目标管理法考核工具绩效考核法.docx

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1、目的管理（MBO）绩效考核法操作指南（一）目的管理（MBo）概述1、目的管理的（MBO）的涵义目的管理要求企业各级主管让员工参与工作目的的制定，明解责权利目的理论的前提是，如果员工有意识地树立一个目的，它就将影响到个人的工作体现。树立目的的人们比没有树立目的时会得到较高水平的结果，而且，树立了目的的人比没有树立目的的人工作体现更好。这些发现包括如下内容：目的特性。对个人来说，设立具体目的会改善工作体现，也会提高个人和组织运动的效率。目的难度和可接收性。通常，目的越难到达，可望到达的工作体现水平就越高。但是，如果目的超越了人们接收的程度，则会降低目的的效应。反馈。如果在树立目的的同时现树立反馈机

2、制，则能更进一步改善工作体现。与树立目的有关的其余因素。研究表明，目的可能与刺激有联系，而时间限制可能削弱与目的相关和生产。此外，在受教育程度较低、成就需要较低以及习惯于参与方式的人们中，通过参与方式树立的目的最有利。2、目的管理的程序初步在最高层设置目的设置目的的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目的是什么。在设置目的的时刻，主管人员也要树立衡量目的完成的标准，如果制定的是能够考核的目的，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目的中去。明确组织的作用在到达目的的进程中，所期望的结果和责任之间的关系往往被忽视,这一点应注意。例如，

3、在设置一种新产品投产的目的中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须细致地协调他们的工作。下属人员目的的设置在有关的总目的、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就能够着手同他们一起工作来设置他们的目的了。上级领导人的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括:你能作出什么贡献？我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩？我们能做什么改革？我能怎样帮助你？这样做，能够使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可能从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。拟定目的的反复循环进程从最高屋开头确定目的而后将目的分派给他们的下属人员，可能

4、是难以奏效的。拟定目的也不应从基层开头，需要的是肯定程序的反复循环进程。目的的设置不仅是一个陆续的进程，而且也是一个相互作用的进程。例如，一位销售主管人员可能切合实际地设置一个产品销售目的，这个目的可能会高于最高层主管人员所认为的可能目的。在此情况下，制作部门和财务部门的目的将肯定要受到影响。目的管理的优点在于：更好的管理.目的管理不仅使主管人员考虑计划的运动或工作，还迫使他们考虑关于计划的效果，实施目的的方法、组织、人员、资源等。弄清晰组织结构。个人承诺。目的管理的一个好处是鼓励人们专心致志于他们的目的。目的管理虽然是现在最广泛的实际管理方法之一，但它的效果有时还有问题。如：要为某些部门的工

5、作制定数量目的较困苦、对目的管理的原则阐明不够、过于强调短期等缺点。3、如何制定目的目的要清晰、明确在设置目的时，用双方都能了解的语言和术语来讨论在肯定期限内要完成的主要任务。如果可能的话，让员工或流程负责人自己设置他们的目的，自己设置的目的对他们更富有价值。如果他们要求管理者为他们设置目的，管理者要发明出自由讨论的气氛，一起设置目的。定下工作目的以后，形成书面的备忘录，有助于他们自我检讨。一般组织目的的通病是叙述太笼统。所定目的虽应有肯定的弹性，但是还要使目的具体化，例如：”销售额比上年增长5%”，“到2002年市场占有率应到达15%”等。高层的目的越具体，则组织基层制定目的的进程就越简单。

6、（2）目的要可评估所设置的目的，要简单且易于评估，最好能用量化指标。譬如，维修流程的修理数量和返修比率、产品开拓与设计流程的开拓周期和可行方案、信贷部门的利润总额和利润率，等。目的要有相容性一方面，个人目的要相容于流程目的，流程目的要相容于整个组织目的；另一方面，流程之间、个人之间的目的要衔接。也就是说，一个流程目的的实现要有助于（至少不能阻碍）另一个流程实现目的。目的要有挑战性富有挑战性的目的更能激发员工的工作执情,鼓励员工选择十分艰巨而通过努力又能实现的目的。目的要有优先秩序对个人或流程设置的多个目的（尽量做到个数少），按其重要性排出优先秩序。4、目的的检测目的管理的做法，是在前一年年底或

7、当年年初，把年度目的订出来。树立有效的目的管理，需要树立SSMART的检测原则。SSMART的原则如下：S-Strelch每项目的需要使自己在能力范围内再多做一点，若说到达一般目的是100分,那延展的满分就是110到130分。S-SPeCifiC每项目的的制订，肯定是特定的，而不是一个笼统概略性的。M-Measurable每项目的必须要用量化的指标来评定。评量方法中，数字是最容易取得的，有些能够用数字来表示的，如多少营业额？。有些是评定有/无的评量方法，如有没有客户抱怨？。再接下来的评量方法，可借其它的途径取得，如客户服务满足调查报告、市场调查报告或员工工作满足调查报告等。A-Achievab

8、le一切的目的虽是比能力范围再多一点，但肯定要是能达得到的。在此，主管必须帮助员工检视目的的可行性，因为，达不到的目的，制定跟没制定结果一样。制定可行性不高的目的，员工第二年就觉得没意义，主管再推，阻力反而会增加。R-Relevant每项目的必须与其直接报告主管的目的相结合。T-TimeBoUnd每项目的设定好，除了要能量化评估外，还要在限定的时间内完成。（二）MBo考核法的实施1、实施MBo考核法的三大步骤MBO考核法将考核与企业的战略规划及培训项目相联系，依据员工的工作目的来评价其业绩，使得绩效考核摆脱了人为因素，且可定量化，从而显著减少评价中的主观性。它不仅适用于一线也适用于二线部门。总

9、体上讲，我们能够把MBo考核法归结为以下三大步骤：寻找目的明确目的的要求检讨目的是否达成下面，我们以“某耐用消费品生产企业营销与售后服务部门的考核”为例，了解下MBo考核法的实施步骤：步骤I:员工与主管一起树立一个员工目的列表。这个目的应是具体的且有可操作性的；不应包括那些超出员工可控范围的事情。例如，企业的新战略是和大型公司进行长期接触。销售经事向销售人员解释此战略，结果形成了如下的几个目的：每星期有五个销售人员给大型工业公司打电话；每个月和至少一个大型工业公司树立新的长期接触；每个星期找到十个大型工业公司的顾客线索。这些新的目的会和其它目的发生竞争，如每星期打电话给小工业公司的销售人员的数

10、量。必须通过协商树立一致的和现实的目的列表。也许有必要为监管者树立辅助目的，如开拓工业公司的数据库；就如何与客户进行有关树立长期接触的谈判而开展培训。步骤2：一旦确定某项目将被用于绩效考核，就必须明确如何以该目的来衡隆W多数情况下，这仅意味着保证收集相关的数字，并树立相关的检讨和平均机制。如前例中，销售人员必须报告所打的推销电话的数目，依据有关的类别将此数目分解，如对每个推销电话要求进行详细的注释，创建表格并归档。对于非量化的目的应怎么办？这一方法的风险之一就是目的将是被选择后的，因为这些目的易于衡量。但其它的目的可能也是同样有效的，如采用协商式的推销方法。考虑评价这些目的的主法，创建评价尺度

11、，以把定性目的转化为硬性的数字。步骤3：在给定时间期未，将员工业绩与目的相比较，从而评价业绩，识别培训需求，评价组织战略胜利性，或提出下一时期的目的。为评价业绩，将成就与目的相比较并计算差异（百分比）。评价表明实现的目的（等于100%）,超出目的（大于100%）,和未达成目的（小于100%）。将奖励和差异相连。这种绩效考核的方法，并不局限于年头岁尾，企业可结合自己的业务实际实施定期的绩效考核，使员工的注意力集中在组织新目的上，并改变员工行为。2、寻找目的下面我们就以人力资源部门实施MBO绩效考核法为例，具体了解一下MBO绩效考核法各环节的操作步骤。步骤I:了解工作状况公司的人力资源部门担负着公

12、司员工招聘，考核，薪酬，培训等各项工作。在公司将人力资源摆在各种资源的首位的时刻，人力资源部门的责任也显得越来越重大。虽然人力资源工作与技术工作，营销工作相比同等重要，但它的时效性却远远比不上技术和营销。人力资源部门除了对一些目常事务性工作和突发性工作有时间要求外，其余很多工作对时效性要求并不强。基于这样一个特征，容易造成人力资源部门本身工作的拖拉，没有工作效率。步骤2：了解公司总目的在制定目的之前，人力资源部经理首先要了解公司的总体目的。在此基础上，还要与总经理探讨人力资源部门在实现公司总目的时应发挥的作用。通过讨论，人力资源部经理就能制定出本部门的工作总目的。步骤3：明确目的制定程序人力资

13、源部经理要将本部门的总目的与下属进行讨论，来确定分目的的划分。经理和下属能够通过工作认领和分配的方式将分目的落实到具体的人。然后，人力资源经理要和每一位下属通过讨论将目的具体化,具体化就是将工作目的用详细的数字目的和质量目的的方式表示出来。具体化的目的是为了让下属明确他的工作内容和职责，同时为未来的绩效考核提供精确的标准。3、明确目的的要求步骤1:让员工参与工作目的的制定在制定目的时，让员工参与进来，这样有利于目的的实现。目的的实现者同时也是目的的制定者，即由上级和下级一起来制定工作目的。如在制定招聘目的时，人力资源部经理能够和招聘负责人协商讨论招聘的目的，具体协商出招聘的人数，人员的能力等等

14、。员工参与的目的往往更容易实现。即使工作目的没有完全实现，员工也不会将责任推到上级的身上。员工更能够反省自己在工作中的失误。步骤2,明确目的的层次和属性人力资源部门有自己的总目的，即以最低的成本为公司提供有效的人力资源保证。在这个总目的之下，能够分解出若干各目的，如招聘目的，员工管理目的，考核管理目的，薪酬管理目的，培训管理目的等等。目的的属性是指目的的数量和质量。如招聘专员的工作目的是在60天之内招聘到3名有工作经验的软件开拓人员；这就是一个数量目的；另外，对于一些无法量化的工作目的，我们最好使用质量目的的形式将它定义出来。如为使人事招聘工作更有效，能够通过下列方式：要求把管理结构某一等级下

15、的一切空缺职位都报到人事部门；人事部门拟订一个方案（要具有肯定特征），并在公司内部敞开；要求人事部门在某月某日之前对推荐给直线主管人员的候选人员订出一个定期考察的方案，并加以执行。目的能够依据时间的长短分为长期目的和短期目的,长期目的是由短期目的组合而成的。步骤3：检讨目的是否具有可考核性使用目的管理的方式对人力资源部门进行管理,是为了将人力资源部门的工作目的化,从而提高整个部门的工作效率。如果我们制定的目的没有考核性，实际上就失去了制定目的的意义，就不会到达目的管理的效果。所以，在制定目的时，特别要注意目的的可考核性，我们应该尽量将目的制定为数量目的或质量目的，以加强可考核性。另外，目的是否

16、切实可行也直接关系到目的的可考核性。如果工儿目的并不切实可行,也就没有对目的进行考核的意义了。所以，肯定要强调在制定目的时，要让你的下属参与进来，这样能够提高目的的可行性。人力资源部经理最好能思索一下“为什么这个目的是能够到达的？”也能够提高目的的可行性。4、目的实施中应注意的问题让员工进行自我控制德鲁克认为，员工是愿意将工作做好的，员工愿意为自己的工作承担责任，员工愿意为工作发挥出自己的发明力和伶俐才智。管理者对员工的控制不应该是控制员工的工作行为，而是控制员工的工作动机；用“自我控制管理”代替“压制性的管理”，前者管理方工更加有效。人力资源经理与下属一起制定好工作目的后，就不应该过多的去干

17、涉员工的工作行为。比如，对招聘负责人来讲，招聘渠道应该由他本人选择，招聘的流程和时间安置也应该由他来负责。管理者应放下权利管理者不敢下放权利的原因是操心对下属的工作失去控制。实际上，如果让下属明确了工作目的，对下属充分的相信地，让下属进行自我控制，是完全能够向下属放权的。如果管理者能对下属工作目的能否实现有效的进行监控，对下属放权并不会失去控制。目的具有关联性人力资源工作目的和公司其余工作目的之间有千丝万缕的联系，人力资源各分目的之间也是密切相接的。在我们制定工作目的时，要充分考虑工作的关联性，要树立“目的是网状的”这个意识。在对下属进行绩效考核时也应注意这个问题。在未完成目的时，要分析是主观

18、原因还是客观原因。各目的之间注意协调人力资源各目的之间有相互协调的问题，人力资源总目的和公司其余部门目的也有相互协调的问题。如招聘人员收集到一些应聘资源,但如果这时开拓部面对最后的项目验收,没有时间对应聘者进行面试，则会影响整个招聘进度；另外，绩效考核相关条款的修改没有及时与薪酬管理政策相配套，也会出现管理问题。这些问题需要人力资源经理能够妥善的进行协调，保证工作目的的顺利实现。5、检讨目的的完成情况当下属完成了全年的工作目的，或者超额写成了工作目的，绩效考核工作都比较好进行。但当下属没有完成工作目的，对其绩效考核时就应郑重。人力资源经理要注意区分是由于客观原因造成的，还是工作能力不足造成的。比如，招聘负责人没有完成全年应届本科生的招聘任务，通过调查发现今年本地区对应届本科生的人事政策有所变化，取消了往年不准出省的限制，使大批本省本科生外流，为招聘工作增加了难度。像这种客观原因造成的，就不应该将责任完全归结到招聘负责人身上。