业的）包装尺寸工作时间（减去休息时间）报废率,案例分享,#2组装,图表,ASSEMBLY#2,1,1200 L640 R,I,ACME冲压加工,2个部件号1个操作者2班制没有设置40秒操作时间100%正常运行使用2次休息每次 10 分钟库存:-1200 LH-640 RH,案例分享,ASSEMBLY#2,1,I,1200 L640 R,目前状态图,State Street Assembly,1x Daily,Staging,SHIPPING,

17、I,2700 L1440 R,案例分享,#1组装,图表:,ASSEMBLY#1,1,I,1600 L850 R,ACME冲压加工,2个部件号1个操作者2 班制没有设置62秒操作时间100%正常运行使用2次休息每次 10 分钟库存:-1600 LH-850 RH,案例分享,ASSEMBLY#1,1,I,1600 L850 R,目前状态图,State Street Assembly,1x Daily,SHIPPING,Staging,I,2700 L1440 R,ASSEMBLY#2,1,I,1200 L640 R,案例分享,#2点焊:,图表:,S.WELD#2,1,I,1100 L600 R,A

18、CME冲压加工,2 个部件号1 操作者2 班制10 分钟设置46 秒操作时间80%正常运行使用时间2次休息每次 10 分钟库存:-1100 LH-600 RH,案例分享,目前状态图,S.WELD#2,1,1100 L600 R,State Street Assembly,1x Daily,SHIPPING,Staging,I,2700 L1440 R,ASSEMBLY#2,1,I,1200 L640 R,ASSEMBLY#1,1,1600 L850 R,I,I,案例分享,#1点焊:,图表:,S.WELD#1,1,I,4600 L2400 R,ACME冲压加工,2 个部件号1 个操作者2 班制1

19、0 分钟设置39 秒操作时间100%正常运行使用时间2次休息每次 10 分钟库存:-4600 LH-2400 RH,案例分享,目前状态图,SHIPPING,ASSEMBLY#1,1,S.WELD#1,4600 L2400 R,1,I,Staging,State Street Assembly,1x Daily,I,ASSEMBLY#2,1,I,1200 L640 R,I,1600 L850 R,I,S.WELD#2,1,1100 L600 R,案例分享,冲压:,图表:,STAMPING,ICoils 5 days,200 T,ACME冲压加工,200 Ton 冲压机自动上卷每两个星期运行一次1

20、 个小时设置1 秒操作时间85%正常运行时间2次休息每次 10 分钟库存:-5 天的钢卷,案例分享,目前状态图,SHIPPING,Staging,STAMPING,I,Coils 5 days,200 T,STAMPING,State Street Assembly,1x Daily,I,ASSEMBLY#2,1,2 Shifts,I,1200 L640 R,ASSEMBLY#1,1,2 Shifts,S.WELD#2,1,1100 L600 R,I,1600 L850 R,I,S.WELD#1,4600 L2400 R,1,I,案例分享,Tues.+Thurs,MichiganSteel C

21、o.,500 ft.coils,加入供方,Michigan Steel Co:星期二一卡车星期四一卡车500英尺钢卷,案例分享,SHIPPING,Staging,Michigan Steel Co.,500 ft.coils,Tues.+Thurs.,这是材料流,进门,门对门价值流,出门,State Street Assembly,920 pcs/day,1xDaily,I,ASSEMBLY#2,1,I,1200 L640 R,ASSEMBLY#1,1,S.WELD#2,1,1100 L600 R,1600 L850 R,I,S.WELD#1,4600 L2400 R,1,I,STAMPING

22、,I,Coils 5 days,200 T,STAMPING,I,案例分享,图表:,DailyOrder,WeeklySchedule,加入信息流Acme生产控制:,来自顾客的预测/30/60/90天每日确认订货每周 产生MRP6周的预测给供方每周向供方 确认放行每周计划每日发货计划,案例分享,SHIPPING,C/T=39 seconds C/O=10 minutes Uptime=100%2 Shifts27,600 sec/shift,Staging,Daily Order,30/60/90 day Forecasts,Weekly,Release,6-week Forecasts,Da

23、ily Ship Schedule,Weekly Schedule,State Street Assembly,18,400 pcs/mo-12,000 LH-6,400 RHTray=20 pcs,2 shifts920 pcs/day,1x Daily,I,ASSEMBLY#2,1,I,1200 L640 R,ASSEMBLY#1,1,S.WELD#2,1,1100 L600 R,I,1600 L850 R,I,S.WELD#1,4600 L2400 R,1,I,STAMPING,I,Coils 5 days,200 T,STAMPING,Michigan Steel Co.,500 ft

24、.coils,Tues.+Thurs.,案例分享,库存天数=,现有量,日顾客需求,加入时间线,生产周期是所有在各过程中操作的时间（增值时间）库存时间是库存通过价值流排队的时间.,案例分享,1 second,39 sec.,62 sec.,40 sec.,Value Added Time,=188 sec.,46 sec.,5 days,7.6 days,1.8 days,2.7 days,2 days,4.5 days,Production=23.6 Leadtimedays,State Street Assembly,1x Daily,SHIPPING,Staging,I,ASSEMBLY#

25、2,1,I,1200 L640 R,ASSEMBLY#1,1,I,S.WELD#2,1,I,S.WELD#1,1,I,STAMPING,I,Coils 5 days,200 T,STAMPING,Michigan Steel Co.,500 ft.coils,T T,ues.+hurs.,Weekly Schedule,Daily ShipSchedule,4600 L2400 R7000 920=7.6 days,Daily Order,30/60/90 day Forecasts,Weekly Release,6-week Forecasts,案例分享,识别机会,目前的状态图表明“正在”所

26、发生的它展示了浪费的步骤和瓶颈它帮助目视操作者如何能够合并“流动”它帮助你看到哪里需要“拉动”体系它帮助如何改进影响价值流,案例分享,State Street Assembly,1x Daily,SHIPPING,Staging,I,ASSEMBLY#2,1,I,1200 L640 R,ASSEMBLY#1,1,I,S.WELD#2,1,I,S.WELD#1,1,I,STAMPING,I,Coils 5 days,200 T,STAMPING,Michigan Steel Co.,500 ft.coils,Tues.+Thurs.,Weekly Schedule,Daily Ship Sche

27、dule,Daily Order,30/60/90 day Forecasts,Weekly Release,6-week Forecasts,案例分享,Michigan Steel Co.,500 ft.coils,Tues.+Thurs.,“flow”cell,pull,pull,State Street Assembly,920 pcs/day,1x Daily,Daily Ship Schedule,Weekly Schedule,SHIPPING,Staging,I,ASSEMBLY#2,1,C/T=40 seconds,C/O=0Uptime=100%,2 Shifts,27,60

28、0 sec/shift,I,1200 L640 R,ASSEMBLY#1,1,I,1600 L850 R,S.WELD#2,1,1100 L600 R,I,S.WELD#1,4600 L2400 R,1,C/T=39 seconds,C/O=10 minutes,Uptime=100%,2 Shifts,27,600 sec/shift,I,STAMPING,I,Coils 5 days,200 T,STAMPING,pull,WeeklyRelease,6-week Forecasts,DailyOrder,30/60/90 day Forecasts,5 days,7.6 days,2 d

29、ays,2.7 days,1.8 days,案例分享,VSM分析常见的改善点,生產管理,生產排程MPS,顧客,協力廠商,採購MRP,物料?人力?優先順序?,人員是否 足夠,時間,拖延,生產 部品,塗裝 部門,物料是 否足夠,時間,拖延,催料,需要物料,庫存,庫存,不準確的 顧客訂單,不具信賴的製程及供應商,交貨單,不及時、不正確的 庫存回報,VSM分析常见的改善点,缩短流程的切换时间提高整体的生产平衡性减低库存缩短生产周期由“根据预测生产”向“按照订单生产转化”各车间按相同的顺序生产生产计划平准化让顾客需求拉动生产进行少人化,画未来VSM状态图,如何设计并实施未来价值流,准则1：按顾客节拍生产

30、使得生产过程的节拍与交付顾客节拍保持一致，实现准时化生产。准则2：尽可能地实现连续流动尽量消除和减少库存和等待，这样生产过程就可以连续进行。准则3：在无法实现连续流动的地方采用看板拉动管理对与节拍相差悬殊，种类繁多 的过程,如冲压和焊接这样的无法流动过程，采用看板管理。准则4：努力使得顾客的订单只发到一个过程保证信息的一致性。准则5：在价值流启动过程按时间均匀分配多品种产品的生产实现均衡生产。准则6：在价值流启动过程通过启动一个单位的工作来实现初始拉动这个拉动的“动力源”一定要来自顾客。准则7：在价值流启动过程上游工序形成每天能够制造各种零件的能力多品种、小批 量的混流均衡生产，要求上游过程通

31、过减少换型时间和生产批量来提高对下游过程变 化的反应速度，这样可以尽可能地减小库存的在制品。,C/T 周期时间C/O 换型时间VT有价值时间（有效时间（需要机器工作时间）NVT无价值时间EPE 生产批量大小操作者的数量在制品数据工作时间（减掉中断）包装尺寸缺陷率,典型过程数据有：,Takt Time,Takt Time生产节拍又称客户需求周期、产距时间，是指在一定时间长度 内，总有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市 场必要时间。可提供的工作时间（work time=WT）班次=8小时 or 480 分钟 WT=480 min=28,800s客户需求=生产订单=3000 台/

32、班,Takt Time=,可提供工作时间=28,800s=9.6s/台,客户需求3000 units为了达到客户的需求,每9.6S必须有1台主机离开线体,改善途径,1.何处实现连续流生产？A.连续流生产也称为“一个流”或小批量生产B.工序是为特定产品而设置，且工作负荷能平衡在生产节拍内，则可实现连续流生产。,ABC ABC ABC,C,BATCH批量,XA,XXABC,FLOW连续流,ABC,ABC,BC,A XYC,XYXY,A,ABC ABC ABC,BEH BE BE,B,改善途径,何处使用物料超市和看板拉动方式？在连续流中断的地方，考虑超市和看板工序为下游多个流程服务，且换型多不稳定或

33、长时间工序,上游工序,下游工序,生产看板,消耗看板,超市零件,零件,改善途径,3.FIFO lanes 先进先出生产方式：当零件批量较小或特殊定制，不能生产库存时，先进先出方式避免过量生产生产看板,超市B 如果FIFO（先进先出）料道零件已满，则停止生产,Max 80 pcs.,何处为生产信息控制点？生产节拍为整个生产线设定生产速度、品种变化。-一般位于最下游的连续流工序如何组织均衡生产？均衡生产有什么好处？,生产计划星期一.400 A星期二.100 A,300 B星期三.200 B,200 C星期四.400 C星期五.200 C,200,星期一:140 A,100 B,160 C,Every

34、 Part Every Day 品种每天都生产,Every Part Every Hour 品种每小时都生产,星期一每小时,“no good,“Better”A,“Even Better”,Why?,改善途径,6.那些设备大型设备需要SMED？,改善途径,连续流,均衡生产,看板拉动,先进先出,价值流现状图,控制点,价值流未来图,改善途径,1xDaily,SHIPPING,Staging,L R,WELD+ASSY.,2 Shifts,STAMPING,200 T,coil,tote,batch,Coils,MichiganSteel Co.,500 ft.coils,PRODUCTION CO

35、NTROL,Daily Order,6-weekForecasts,coil,Daily Milk Run,Daily Order,202020,OXOX,Daily Order,30/60/90 dayForecasts,State Street Assembly,18,400 pcs/mo-12,000 LH-6,400 RH,Tray=20 pcs,2 shifts,(at the press),1.5 days,1 sec,1 day,168 sec.,2 days,Production,leadtime=4.5 days,ded Ti,ValueAdme=169 sec.,Pull,

36、BP#1,Loop,EBPE=P1 shift#2,Loop,BP#3,coilLoop,将来状态图,精实生产流程图 衡量指标,FTT,BTS,OEE,*进料仓库道出货仓库时间-DTDDock to Dock*首次合格率-First time through*依排成生产-Build to schedule*总何设备效率-Overall equipment effectiveness,Dock to Dock Time(DTD),*Definition 定义.从原物料下货到完成成品出货之间的过去时间the elapsed time between the unloading of raw mat

37、erials and the release of finished goodsfor shipment.总DTD时间为产品耗费时间如原物料，制程作业，与 在厂 完成品出货前在品的时间the total dock to dock time for a product includes thetime that a product spends as raw material,work-in process and as a finished product in plant,prior to being relaesed.,出貨,進料,進料倉庫,成品倉 庫,製造週期時間(MCT)進料倉庫到出貨

38、倉庫時間(DTD),生產製造過程,衡量指標(DTD),衡量指标FTT,定义Definition 1FTT是为在一完整制程生产中，第一次既符合品质要求的产品件数的百分比率不含被報廢，返工，重试验，線外修理，返回件数First Time Through is the percentage of units that complete a process and quality guidelines the first time without being scrapped,return,retested,repaired,or returned,衡量指标FTT,FTT首次合格率投入制程总件数-（报

39、废+返工+重试+线外修理+退回件数）,Units entering process(Scrap+returns+retests+repaired off-line+returns),投入制程总件数,Units entering process,衡量指标 BTS,定义BTS Definition依排定的天數.排序.数量.與實際生產天數（时间）和實際生產序列,数量之間的百分比例.,The percentage of units schedule for a given day that are produced on the correct day and in the correct seque

40、nce,衡量指标-OEE,定义Definition 1.OEE 总和设备效率.是衡量-设备例行的生产产出能力-在设计周期率.符合品质标准.不含失败.衡量一设备有效性.能率.及生产品质水准OEE is a measure of the ability of a piece of equipment to consistently produce products which meet Quality Standards at the designed cycle rate without disruption.It measure the Availability,Performance Eff

41、iciency and Quality Rate machine.,附录：价值流图标,6-week Forecasts,1x Daily,OXOX,1,5,IN,过程 框,共享的过程框,均衡（组合或数量）,卡车发货,注明信息技术的过程框,多名操作员,操作员,库存超市,信息框,看板（可视信号）,取货,库存框（信息队列）,库存（物料队列）,电话,附录：价值流图标,71,FIFO,外部来源,改善爆炸图,数据框,先进先出顺序流,手工流信息,电子流信息,推动箭头,“去看”（非正式计划）,5.工 程6.生产线7.客户8.店面9.临时放置顺序性(店面)上述以外,用语4.kanban posta)平准化b)临

42、时性c)顺序性,记,号,附件-物与情报图符号,精益六西格玛,营造一种文化:增加客户的价值是我们的使命持续改善是我们的行动准则追求完美是我们的动力源泉精益六西格玛指导我们思考和行动精益六西格玛将成为我们 共同的方法,工具&语言,Lean关注增值环节，并减少过程间的浪费(范围广，行动快)。Six Sigma 通过减少过程内的波动，来提升过程质量（范围小，挖掘深）。,Lean Six Sigma,Lean is 关注增值环节，并减少过程间的浪费(范围广，行动快)。,Six Sigma is 以减少过程波动来提升质量（范围小，挖掘深）,Lean 直击门对门的问题（广度）,核心加工过程太长浪费:时间，材

43、料资源:过度,不足瓶劲环节导致流程不畅,DOA问题过去的改善方法不系统，效果不能维持原因不明的问题检查和返工,公司战略和企业文化!,Six Sigma深度分析和解决问题的,Lean 成功要素,定义价值价值来源于客户,识别价值流了解,分析,展示并改进 价值评估流程,增加流动性 识别并消除浪费 使价值最大化,过程同步使所有过程都为客户带来价值,追求完美持续改进并增加价值,Lean 原则,1.关注流程.使用VSA来明确过程,价值和浪费,使过程 可测量并且设定有挑战的改善目标,Serviceability,Cost,Quality,2.从客户的观点来区分浪费和价值增值活动显而易见的浪费潜在的浪费,3.通过结构性持续改善包括文化的改变来减少浪费ImprovementTime,Six Sigma Success Factors,Y=f(x1,x2,x3,x4,x5)分析并找到根本原因制定措施，实施改进制定控制计划，并实施效果监控,规格上线,Six Sigma消除根本原因减少过程波动均值平移,均值,定义定义范围，了解过程,测量测量评估，确定目标,分析分析过程，确定重点,改进制定措施，实施改进,控制效果控制，持续改善,6 Sigma 实施原则,分享共享方法，交叉学习,