万达宣传材料.doc

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1、王健林董事长谈万达集团与商业地产1、王健林在09中国商业地产行业年会上发言2、丈量万达3、万达的资金方程式4、王健林的生意经5、万达50亿抄底 王健林预计地产洗牌百分百6、谁喜欢“地王”？7、商业地产的三个阶段8、商业地产的八点心得9、商业地产的六大要素10、订单地产与企业创新11、追求企业经营的最高境界12、商业地产是万达核心竞争力13、调控也是一种机会14、共创财富 公益社会15、商务成本不是决定投资的关键16、王健林：商业地产不是简单卖商铺17、对话（王健林董事长精彩言论集锦）18、400亿资金拼抢万达私募19、万达私募受热捧 规模价格创纪录王健林在09中国商业地产行业年会上发言发布时间

2、：2009-3-23 作者：佚名3月21日22日，由中国商业地产联盟、商务部流通产业促进中心、华夏时报社共同主办的“2009（第六届）中国商业地产行业年会暨年度颁奖盛典”在北京万达铂尔曼大饭店举行。来自商业地产、零售、金融等行业的近500名代表出席此次年会。王健林应邀出席，并在大会论坛上作“购物中心如何招商”的主题演讲。在大会年度颁奖盛典上，大连万达集团满载而归。王健林获得“2009中国商业地产特别成就奖”、大连万达集团荣膺“改革开放30年中国商业地产十大影响力公司”、石景山万达广场也获得了“2009中国最具投资价值商业地产项目”称号。王健林关于商业地产招商四点体会的发言万达集团从2000年开

3、始做商业地产，已经有8年多的时间。目前，已在全国开业19个万达广场，今年还将开业8个，2010年还要再开业13个。万达广场基本上是开一个火一个，2005年以来租金、物业管理费的年收缴率都在99%以上。成功的原因有很多，比如我们做的时间较长、做的规模较大、在跌跌撞撞中探索总结符合中国商业地产发展的规律较多、建立了独特的商业模式，等等。今天，借这个机会，给大家讲一个小小的侧面，也是最重要的方面，即商业地产是怎么招商的，供大家参考。在万达广场的招商中，我们有四个方面的体会：第一，招品牌企业。招商有两种，一种是品牌企业，比如超市包括沃尔玛、家乐福、百盛等，电器包括苏宁、国美等，这些企业都是大家在生活中

4、耳闻目睹，十分熟悉的。另一种则是名气差的小企业。从招商看，品牌企业给的租金不如小企业给的多，但由于小企业风险比较大，租金交付也比较差，经营得好还可以，如果经营不好，就关店了，会引起麻烦。因而，万达在招商中有一条重要的原则，就是多关注品牌企业，多招品牌企业，不招新成立的企业。第二，招主力店和次主力店。就是将相当一部分面积拿出来招主力店，比如一个10万平米的购物中心，要拿5万平米出来安排主力店。所谓主力店，就是超市、百货、家电、影院、溜冰场等等占地面积至少几千平米的店。台湾有一个购物中心，开业时非常火，把整个高速公路堵塞了好几个小时，造成很多国际航班误点，因为这条高速公路是到机场的，路全堵死了。但

5、是一、两年以后，这个购物中心惨淡经营，几乎关掉。分析研究这个购物中心之所以不成功，我觉得很重要的因素就是没有主力店，全部都是中小店铺，2、3百平米一个。中小店铺虽然交付的租金较高，但存在着抗风险能力太差的缺点。我认为，中小店铺有一个共同的特点，就是“可以同甘，不能共苦”。这种店铺好的时候没有问题，商家挖空心思想进来，甚至是行贿也要进来。但是在培育期，或者培育期后出一点问题，这种店铺就不行，容易出现关门走人的现象，影响购物中心的整体氛围。但如果是大的主力店，它就不能走了，因为大主力店进来后要进行较大的设施投资，不可能遇到一点困难就撤出。这种主力店稳定性较好。所以万达在招商中，通常要拿出较多的面积

6、，安排大大小小的主力店，起着稳定场子、增强号召力的作用。剩下的那一部分再给中小店铺。这样才使购物中心做到一开就比较稳定，或者说即使遇到困难，不至于关掉。这是万达从多次失败中总结出来的重要经验。第三，多种业态互补。低成本、低租金和高租金的商业业态要相互搭配，功能互补。一个10万平米的购物中心，都想一平米月租金达100、200甚至300块钱的高租金业态，也就是服装、珠宝、化妆品、鞋帽等等，但是如果购物中心绝大部分都是这样的业态，就容易同质化。这样的业态，在王府井、南京路等好的地段，可能还活得下去。在稍微差一点的地段，就难以活下去。怎么办呢？万达在招商中，制订了一条强制性的规定，就是零售业态不能超过

7、50%，也就是钱多的店最多50%或者60%。低租金的业态，要占到一半以上。低租金的业态，就是电影院、溜冰场、电玩城、健身中心、酒楼等等，平均在中国市场上大概都是一平米月租金50块钱以下，再高就撑不住了。像健身中心每天多少人来，收入是恒定的，租金不可能很高。再如电影院，万达电影院是行业内做得好的，每一块屏幕一年可以做到60万，是行业多厅院线的3.5倍。即使这样，租金也是很低的，每平米月租金多一点为6、70元，少一点为3、40元右。为什么还要这样做？因为我们在运营、发展中逐步认识到，只有多招一些低成本、低租金的业态，才能够带来客流，使场子充满活力。凡是租金低的业态，往往是人流多的业态，电影院、卡拉

8、OK、溜冰场等，租金不高，人气旺，年轻人多。这些客户目标群，能够带动其它高、中、低人流，促使场子稳定。如果说整个场子都是服装、化妆品，就同质化了，基本上就离关门不远了。我们是有这个教训的，以前开了一个全部是鞋帽、服装或者是化妆品，最后只能关门。所以，在招商时，一定要舍得拿出一定的营业面积，租给这些低租金的商业业态。同时要有所不同，不能说做两个电影院，一个业态选一个，避免恶性竞争。这是万达的一个重要经验。要懂得，商业地产是一个特殊的行业，商业地产的从业者，“不是炒菜的师傅，是配菜的师傅”，要了解各个零售业态，知道配什么样的业态更好、更合适。第四，突出餐饮业态。就是要考虑相当比重的餐饮业态。万达广

9、场有一个特点，就是全国开业的和即将开业的，都有一到两家主力业态、面积至少几千平米的酒楼。室内步行街，如果是三层，第三层全部是餐饮，可能还会更多。如果是四层，上两层肯定是餐饮。再加上必胜客、肯德基等，餐饮业态在万达广场中极其突出。为什么要多招餐饮业态呢？这是中国国情所决定的。中国人就是好吃，“民以食为天”，中国各种菜系，菜谱超过1万道。所以餐饮是能够吸引人流、具有号召力的重要业态。但是餐饮有一个毛病，租金低、油烟味比较大。所以我们一般把餐饮放在最高的楼层、位置比较差的地方，形成一种“瀑布”效应，使场子人气更旺。我在若干年前说过一句话，即“购物中心不是卖出来的，购物中心是吃出来的”。在万达购物中心

10、的招商中，我们明确要求，租赁面积的20%到25%，要做餐饮。购物中心的招商，还有很多条，因为今天时间关系，就讲这几点体会。总而言之，招商是一门学问，要讲辩证法，有长期经营的心态。只有重视招低租金的业态，才会得到高租金、长期稳定的现金流，商场才会火。如果都去追求高租金，谁给钱多就招谁，这个购物中心基本上就会死。丈量万达发布时间：2009-2-10 作者：21世纪经济报道 张天阔 陈晓平王健林并非一个吝于分享的人。从2000年开始万达“沃尔玛+底铺销售”的第一代店模型试水，到“城市综合体”的第三代店模型批量复制，作为万达集团的董事长，王健林试图在每一个场合分享着他的思考过程。无论是在实践中得到验证

11、的订单地产模式、持有物业的好处、城市综合体的模型、不动产商概念，还是后来被证实是“试错”的REITs上市，用王自己的话说，就是“不停地讲、在所有场合都讲”。到万达集团总部索取从招商、建造到运营各个环节的商业地产操作规则，你拿到的规则，跟在万达内部使用的，并无不同；抓住总部里任何一位黑西装的万达人，每个人，都可以对你滔滔不绝的解释他理解的商业地产。但是，八年之后，“万达”的模仿者们并没有出现。在这八年里，万达集团在全国有19个万达广场建成开业，并拥有6家五星级酒店和300块电影银幕，持有的收租物业面积约300万平方米。今年，经济大环境的骤然转弱同样波及了万达，销售不畅直接导致了王健林二十年来唯一

12、一次没有完成自己设立的指标。即便如此，相对于其他排名靠前的房地产公司业绩下滑的处境，万达还是取得了同比去年15%20%的收入增长。更值得关注的是，收入本身的构成，据王健林透露，目前，万达集团的总收入中，租金比例有所提升，而销售收入中的四成，来自商业地产业态中的写字楼销售。这意味着，万达以售养租的模式经过8年的不断“试错”，已经初显成效。用王健林的话说，是“做出了点感觉”。“实力、商业资源、营运管理，这三点限制了其他企业模仿万达，但是核心，是理念和定位的问题。”在刚从大连搬到北京的万达集团总部里，王健林这样对记者总结道。从旧城改造到商业地产、从销售能力到运营能力、从开发商到“管理者”、再到“服务

13、者”，事实上，在“模式进化”这可被复制的显性脉络下，是这家公司“身份进化”以及“管理进化”的隐性脉络，在探索最优模式的同时，保证了管理架构、资源累积以及人员配置追得上模式“进化”的速度。 换言之，相较于可复制的万达模式，“不可复制”的万达本身同样有趣。模式三代论自2001年涉足商业地产开始，万达的商业地产一直处于第一代店模式的阶段通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。此后短暂地过渡到第二代组合，就开始进入第三代的城市综合体模式，也是被学者认为是做加法模式延长产业半径的开始。万达的商业地产模式，犹如达尔文的进化论在另一个领域内的应用，它有一个清晰的进化过程。如

14、今可视为“第三代”模式王健林把其称为“城市综合体”模式。就招商的模式而言，70%左右的主力店及次主力店，由万达集团商务部从集团的传略合作伙伴中选择，万达的战略合作伙伴，通常是该业态内全国排名前三位的品牌。其余30%小商铺的招商任务，由接手项目的商业管理公司完成。万达商业管理公司总经理曲德君说，“在商管公司负责的30%招商中，6成从战略合作伙伴的关系的30家品牌中选出，例如必胜客、味千等，其余2到3成从100家左右的备选全国连锁品牌中选择。剩下的部分由当地品牌补充。”对比第一代和第二代的模式，“城市综合体”已有了相当大的改变。自2001年涉足商业地产开始，万达的商业地产一直处于第一代店模式的阶段

15、通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。这种模式的开发也很简单：“建一个大房子，第一层开精品店，第二层开超市，第三层开家居，第四层还可以搞个电影院等等，一个店大概五六万平米。”当时的概念是，每一层设置一种商业业态，但每种业态打造前，都引入例如沃尔玛等知名品牌，带动其他铺位的销售。当时第一个项目是2003年长春商业地产的开业。王健林谈到，这个项目和沃尔玛的合同，光租金就整整谈了六个多月。“长春项目仅仅是个单店，后来做的综合购物中心差不多有68个主力店，如果照这样谈合同，可能一个项目一年时间就过去了，这就制约我们快速发展。于是我们跟所有跨国企业建议，能不能把中国的

16、城市划定为两个等级，北京上海、广州、深圳等城市为第一等，剩下都算第二等。一等多少租金，二等多少租金事先规定好。这样合同洽谈的时间大大减少。这是我们两年多时间能在中国快速发展的决定性因素”。批量的谈判，减少了单个项目谈判的时间和精力，从2002年开始到2005年，万达按照这样的模式快速发展。到了2004-2005年，万达开始进入“组合店”模式，“一个项目有四五个独立的楼，分别作为商业、白货、超市、电影院，通过一个室外步行街连起来做一个广场”。截至2004年底，12个万达广场陆续开业。一些万达广场的负责人开始意识到，物业管理公司其实可以承担一部分的招商工作。从长春项目就开始思考的曲德君，也意识到“

17、物业已经是万达模式最基础的业务组成。最主要的，是商业的经营工作”。随着第一代和第二代模式的摸索，万达开始进入第三代的城市综合体模式，也是被学者认为是做加法模式延长产业半径的开始。大经营者身份的觉醒在产业链完整的市场上，开发建设和商业管理有着明确的分工，做减法是非常常见的做法，但是在商业地产产业并不成熟的中国，商业地产开发完成后，既没有成熟的专业投资者进入，也很难找到专业的商业管理公司接管，这些因素综合下来，造成和SOHO中国目前的困境。“城市综合体”被视为万达“与众不同”的特色所在。清华大学国际商业地产运营商办公室首席专家朱凌波认为，国内主流的商业地产模式有两种：一种是不断缩短产业半径做减法，

18、比如SOHO中国；一种是不断加长产业半径做加法，比如万达。而2006年开业的宁波万达广场，可算是万达“第三代城市综合体”的开山之作。按万达人的说法，大家的思路开始清晰。是在接手宁波万达广场项目之后。在这个150万平米的商业地产项目中，步行街加主力店的基础搭配和商业、酒店、院线、写字楼、住宅的业态配比基本形成。更为核心的区别是，与一二代店相比，从宁波项目开始，万达此后新建的商业中心不再出售，全部留作万达的持有型物业。“客观地讲，小商铺卖出去后，过于分散，经营的难度大，管起来很痛苦。”曾先后担任一代店长沙万达广场、二代店武汉万达广场总经理的曲德君说。从出售到持有的转变，让曲德君意识到，虽然商管公司

19、不经营具体商品，却要经营商家，再通过经营商家来经营项目。其身份，应该是一个项目的综合经营者。“这种想法，其实是我们经营者身份的觉醒。”曲德君说。随后，在集团的管理架构调整中，物业管理部正式更名为商业管理公司。招商、营运、企划这些基础物业以外的工作被提上了商业管理公司的议程，而对于曲德君来说，最重要的工作，是不断地招聘、培训、出国交流、为商业管理储备新鲜血液。商业管理公司“经营者”身份的觉醒，事实上是万达在商业地产产业链末梢上的觉醒。显然，在万达试水“综合体”模式的同时，它亦试图打通商业地产产业链条。“从管理阶段划分的话，可以将万达划分成三个阶段。”王健林告诉记者。第一个阶段是以住宅地产为主业的

20、阶段，用的纯粹是住宅地产企业的管理模式；2001年万达开始摸索商业地产，在总公司下分别成立了住宅管理公司和商业管理部，这种简单分工的模式缺点明显：业务重合和管理层级太多。随着主攻商业地产、逐渐弱化住宅地产的思路明确，2005年，王健林决定撤销管理公司，改为集团对业务部的管理模式，“按商业地产链条来调整我们的组织架构，在部门设置上，我们新成立了一个规划院、一个招商部门、一个商业管理公司，这是万达的第二个管理阶段。”王健林说。事实上，物业管理部门这个最早作为集团边缘、附属业务的部门，如今已经被其定位为万达商业地产“核心竞争力”之一，这亦超过王建林的早期想像。“原来成立商业管理公司是因为国内找不到人

21、管或找国外公司管比较贵，没办法只能自己管，管了几年下来，我们的商业管理公司反倒成为万达新的金字招牌和利润增长点。”按照王健林的估算，到2010年，商业管理公司每年将给万达带来2亿元人民币的纯利润。在产业链完整的市场上，开发建设和商业管理有着明确的分工，做减法是非常常见的做法，但是在商业地产产业并不成熟的中国，商业地产开发完成后，既没有成熟的专业投资者进入，也很难找到专业的商业管理公司接管，这些因素综合下来，造成和SOHO中国目前的困境。同样是因为产业链条关键环节的缺失，王健林选择的则是通过延长产业半径的加法来解决，“被动式成熟”，最终形成了“全程运营商”的定位。“从目前的情况来看，万达的加法，

22、能够更早、更容易地进入良性的循环。”朱凌波这样判断。组合铁三角进入2007年以后，万达的集团组织架构按照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整。将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分，一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商，一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度，商业管理、院线、百货的管理丢给负责后期的总裁。加上管理集团整体资金运作的财务总裁和人力资源总裁，五个总裁直接对王健林负责。在第二代的管理模式上，万达只停留了短短两年的时间。“如果说第二代的管理模式是出于对产业链的把握，万达的第三代管理模式则完全是出于对商业规律更深的认识。”王健林如是说。进入2007年以后，万达的集团组织架构按照业

23、务的发展流程，进行了更加彻底的调整。将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分，一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商，一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度，商业管理、院线、百货的管理丢给负责后期的总裁。加上管理集团整体资金运作的财务总裁和人力资源总裁，五个总裁直接对王健林负责。在这次调整中，负责招商的商务部正式与规划一起纳入项目前期内容，早年王健林曾反复倡导“订单地产”、“做对程序”，而订单地产的本质在于将招商前置，商务部的前移，意味着从管理制度上固化了订单地产的概念。在王健林看来，这套模式目前“用起来很顺”，在看得见的三年之内，可能不会再做其他的调整。对赖建燕、潘韬和曲德君来说，架构重

24、新划分所确定的，并不是一个单向的操作流程。三人所负责部门的正是代表着万达“核心竞争力”的铁三角组合。事实上，管理模式改变后，三个部门至少有三分之一的时间是在一起打配合仗，从另一个角度来看，有的时候，自己人往往比外部合作者更难以“对付”。2007年以前，赖建燕先后供职于北京市建筑设计院、中国建筑设计院，后以所长职位平调到中国城市规划院担任所长，从未接触过商业地产。加入万达以后，万达集团规划院副院长赖建燕意识到，同样是“院”，但是在万达的规划院中，设计环节无法像体制内单位一样相对独立于其他环节之外，除了从头学习商业地产本身，他需要适应多部门协作的工作方式。目前，规划院的职能包括对项目的管控、设计以

25、及研发和优化。由于订单地产的特殊性，万达广场的设计过程，必须通过商务部与战略合作伙伴进行对接，不断协调和修正设计。 作为集团内外最主要的衔接点，潘韬所负责的商务部三分之一的工作量，都是在做集团内部的协调工作。“这的确是相当繁杂的工程。”潘韬笑说，潘韬军校外语与国际关系专业毕业，部队工作10年，外交部公务员5年，2006年加入万达，2年间从王健林的外语翻译连跳四级，目前的职位是商务部总经理。他和商务部的14名部下，2008年先后签了52份租赁合同，平均每人招商面积7万平米，总数超过100万平方米。在此之外，他们还有1/3内外协调的工作量不计入业绩。在潘韬看来，相比于客户关系，内部协调“显然需要更

26、高的情商”。“我们代表合作伙伴的意见，是个贯穿全流程的部门，拿地一起看，提建议，搞规划，到工程建设阶段，要协调如何装修、空调放哪儿，经营开始后，如果主力店与商管公司发生矛盾，我们也要都请进来，进行调解。”潘韬介绍道。与商务部一样，不断加强“前期介入”的商管公司也成了赖建燕新的服务对象，一则，商管公司负责着万达广场30%小商铺的招商，需要总结规划小商户的需要，带到规划和施工的过程，二则，作为“经营者”的商管公司，需要从经营的角度审视规划设计的合理性。“要把购物中心经营好，功夫从接手前就开始了，如果设计不合理，都是死角边铺，到商管公司手里就已经晚了，再有，设备选择等问题也直接关系到经营的成本，所以

27、，必须介入前期，创建好的经营条件。”曲德君说。事实上，链条上各部门在相对独立的情况下相互介入、同步推动，所形成的合力使万达一年开业8个项目的速度成为了可能。一个具体的例子是，万达每一个战略合作伙伴都有自己的标准装修时间，万达商业管理公司会根据业态、装修时间的不同，与万达的建设部门一起排出详细的完工进度表，来对接每一个商户的入场时间，必胜客装修60天，一定要保证必胜客的店铺位置在开业前60天能进场装修。如此类推，来保证同期满铺开业。“如果是外聘的管理公司，他们会选择等，达到条件再出现，这是完全不同的概念。”曲德君说。在王健林眼中，这正是万达模式无法复制的精髓。“我经常讲，除非你挖走整个链条，否则

28、，能拿U盘拷走的，还算什么核心竞争优势呢？”王健林说。半径和离心力“诱惑太多了，就怕越做越快、越做越大，进而越做越全，无所不能”，一位万达内部人士这样表达自己的担忧，换言之，对于一直专注于商业地产的万达集团来说，大而全的版图，是否会成为高速发展中的离心力？模型的成熟和产业链条的锻造带来的，是“城市综合体”模式的高效复制。按照王健林的计划，到2009年，万达将再开业8个万达广场，到2010年，拥有40个万达广场，持有的收租物业面积超过600万平方米，收入构成方面，销售收入和租金收入达到5：5。无论这一目标能否完全实现，毋庸置疑的是，万达正在快速地长大。长大除了体现在万达广场的扩张上，还体现在万达

29、的多元化半径延伸上商业地产、文化产业、高级酒店、连锁百货一并被纳入支柱产业的范畴。即使，其余三项业务目前对万达整体的收入贡献相当小，按照王健林的计划，到2010年，五星级酒店超过18家、文化产业拥有600块银幕、连锁百货超过25家。 为万达选择进入的行业，王健林有自己的一套标准。“我一般会从三个标准来考虑，第一要能做大，比如服装行业，全世界最大的服装企业一年的营业额也才60亿欧元，所以我不会做。第二要能赚钱；第三是要长寿，有些产业盘子很大，但是没有长寿的企业，比如餐饮行业，我们永远都不会进入。”王健林告诉记者。在相当的一段时间里，万达的三大新兴支柱产业并非简单意义上的多元化，事实上，无论是院线

30、、酒店还是百货，都是万达“城市综合体”业态中必需的组成部分，借助于万达广场的发展而发展，可以说，是万达商业地产的组成部分。但是，王健林的野心显然不止于此。比如高级酒店，商业地产出身，建设并持有酒店物业，再引进国际知名酒店管理品牌的逻辑水到渠成，这也是万达目前的酒店项目所采用的模式，但是，按照王健林的规划，万达将拥有自己的酒店管理团队。再比如万达院线，依靠万达广场项目高速扩张的万达院线是万达三个新兴支柱产业中最为成型的产业，目前，已经显现出了向上游的发行、制片延伸的趋势。“诱惑太多了，就怕越做越快、越做越大，进而越做越全，无所不能，”一位万达内部人士这样表达自己的担忧，换言之，对于一直专注于商业

31、地产的万达集团来说，大而全的版图，是否会成为高速发展中的离心力？而王健林开始自建百货甚至酒店品牌的这种自信，让万达也开始面对质疑：如果说基于商业地产，万达需要延长半径，那么这种延伸的边界，究竟在哪里呢？花旗集团房地产基金的高级副总裁兼中国首席投资官姚蔚认为，万达发展到今天的规模，追求利润最大化可能已不是首要目的，在扩张的速度和规模在不断加快的时候，如何及时培养中高层管理人员和保证管理质量才是当务之急。对于王健林来说，他在员工眼里依然是整个万达机体运作的核心动力。有合作者评述，这样的好处是什么事找他就能拍板，但坏处是什么事也只能找他。万达内部亦有人告诉记者，现在机体成熟度不一样，有些部门须臾离不

32、开王健林。而每周例会上，高管们还要就一层楼厕所的摆放方位听他的指示，原因是“团队中没有比他更精准地理解商业地产”。应该抓大放小还是有舍有得，不断扩张的万达该如何调整自己的步伐，万达集团总裁助理、万达院线总经理叶宁也有自己的理解。2001年加入万达的叶宁执掌院线前，他的工作一直位于在产业链的最前端：项目可行性研究、拿地、谈判。在叶宁看来，商业地产，其实是由商业和地产两个部分组成，现在的万达已经过了为了地产而商业的阶段，在这个阶段里，万达的思维还是地产商的思维，而对于今天的万达来说，真正的核心在于商业，而地产，只是商业的载体。一个星期之前，叶宁执掌的万达院线刚刚突破了300块的荧幕数，据统计，万达

33、院线在2008年的票房总收入超过5亿元，成为国内第二大院线，可以比较的数字是，北京今年全市的荧幕数为305块，票房收入也是5亿元左右。“打一个简单的比喻，就像是榕树，他的根须落在地上，会长出一棵新的榕树来，但是新长出来的榕树和从前的榕树是血脉相通的，更重要的是，所有的榕树都长在同一个生态环境里，这才是商业地产。”可以看到的是，叶宁办公室里同时摆放着建筑报纸、娱乐报道和财经杂志，这位目前万达集团里最年轻的高管，使用了两个更常出现在互联网业的词，“平台，事实上，我们就是一个平台提供商，是一个生态系统”。万达的资金方程式发布时间：2009-2-10 作者：21世纪经济报道 陈晓平、张天阔在万达，人人

34、都善于总结。王健林对万达的经营模式就有“三代店”的总结。2001-2003年，第一代产品，“建一个大房子，第一层开精品店，第二层开超市，第三层开家居，第四层还可以搞个电影院等等，一个店大概五六万平米”；2004-2005年，进入“组合店”模式，“一个项目有四五个独立的楼，分别作为商业、白货、超市、电影院，通过一个室外步行街连起来做一个广场”；2005年下半年以后，才开始进入城市综合体。赖建燕，万达商业规划研究院常务副院长，更多地从建筑学的角度去理解综合体，“室外街变成了室内街，一条室内步行街带几个楼，突出商业，将酒店、高档办公、居住社区捆绑在一起”。然而，人们往往忽略的是，这种业态改变之后，整

35、个商业投资模型也为之一变。王石的“诅咒”当王健林在2000年准备发展商业地产的时候，业内就有人批评他是不务正业。同为地产大佬的王石曾经在2004年表示，商业地产项目很难取得较高比例和长期的融资支持，如果搞出租型商业地产而自身没有资金实力，则必死无疑；如果搞出售型商业地产，则会遇到经营管理上的致命麻烦。这样的说法有其道理所在。花旗集团房地产基金的高级副总裁兼中国首席投资官姚蔚就表示，“单个商业项目的规律是，建设期两年，运营二到三年后才能盈利。”因此，有评述认为，国内的地产商如以商业地产为单一业务，没有例如住宅等别的业务支撑，公司要存活下来非常困难。因此，资金是否充裕，也是万达发展商业地产时不可回

36、避的问题。在王健林看来，如何把握资金方程式两端的平衡：即持有物业沉淀的大笔资产与快速发展的资金再循环，是万达实现财务稳健的关键。万达发展商业地产早期，除了继续保留住宅开发部之外，第一代店和第二代店选址主要还在传统的城市中心，王健林的做法就是将保留核心的商业物业，同时将开发的底铺大量出售，迅速回笼现金。商管公司总经理曲德君说，宁波项目前，现金回收模式基本就是“租主力店+卖底铺”。卖底铺带来的问题也是显而易见的。“客观上讲，卖出去以后，由于过于分散，经营的难度比较大。当时我们就提出来，长期从事这个行业的话，最好还是不卖。”曲德君表示。而且，由于刚开始从事商业地产缺乏经验，如沈阳项目就存在设计的缺陷

37、，把店铺销售出去后，与商铺业主的诉讼不断。王健林也坦率地承认，“我们也经过了很多的曲折，早些年也打官司。” 但是，单靠租金的收入，对于万达收入的压力可想而知。王健林想到了从外部突围。2005年，当时在麦格理银行任中国区首席投资执行官的姚蔚曾参与收购大连万达购物中心资产包的谈判。姚蔚说，当时中国的商业银行习惯于短期的开发贷，即只提供两三年的短期贷款，他们不熟悉操作未来有租金收入的长期商业贷款项目，短期贷款解决不了开发商对商业地产的资金需求。不幸的是，REITs计划由于政策的因素中途夭折。据业内人士估计，如果REITs计划成行，至少可以为万达融资30-40亿美金。不过，王健林并不是一无所获，麦格理

38、拿自己的真金白银购买了万达的9个地产项目，同时交由万达运营，这一点得到了万达上管公司总经理曲德君的证实。业界广泛流传的一个说法，麦格理为这个资产包付给了王健林3-4亿美金。不过，外部融资后来也再没有下文，王健林自嘲在上市方面“起了个大早，赶了个晚集”。以售养租大概一个月前，已经任职花旗银行的姚蔚又见到了王健林。王告诉她，现在他不缺钱了，不可能纯粹为了资金的缘故而引进合作伙伴，当然如果有机会的话，他还是愿意和有品牌的公司合作。如能在双赢的前提下和合作伙伴一起将规模做大，也不失为一个好的策略。而王健林对记者则表示，他现在不着急IPO，“沪指上了3000点再考虑。”而过去几年，王健林资金能运转开的关

39、键就在于“以售养租”。就万达搭建的城市综合体模式，“售”指的是把商业地产周边附属开发的住宅与部分写字楼拿出来销售，“养”着商业地产的铺位，而在以往模式中，那些铺位一度完全出售。如今则是只以租的形式，实现统一管理。此外，王健林在做商业地产时，还善于用商业地产作为杠杆去政府拿地，拿地价格比纯住宅低，成本往销售物业上摊。新模式的创新始于宁波项目，这是万达第一个郊区项目，项目总面积150万平米。从这个项目开始，万达回避城市的传统商业中心，集中转向二三线城市的副商业中心、新区甚至郊区，只有这样的地区才可以容纳万达50万平米以上的综合体体量。而实际上，一般万达持有物业在10-25万平米，其余面积主要配置可

40、销售的住宅与写字楼。王健林“综合体模式”的精妙之处，不仅满足了自身短期现金回流与长期持有物业的配比，同时也满足了地方政府的需求，土地出让金是一次性收入，但是商业税收却是长期的，更不用说500强企业入住、商业中心等等政绩宣示的好处。王健林的2008年新开的项目都是政府邀请的。王健林承认，给的价格非常优惠，“物业出售打7折都有的赚钱”。王健林的万达综合体中，低廉的地价足以保证持有物业的开发，待开发贷款还清之后，低投入地拥有了一个商业物业。除此之外，商业物业盖成之后，周边住宅物业的资产增值万达也享受到了，而这部分业主也为持有物业贡献了人流。对于现在销售物业的收入占万达具体比例，万达不愿透露详细的收入

41、构成比例。王健林只是表示，住宅与写字楼销售的比例大约为6：4。然而对于商业地产的前景，王健林的判断则是，最近几年物业销售“至少200亿”。而曲德君也证实，他的商管团队至今管理着400-500万平方米的住宅物业，其中相当比例是在综合体模式之后建立的。现在，已开业的万达广场达到19个，万达集团实际拥有10个，而商业银行已经提供了资产质押的融资工具。王健林说，现在手上的项目，“银行把十年的租金相加，打个九折后就能给万达贷款。上海五角场项目一年4亿多租金，就能贷款40亿，如果加上现在宁波、北京大望路、石景山等项目，融资100多亿没有问题。”在王健林看来，自己过去没有拿过高价地，未付清的土地出让金也不到

42、10亿元。对万达来说，资金方面的压力并不太大。在2009年的计划中，万达将有8个万达广场开业。相比较别的企业，姚蔚认为万达拥有巨大的想象空间，“王健林未来在中国可能坐拥七八十处甚至上百个商业地产”。不过，在她看来，万达发展到今天的规模，追求利润最大话可能已不是他的首要目的，而资金问题，王健林也找到了解决的方法。万达需要担心的，也许是人才的瓶颈问题。姚蔚表示，在扩张的速度和规模在不断加快的时候，如何及时培养中高层管理人员和保证管理质量，都是王健林现阶段需要多加考虑的。王健林的生意经发布时间：2009-2-10 作者：21世纪经济报道 张天阔 陈晓平“模仿者”缺位21世纪：关于商业地产、订单地产的

43、商业模式，您曾经反复对外阐述过，到目前为止，有没有出现您认为是合格的模仿者？王健林：我在全国看过，万达的第一代店有模仿者，就是一个大楼，我后来在很多城市看到过，但是第二、三代的模仿者，我还没发现。万象城、大悦城这样的项目类似，但是不同在于基本上是建完招商，而我们开业之前已经出租了80%。21世纪：您认为这是什么原因造成的？王健林：商业地产里，开业只是成功的一半，后续的营运是一件非常庞杂的事情，它不是高科技，不像是造飞机、火箭，却需要你有很大的责任心。很多房地产企业嫌麻烦，嫌回收周期太长，万达早期也犯过这种错误，现在已经能很清醒地认识这个问题。说别人模仿不成，那是实力、招商、营运管理限制了想模仿

44、的企业。不过最核心的，还是企业的理念和定位问题。21世纪：是不是说由于商业资源与资本实力的限制，现在才起步的商业地产开发商已经没有复制万达模式的可能？王健林：不一定，但是你要把时间做慢一点，比如我们一年做一个项目，他们要两年做一个项目，可能我们半年完成招商，他们要一年完成。无论如何，前面的路是一定要走的，你只有走了这几年的路，积累起资源，才能走得更快。合作模式21世纪：对于万达的早期扩张而言，与沃尔玛的合作功不可没，当时您亲自去谈判，是怎么拿下沃尔玛的？王健林：沃尔玛之前并不同意与我们进行战略合作，因为这样的合作他们在全球也没有先例，我对他们说，什么东西都不要没有尝试就放弃，我们可以先不签租金

45、，先建立一个信息共享的平台好了，我有什么样的项目，先跟你沟通，你在60天之内给我一个回复，租还是不租。慢慢谈的次数多了，加上利益的诱惑，战略合作就达成了。21世纪：我们与沃尔玛之间的合作方式是捆绑式的吗？王健林：像我们和沃尔玛这样的企业，都不想被拴住，早期可能万达是想的，但是发展到现在，我们也希望有更多的资源可供选择。事情发展都是这个规律，初期你很小的时候，都要拉大旗作虎皮，等你长大了，平等了，更多就都是战略合作了。万达现在大量的商户资源都是战略合作，而不是捆绑式合作，捆绑式的大概有7家，明年有几家到期，我们还想改为战略型合作，在每个业态选择排名靠前的两家。21世纪：目前万达在商户资源方面是一

46、个怎样的水平？王健林：举一个例子，今年七八月份万达在上海搞了一次招商大会，推介我10个新项目，来了1000多个商家，而且其中很多都是高管甚至老总。参加我们会议的商务部、商联会的同志都很惊讶，他们说就是商联会想搞这样的活动，都不见得能来这么多的人。这个资源很多人不具备，所以他们招商就要付出比我们更多的努力，开更低的价格、更多的精力。我在网上看到国美的一个副总裁写了一篇文章叫做论万达商业地产的文章，讲他自己搞的两个项目，花了五六倍的精力，最后还焦头烂额，现在还在打官司。新业务21世纪： 目前，万达进入了一些商业地产以外的行业，例如院线，这些业务目前的表现如何？王健林：很多电影院线是不赚钱，但是我们

47、现在做，收益还不错。我自己的税后利润率可以做到10%左右，这个是在全国绝无仅有的。整个中国电影行业平均利率大概就是5%。21世纪： 但院线目前大多位于万达广场内部，这样是否也占用了一定的资源？王健林：我们的电影院线并不是白用地，他也要交租金，而且还能给我们的商业管理公司提供比较高的租金。影院的租金回报在零售业当中算是高的，至少相比沃尔玛要好得多。21世纪：除了院线，百货和酒店目前也是万达主推的业务，对于这两块业务，万达的基本判断是什么？王健林：百货现在肯定很弱势。但是，你把眼光放远一点再看，五年以后，我开60到70个连锁百货店的时候，会是什么情况？现在它拿我的店不需要竞争，我们给他一个平均租金

48、往下走就行了，如果是我们自己成立的百货店租给别人的时候，就会出现一个什么问题呢？稍微好一点的店位置，你就要比价，竞争拿到了这个经营权，让你弄得紧紧巴巴的。酒店目前我们是请别人来管理的，但是不瞒你说，我们是有这个雄心壮志，我们是打算在不长的时间里面建立自己的酒店管理公司，为什么呢？现在平均一个酒店要让外来的管理团队拿走几百万到上千万，此外，他派来团队的费用你还要承担，他十个人可能顶我们三百人的工资。也就是说十个到十五个高管顶得上整个酒店五六百人的全部工资。当酒店只有几个的情况下，这样是可以的，但是当数目到了10、20个的时候，我们就要考虑自己建立管理队伍。万达50亿抄底王健林预计地产洗牌百分百发布时间：2008-11-29 作者：经济观察报 符慧大连万达集团(简称“万达”)出手了，在这个地产行业的寒冬里，万达集团董事长王健林在不到一个月的时间里，购置土地、开工项目等，拿出了50亿。相对于整个地产行业资金链紧张的局面，王健林的出手显得如此另类。对此，王健林是这么解释的：“如果大家都等好时机，看准了才出手，那赚的就是一个平均利润。只有大风险，才有大收益。”逆市扩张10月27日，万达与成都市金牛区签订“金牛万达广场”项目，预计项目总投资80亿，前期到款近2