薪酬福利设计与管理.doc

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1、薪酬福利设计和管理Chapter1 关于战略n 战略是为达成组织目标，对外部环境变化的回应而设计的方法企业战略可分为三个层面：n 公司战略（Corporate Strategy）： 包括产业选择及产业内扩张方案的选择； n 业务竞争战略（Business Strategy ）： 如何在一个特定的行业或特定的产品细分市场里进行竞争； n 职能战略（Function Strategy）： 通过协调各部门的活动从而达到生产力最大化 薪酬战略：在特定条件下会对组织绩效和人力资源的有效使用产生影响的一系列重要报酬支付选择。核心是通过一系列报酬策略选择来帮助组织赢得并保持竞争优势薪酬战略对企业战略实施的作

2、用n 通过设计高效的薪酬管理体系，能帮助企业有效控制劳动力成本，保持成本竞争优势；n 通过设计有市场竞争力的薪酬方案，能帮助企业吸纳和保留核心人才；n 通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案，能帮助企业有效激励员工，改变员工的态度和行为，促进员工的行为和组织目标一致，从而推动企业战略有效实施。公司战略和薪酬战略公司战略特点相应的薪酬战略成长战略关注市场开发、产品开发以及合并等方面，强调创新、风险承担及新市场的开发。在短期内提供水平较底的固定薪酬，但实行奖金或股票选择权等计划。稳定战略强调市场分额和运营成本，企业处于较为稳定的环境中，增长率低。较为稳定的基本薪酬和福利的成分比较大，长期内薪酬

3、水平不会有太大增长。收缩战略面临严重经济困难而要缩小部分经营业务。降低稳定薪酬部分比重，收益分享计划。企业竞争战略和薪酬战略竞争战略特点薪酬战略创新战略l 产品的领袖地位l 产品生命周期缩短l 鼓励产品创新和生产过程的改革，高于市场水平l 灵活的工作描述成本领先战略l 操作精确l 寻求节约成本的方法l 重视竞争对手的劳动成本l 提高可变工资比率l 重视系统控制和工作分工客户中心战略l 密切和顾客的关系l 售后服务l 对市场反应迅速l 以顾客满意为基础的激励工资l 以和顾客交往为依据评价工作和技能三、全面薪酬战略l 全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚机构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持

4、续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境 全面薪酬将薪酬分成”经济性报酬“和”非经济性报酬“两种。全面薪酬战略传统薪酬战略全面薪酬战略传统薪酬战略以绩效为基础的可变薪酬年度定期加薪风险分担的伙伴关系既得权利弹性的贡献机会职位本身就业的能力工作的保障性团队的贡献个人的贡献形成薪酬战略的步骤：1、评价薪酬含义-文化和价值观，社会环境、经济形势，政治环境，全球竞争压力，员工/工会需要，其他人力资源制度2、使决策和薪酬战略相一致-薪酬目标，内部一致，外部竞争，员工贡献3、实施薪酬战略-设计薪酬制度使战略变为实践，选择薪酬技巧以适应薪酬战略4、重新评价适应性

5、-根据企业战略变化进行调整，根据环境变化进行调整n 针对不同类型人才的薪酬战略设计策略人力资源类型 HRM体系 薪酬战略核心人才基于承诺l 外部公平（高工资）l 根据知识、经验、资力付薪l 股权加额外福利通用人才基于生产率l 注重外部公平（市场工资率）l 为绩效付酬独特人才基于合作关系l 根据合同付酬为知识付酬辅助性人才基于命令和服从l 按小时或临时签定的合同付酬企业实施成本领先战略的外部条件 n 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； n 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； n 实现产品差异化的途径很少； n 多数顾客使用产品的方式相同； n 消费者的转换成本很低； n 消费者具有

6、较大的降价谈判能力。 成本领先战略的类型 n 简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 n 改进设计型成本领先战略； n 材料节约型成本领先战略； n 生产创新及自动化型成本领先战略。n 人工费用降低型成本领先战略；Chapter 2 工作分析和薪酬决策n 从薪酬的角度出发，工作分析收集的资料具有两个特点：1、 它必须包括可以区分工作的信息；2、 信息必须能够区分不同的绩效水平，绩效评价需要这些信息，通常这些信息需从定制的系统中采集。Chapter 3 工作评价和薪酬决策一、工作评价：又称岗位评价，是指在工作分析的基础上充分收集工作岗位各方面的信息，以工作

7、岗位的工作内容和对组织的价值贡献为依据，对岗位的责任大小、工作强度、所需任职条件等特性进行评价，以确定岗位间相对价值的过程。作用：1、确认组织的工作结构。 2、使工作间的联系公平、有序。 3、开发一个工作价值的等级制度，据此可用来建立工资支付结构。 4、关于企业内部的工作和工资方面，取得经理和员工间的一致。 n 特点：“对岗不对人”；根据预先规定的衡量标准对岗位的主要影响指标逐一进行评估；先对性质相同的岗位进行分类，然后根据评定结果再划分出不同的等级。报酬因素的标准1、 必须是能够被各方接受的；2、 必须有效地区别各个工作；3、 必须和被评价的工作相关；4、 必须是可测量的；5、 应该是相互独

8、立的。二、工作评价和薪酬1、工作评价展示了组织战略认可的报酬要素，从而实现了组织战略和报酬体系的有效衔接；2、工作评价建立岗位价值序列，为制定科学的薪酬结构提供了依据，有利于实现薪酬的内部公平性，并为以后薪酬调整和新的岗位薪酬定级提供了科学的手段；3、提供了和员工进行薪酬沟通的依据，为薪酬差异提供了解释的基础。三、工作评价委员会人员的选择n 他们应该熟悉要评价的工作，必要时需借助在岗员工和监管人员配合；n 应该是从管理层及非管理层的员工中选出来的，还要注意安排不同性别和少数族裔人士；n 必须接受有关工作评价的概念和目标的培训。成员中必须有薪酬专家及财务分析方面有见识的人；n 主席负责安排会议、

9、设置议程、从组织中获得 必需的信息，保证委员会围绕既定目标展开工作，因此此角色尤为关键。四、工作评价中的排序法STEP1:选择需排序的工作如果有很多工作，采用排序法是很困难的，只有在部门中进行排序才有用；在不同的工作族中进行工作排序时，组织通常会针对每一个工作族内的工作选择排序标准；在小型组织内，如果工作的数目比较少而且进行排序的人对工作很熟悉，就可以使用简单排序。STEP2：输入工作信息STEP3：对工作进行排序STEP4：达成排序共识 委员会成员完成独立的工作评价后，要讨论工作排序并寻求对整体相对排序的共识。讨论应该展现所有对工作的不同看法和对报酬因素的不同运用。如果讨论不能解决不同意见，

10、一个办法是平均排序结果。五、工作评价中的分类法 主要步骤：收集和岗位有关的信息。如岗位设置目的、职责、职权、工作关系等；成立工作评价小组，对岗位按关键性进行分类；根据岗位分类，建立职位级别体系：确定岗位等级数量，并对相应等级定义及描述；工作评价小组将所有岗位分别归类到合适的等级中。分类法：工作族的工作等级示例六、工作评价中的因素比较法STEP1:选择需评价的关键工作STEP2:选择报酬因素STEP3:输入关键工作信息STEP4:按因素排列关键工作STEP5:给因素定价STEP6:建立一个报酬的综合图表STEP7:评价非关键工作七、工作评价中的要素计点法n STEP1:确定要评价的工作族n ST

11、EP2:输入职位信息n STEP3:选择薪酬要素n STEP4:定义薪酬要素n STEP5:确定要素等级n STEP6:确定方案总的分数和薪酬要素的权重n STEP7:给要素或子要素的等级赋值n STEP8:编写工作评价手册八、海氏工作评价法海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，美国工资设计专家艾德华海于1951年研究开发。它有效地解决了不同职能部门、不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。 根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。海氏工作评价法四种评价方法比较方

12、法是否量化比较的方法优点缺点排序法非量化在职位和职位之间进行比较简单、容易操作、省时省力、适用小型组织主观性大、无法准确确定相对价值分类法非量化将职位和特定级别标准比较灵活性大、适用和大型组织对职位等级的划分和界定存在一定的难度因素比较法量化职位和职位之间比较可以较准确地确定相对价值因素的选择比较困难，市场工资随时变化要素计点法量化将职位和特定级别标准比较可以较准确地确定相对价值，适用于多类型岗位工作量大，费时费力九、工作评价方案的完善n 工作评价是动态的过程，完成后需要进行日常的维护和定期检查：1、组织产生新的工作职位时；2、原有的工作内容发生变化时；3、外部环境发生变化时。CHAPTER

13、4 绩效管理的基本理论一、绩效1、绩效的基本概念 “完成工作任务”、“工作结果或产出”、“行为”、“结果+行为”、“做了什么”+“能做什么”不同绩效观的优缺点比较比较优点缺点注重结果l 鼓励大家重视产出，容易在组织中营造“结果导向”的文化和氛围l 员工成就感强，“胜败论英雄”l 容易导致短期利益l 在未形成结果前不会发现不正当行为注重行为l 及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工l 过分地强调工作的方法和步骤l 有时忽视实际的工作成果不同企业的绩效观侧重点 高速发展的企业或行业，更重视“结果”；发展相对平稳的企业或行业，更重视“过程”。 强调反应速度、灵活、创新文化的企业，更强调“结果”；

14、强调流程、规范、规则工作文化的企业更强调过程。 员工层级越高越以结果为主，越低则以过程或行为为主。即“高层要做正确的事，中层要把事做正确，基层要正确地做事”。绩效定义适用情况对照表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段结果或产出l 高层管理者l 销售、售后服务等可量化工作性质的人员l 成长型企业l 注重灵活、创新的企业行为l 基层员工l 成熟型企业l 注重流程、规范的企业完成工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员做了什么+能做什么l 知识工作者，如研发人员2、绩效指标确定的SMART原则 Specific 具体的 Measurable 可以衡量的 Attainable 可以达到的 Releva

15、nt 必须和其他目标具有相关性 Timebased 必须具有明确的截止期限基本绩效标准和卓越绩效标准 基本标准：指对某个被评估对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平。用来判断被评估者的绩效是否能够满足基本要求。 卓越标准：指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。为了识别角色榜样。3、绩效标准的衡量 绩效标准的衡量是对绩效标准达成程度状态的考察，一般采取量化和非量化的两种方式。 描述性指标标准：整体性判断描述定义；分要素的描述定义。 量化指标标准：基准点的位置、指标标准等级差距基准点的位置：通常情况下的基准点，不一定在“中”的位置基准点：即我们预期的

16、业绩标准，当一个人的绩效水平达到基准点时，我们就说这个人称职指标标准等级差距：等距等差，不等距等差，等距不等差。4、建立高绩效的组织文化 奖惩分明，创造一种公平考核的环境。 鼓励员工积极学习，为员工提供培训的机会，使员工不断提高素质。 创造一种良性竞争机制。 为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境。 经常宣传高绩效企业文化的好处，说明企业实施某种政策、塑造某种文化的原因。 当宣传和训练都无法使某些员工和高绩效文化兼容时，不必勉为其难，企业应该将其辞退。二、绩效考核1、绩效考核：指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的

17、发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。2、绩效考核的目的 以实现企业战略目标为目的的绩效考核 以实现人力资源管理为目标的绩效考核 作为上级衡量员工优缺点的途径 作为薪资或绩效奖金调整的依据 作为晋升或降级的依据 作为组织成员提高竞争意识和危机意识的手段 作为协助职业生涯规划的依据3、绩效考核的基本原则 公开和开放的原则； 反馈和提升的原则； 定期化和制度化的原则； 可靠性和正确性的原则； 可行性和实用性的原则4、绩效考核方法的选择 系统的考核方法：多和组织的战略目标、企业文化、核心能力培养等目的有关。-目标管理法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等 衡量关键职务职责履行状态的考核方法：和每一个

18、工作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成度相关。-人物比较法、配对比较法、图标尺度法等 对绩效形成过程控制的考核方法-基于流程的考核法、行为特征控制法 对人员能力和素质状态的考核法。-心理测量法、领导行为效能法、潜能评价法三、绩效管理（P57）责任人目的沟通方式绩效考核更多的是要求管理人员对员工进行评估对员工最后行为、结果给予评价，和薪酬结合自上而下绩效管理强调员工的自我评价和参和，共同行为和员工的业务计划相结合，发展员工个人潜能双向沟通，信息的充分流动促进员工工作积极性的提高行为学家关于过程和结果的实践论证 1、设立挑战性的目标（结果管理类），注意，是挑战性； 2、让员工清楚达到目标的过

19、程。（过程管理类）； 3、帮助引导员工具备知识（过程管理类）； 4、实现目标过程中对个体进行不断强化（即行为校正的几种方式，可通过定制度实现）（过程管理类）； 5、目标达成后的个体强化和经验复制（结果管理类）。 CHAPTER 5 绩效管理流程？绩效管理是什么？ (P57)l 绩效管理是一种管理者和员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程， 该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成，协议中将规定： 期望员工完成实质性的工作职责； 员工的工作对公司实现目标的影响； 以明确的条款说明：“工作完成的好”是什么意思； 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；

20、 工作绩效应如何衡量，指明绩效的障碍并排除之。作用：1、绩效管理是公司战略管理的重要组成部分2、绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；促进沟通：考核的主要目的是加强考核人和被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；评价功能：年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划和晋升发展方案。3

21、、绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意义绩效管理的流程和步骤绩效管理步骤一：绩效计划管理人员应在人力资源部的配合下，和员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论。员工和管理者一起合作，就员工将做什么、需要做到什么程度、为什么、如何评价等问题进行分析、理解并达成共识。在取得共识后，明确主要业绩指标、能力指标、态度指标、考核标准和考核方法，交人力资源部备案，作为本年度考核的依据。绩效管理步骤二：持续的绩效沟通持续的绩效沟通就是主管和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及主管如何帮助员工等。其重要性在于其先于困难发生之前识别和

22、指出困难的能力，一般通过绩效辅导实现。绩效辅导：辅导是帮助个人改善绩效的一种方法:指出不足之处； 给予建设性意见 ；教授新观念和技巧；帮助心智模式/态度的改变； 在后续追踪行动上提供协助员工绩效辅导的核心技巧良好环境、先谈谈工作以外的其他事 、积极倾听、同理心回馈、支持/肯定、探索/澄清、自我揭露 (帮助建立信任)、摘要、示范绩效管理步骤三：信息收集收集数据以确定组织或个人的工作绩效事实，观察是数据收集的一种办法，和员工交流以及员工回顾述职也是信息收集的渠道。信息收集的方法 经常四处走走进行观察。 通过授权给员工了解情况。 通过和员工会见，了解每个人的进展情况，以收集数据和信息。 员工自己进行

23、回顾，如月度述职制度。 收集实际数据（例如，检修所花的时间，产品开发情况，制造周期等）。绩效管理步骤四：定期考核管理人员应对员工每周的目标完成情况进行考核，逐月将考核情况汇总上报人力资源部，作为年中及年末绩效考评的工作计划完成绩效，包括以下方面：计划的完成情况；工作中存在的问题和困难；应采取哪些实际行动和需要什么条件以便改进；为年中和年末考评积累资料绩效管理步骤五：绩效诊断、改善通过月度述职和绩效考核会议，以及平时的观察，我们将会得到绩效是否符合目标的信息，然后讨论一下下面的问题：一 绩效不好是因为员工不清楚期望值、目标或授权大小造成的吗？二 绩效不好是不是组织工作的方式方法、是不是没有得到应

24、有的工具造成的？三 绩效不好是由于技能水平低造成的吗？通过培训是否能解决这个问题？四 员工过去的绩效记录好吗？问题是新出现的吗？五 过去已采取过补救措施吗？ 时机很重要，及早指出，及时处理 应彻底且客观地调查 给予员工改善的劝告和机会 适当的文件 在采取纪律行动前，需事先和高层和HR协商绩效沟通的SMART原则o SSpecific。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距和缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只

25、有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估和反馈才是有效的。 o M-motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断和压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。 o A -action。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动和措施，效果如何，而不应讨论员

26、工个人的性格。员工的优点和不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工和发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。 o R -reason。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。 o Ttr

27、ust。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管和员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法和观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误和过失，努力赢取员工的理解和信任。 TIPSo 称赞员工多用“你们”、批评时用“我们”n “你们九月份开发的项目，顾客非常感兴趣，董事会也注意到了”、“我们对产品的市场调查还不够，只做到了40”。 o 善于给员工下台阶n “我记得以前这一项你们做得

28、相当棒，这次可能是大意了”，员工会随口说“是啊，是啊”，这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对主管心存感谢，同时又引导员工承认自己的不足，可谓一举两得。 o 以积极的方式结束面谈n 尽量采取积极的令人振奋的方式结束，或紧握员工的手，或拍拍对方的肩，语气亲切而诚恳地说：“所有的问题都能解决，真令人高兴”，或“辛苦了，好好干吧”， 主管找下属谈话之前要有准备，每一个问题都要想清楚v 计划一下如何去沟通及其内容(准备好方法、数字、事实、具体细节,选择合适的时间,场合)v 通过诚实、直接和诚恳地提问，引出问题v 用心倾听，理解问题的原因v 指出工作的重要性，问题的严重性，肯定他的成绩v 听取下属的反

29、馈，让对方自己提出解决方案，指出他的优点,让他信守诺言同理心定义: 站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别: 1. 换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。 2、同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。CHAPTER 6 绩效考核技术以业绩报告为基础的绩效考核 自我报告法 利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。 多适用于管理人员，一般在年终进行。 业绩评定表法 一种被广泛采用的考评方法，它根据所限定的因素来对员工进行考评。 考核所选择的因素有两种类型：和工作相关的、和个人特征相关的。以员工比较为基础

30、的绩效考核 简单排序法 通常是由上级主管根据员工工作的整体表现,按照优劣顺序依次进行排列.适用于同部门的比较. 交替排序法 将需要进行考评的所有下属名单列举出来,然后将不是很熟悉因而无法进行考评的人的名字划去; 在被考评的某一特点上,哪位表现最好?最差? 次好?次差?依此类推. 配对比较法以特殊事件为基础的绩效考核一、关键事件法 利用一些从一线管理者或员工那里收集到的有关工作表现的特别事例进行考核。 年度报告法 关键事件清单法二、不良事故考核法 关键事件法适用于那些工作职责的目标相对难以量化,但是工作流程和行为标准比较明确的职位关键事件法举例360绩效考核 360度考核法又称为全方位考核法。该

31、方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论了解各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 关键点:匿名, 对照, 反馈! 考核对象主要为工作较长的员工和骨干员工。 优点 ：（1）比较公平公正，可以避免传统考核中考核者容易发生的“光环效应”、“考核盲点” 、“溜须拍马者拔高”等现象。 （2）加强了部门之间的沟通。 （4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于和薪金密切相关的业绩指标）。 （5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 缺点：（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上

32、升可能会超过考核所带来的价值。 （2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评和建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 （3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 360绩效考核注意事项: 确定并培训公司内部专门从事360度绩效考评的管理人员; 应选择最佳时机; 确定考评者的意见真实可靠,避免恶意诋毁,作弊,合谋等违规行为; 对考评者的个别意见实施保密,确保每位接受考评的员工无法获知任一考评者的意见.关键绩效指标法（KPI） KPI（Key Performance Indication）即关键

33、业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。KPI体系的构建过程 首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用PBC、头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。 确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出这些关键结果领域的KPI，这些关键业绩指标定为企业级KPI。 各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数，确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级KPI，确定评价指标体系。 接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分

34、解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，即员工级KPI。 平衡计分卡（BSC）概论 平衡计分卡(The Blanced ScoreCard）简称BSC，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核 。 平衡记分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习和成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。 平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方

35、法之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡计分法的逻辑关系l 股东满意财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；l 顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；l 内部过程要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；l 学习和成长要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。平衡计分卡的指标体系 财务衡量指标体系 投资回报率、资产运营状态指标、成长性指标等 客户导向型指标

36、体系 市场占有率、客户维持率、产品和服务的属性等 内部流程指标体系 新产品推出能力、设计能力、制造效率、安全性、售后服务指标等 学习和成长指标体系 员工满意度、每位员工的平均销售额、策略性的训练成果员工提案改善建议次数等平衡计分卡 VS 传统考核方法l 打破了财务指标一统天下的局面；l 是一个基于战略的绩效考核系统,它表明了源于战略的一系列因果关系.具体体现在：利用平衡计分卡阐明战略并在整个组织中传播以达成共识,把部门目标、个人目标和企业的战略发展目标想联系；l 防止了次优化行为.某一方面的改进是否以牺牲另一方面为代价？三、绩效管理目标确定的误区 l 宏观目标指标惊人吹破牛皮；l 年度目标模糊

37、不清无所适从；l 战略目标绝对保密无人理解；l 部门目标互不支持各自为政；l 个人目标行政指令缺乏回路四、绩效管理系统导入失败的原因l 决策层缺乏认知、决心及支持；l 企业参和者未能列为第一工作;l 企业上下左右缺乏沟通和共识；l 系统推进工作不能够持之以恒。关键词：企业成熟度不够企业高层对企业未来成功的关键:达成共识 PBC (PersonnelBusinessCommitment)指个人业务承诺计划，方法是让每名员工年初制定本人全年业务计划，向公司立下“军令状”。由其直接主管负责考察业绩完成情况、执行力度及团队精神，并予以必要的指导、协助和鼓励。n 使用个人业务承诺计划，不能给员工制定太多

38、的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。 内容包括：n 十到二十个项目 n 这些项目从客观上都是可以达成共识的 n 承诺的任务量和岗位、薪酬基数相关 n 互动的过程 n 员工和直属经理共同商讨，多次修改 n 一年期的军令状 鱼骨图（Fish-bone）分析法 n 鱼骨图又名石川图，鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，也称之为“因果图”或“特性要因图”。 n 鱼骨图分析法可以使用5M分析进行，5M就是Man、Machine、Method、Materials、Mothernature（environment），也就是包括“人、机、法、料、环” q “人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；q

39、 “机”通俗一点就像战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；q “料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；q “法”和事件相关的方式和方法问题是否正确有效；q “环”指的是内外部环境因素的影响。 鱼骨图（Fish-bone）分析法n STEP1：分析问题原因、结构 q A、针对问题点，选择层别方法（如人、机、料、法、环等）。 q B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 q C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 q D、分析选取重要因素。 q E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。 n STEP2：鱼骨图绘图 q A、填写鱼头（按为什么不好的

40、方式描述），画出主骨 q B、画出大骨，填写大要因 q C、画出中骨、小骨，填写中小要因 D、用特殊符号标识重要因素 CHPATER 7 一般薪酬体系设计1、薪酬基本概念 Compensation: 雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。薪酬系统结构图2、工资定义及相关概念l 货币工资 VS 实际工资 前者即名义工资，以货币标识的工资数量； 后者指消除居民消费价格上涨等因素后实得工资；l 工资率 VS 实得工资 前者按单位时间支付的工资数额，按小时、日、周、月等分别规定； 后者为根据劳动工资率和劳动量而得到的工资。l 工资水平 VS 平均工资 前者指一定区

41、域和一定时间内工资劳动者后者的高低程度。3、影响薪酬的因素1、薪酬体系设计原则 外部竞争力Externally competitive 薪酬调查 内部公平性Internally equitable工作分析、工作评价、绩效管理 员工及公司的认同性Understandable有效沟通 成本承受力及合理性Cost Affordable & Appropriate公司盈利情况 便于操作Efficient to operate薪酬调查：通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。 重在解决外部公

42、平性问题！薪酬调查的目的l 明确和调整企业的薪酬水平、薪酬结构l 评估竞争对手的人力成本l 制定薪酬预算和控制人力成本l 建立良好的企业形象薪酬调查的主体l 国家行业主管部门 非营利性、权威性、全面性。 如美国劳工统计局的年度全国薪酬调查（NCS）：就业成本指数调查、员工福利调查、职位薪酬调查。l 社会专业咨询调查机构 营利性、针对性、量身定做。 如国内北大纵横、和君创业、新华信等。l 企业自身 费用低、有代表性。 企业根据自身需求来设定所调查的范围内容等。薪酬调查的对象：目标市场环境，区域环境，业务环境，其他相关环境薪酬调查的程序l 选定竞争对手Select competitorsl 选择适

43、当的市场调查Select the appropriate type of surveyl 选择合适的工具Select the appropriate methodsl 了解目前在市场上的位置Determine current market positionl 设定市场定位目标 (e.g. 25P, 50P, 75P or 90P) l 相关薪酬政策调整Set target on Market positioning Adjust C&B policies accordingly薪酬调查的程序：明确目的、内容和调查对象，进行职位描述，设计调查或访谈问卷（P157），收集问卷实施访谈，撰写薪酬水平

44、调查报告，分析调查结果，整理问卷统计结果问卷统计结果整理l 次数分配：确定间距，然后统计样本在每个间距内出现的次数及其所占的百分比。l 平均数l 加权平均数：当某一样本类别出现频率较其他高出许多时。l 中位数l 众数l 百分位第M百分位=M%（n+1），其中n为观测样本数。Chapter 8 特殊人员的薪酬设计一、销售人员的薪酬设计 销售人员的群体特点 时间灵活 ；流动性强 ；绩效导向 销售人员的管理特点- 偏软性的松散管理 销售工作的特性-专业知识要求低，降低了进入壁垒 2、影响因素 一般环境：地区、行业差异，劳动力供求状况 公司：产品特性，企业盈利能力，培训成本 客户 员工：职位、学历、销售经验、工龄、绩效3、薪酬构成 基本薪酬 -基于销售技能；复杂程度；责任大小；劳动强度等 奖金 -绩效薪酬（Pay for Performance ） 津贴 -交通补贴、通讯补贴、住房补贴等 福利 4、起薪的制定 按照学历起薪；按照职务起薪；按照经验起薪；标准公开；” 顶薪减扣分“ ” 低薪加得分“ 5、销售人员的绩效管理 符合企业特定的发展阶段，即符合战略要求； 制定清晰、合理、有效的考核指标，定量指标和定性指标相结合 ； 在绩效考核中，要体现出考核的重点。 通过绩效面谈，员工和经理就绩效问题定期进行双向沟通； 积极制订