论文试论中层干部工作中的协调方法.doc

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1、试论中层干部工作中的协调方法协调是领导活动的一个重要内容，是提示工作效率必不可少的方法和手段。协调既是促进两个或两个以上的部门共同参与工作的行为过程，也是促进各种关系呈现和谐互利状态的过程。所谓协调，是指当在单位事业发展中由各种客观原因。人为原因造成不协调因素出现时，通过疏通各个环节，创造有利于事业正常发展的工作环境，促进各个部门互相配合，互相补充，以使在整体运行中处于最佳状态，发挥最大底，实现学位目标的过程。作为一名中层领导，要使所在部门有向心力，凝聚力，战斗力，除了严于律己，率先垂范外，还必须具有较强的协调能力。中层干部职务不高，权力不大，管之不多，但面对的领导多，直接处理的具体事情多。因

2、此，只有协调好与上级的关系，才能得到领导的理解：支持关心，帮助，从而为所在部门完成工作目标，争先创优奠定坚实的基础，只有协调好与“左邻右舍”的关系，才能取得相关部室的支持，协助，才能同心协力完成工作任务；只有协调好内部关系，才能使所在部室的全体成员心情舒畅，动作整齐，步调一致，真正实现1+1大于2的结果。否则，只能导致工作被动，看似力没少出，汗没少流，到头来得到的却是领导的批评，同事的指责，下级的埋怨，自己还觉得十分无奈和委屈。为使各个部门之间及部室内部能呈现出和谐互利，相互支持，相互努力，共同完成既定目标，构件学校，中层干部必须认真做好协调工作。 一正确协调好与领导之间的关系，是中层干部作好

3、的关键。中层干部总会与上级领导相处的和谐，愉快，并能取得领导对自己的信任，关心和支持，就必须充分了解处理上下级关系的难点，同时要做到以下“十不要”。 （一）不要忽略上级关系和下级关系。作为中层，如果只把眼光往上看，仅和上级领导搞好关系，而与自己的同级和下级的关系紧张，是不回得到领导信任的，因为领导会担心与你关系密切将失掉更多人，只要领导会算这笔帐，就会弃你而去，即使能和你保持良好的关系，可内心还是认为你难处理人际关系，必不会对你以重任。 （二）不要只与直接领导搞好关系。领导与领导之间，直接领导与间接领导之间，有时在工作上产生矛盾是正常现象。如果你在这些矛盾冲突中对一方负责，就未免了“近视症”，

4、这是典型的“短期行为”。甚至有些中层干部思考上存在着一种很不正确的认识，那就是只听分管领导的话，认为其他领导管不着自己，如果陷入一种矛盾旋涡中不能自拔，不是兼顾，妥善地去处理各种关系，那么一些情况发生变化，对自己今后的工作会非常不利。 （三）不要经常在上级面前发牢骚。学校的工作是分阶段性的，有时工作一个接一个，甚至有些工作难度还很大，作为中层干部，着实很辛苦，找到是在工作中，但凡涉到人的事，不免会得罪人，在这种情况下，有些中层干部会忍不住发一些牢骚，甚至在领导安排工作时会给脸色看。如果偶尔一次，相信领导会原谅你的，但决不能经常发生，因为作为领导，希望在工作中人人都要努力，进可能地做到任劳任怨。

5、哪一个领导也不喜欢那种患得患失，怨天尤人，满腹牢骚，怪话连篇的中层干部。 （四）不要只见局部，而不考虑整体。 人们在观察，发现和处理问题时免不了要受到自己职务，阅历及周围环境的限制，上下级所处位置不同，看问题角度不同，处理问题的方法也不同，这常常是上下级之间产生矛盾的原因之一。中层干部要做好工作并让领导满意，就必须有全局观念，绝不能以自我为主心，不去考虑与之相联系的整体工作。只有把自己所从事的工作看成是整体工作的一部分，你才会有协作意识，你才会想尽办法去帮助别人，或迫切需要别人的支持和帮助。 （五）不要消极被动地对待工作。有人认为，下级就是听“口哨”的，上级让干什么就去干什么，其它与已无关。这

6、种人一上班就等待命令，如果领导没有给他安排什么了，那他就会坐着喝茶，看报，聊天，打哈欠，心里还想着“我这么老实，不给领导找麻烦领导一定不会讨厌我”，不是对于稍有的信心和责任感的领导来说，这种行为会令他十分不悦.领导喜欢对工作负责具有主动精神的人,而不喜欢推一推动一动不推就不动的人;喜欢关心工作,积极出谋献策的人,不喜欢视工作为负担,成天说工作烦人的人.作为中层,对工作关心,积极主动,领导会认为你拥护他,支持他,为他着想,从而也愿意依靠你,关心你,并与你发展良好的同志和朋友关系. (六)有了功劳不要自夸.如果你是位很称职的中层,并有相当强的工作能力,能为领导排忧解难,工作很出色,领导自然会看重你

7、。但如果在领导或同事面前总是自持功高，夸夸其谈，好像单位没有你就不能运行，不注意检点自己的言行，甚至在工作中谈条件，讲价钱，故意给领导使绊子，出难题，或者认为何时都必须以我为中心，别人为我服务是应该的，我为他人出力是绝对不可以的，久而久之，你必然会成为孤家寡人。我们必须清醒地认识到，自己对学校的贡献是大或是小，不是让自己说的，最有发言权的是广大的高职工，群众心中有杆称，孰轻孰重分得清。 （七）作不到的事不要贸然答应领导。当领导将一些别人完成不了的棘手工作交给你时，你明知不易完成，却碍于面子接下来了，到了领导该听汇报或要结果的时候，对你工作无甚进度的情况肯定不高兴，认为你干不了也不早说，把时间给

8、耽误了。你虽为一时情面，把无法完成的工作接受了下来，可最后还要丢面子。领导尽量会考虑你的心情和热忱，但最终的结果，不能不让领导考虑你的能力和作风，如果这样的事多了。领导只能认为你的工作能力不强，作风不踏实，或认为你是只能说不会干。 （八）不要轻易越级报告或恣意越位。在工作中，越级报告意味着越过直接领导，向最高领导说明你的看法或争取权益。若想任何事情都回避直接领导，这并非是个好主意，尝试越级报告的人，受到伤害的往往是自己，即使你是对的，你仍不免破坏单位的运行秩序，并使直接领导头痛。即使你幸运地成功了，直接领导也会心存介蒂。越级报告的酝酿并不难察觉，谁是越级报告者，也很难隐瞒，对于这一类行动，直接

9、领导可以采取许多行为措施，并且在你的行动之前就将事情摆平。但直接领导察觉到这一行为后而产生的影响不就大了。他会认为你不替他着想，不仅不帮助他解决困难，反而暗示了他的无能，当你伤害了直接领导的感情的时候，更高层的领导对你也不会赏识和满意的。关于越位行为主要有以下几种，也是我们在平时工作中应加以注意和克服的。 1.决策越往。处于不同层次上的人及其决策权限是不一样的，有些决策是中层干部可以做出的，甚至是领导班子集体研究后做出。如果作为中层干部不注意这些，在工作中就会出乱子。造成工作的被动，甚至会破坏和谐氛围的形成。 2.程序越位。有些决策在领导尚未授意发布之前。中层干部决不能犯自由主义。如果抢先透露

10、消息。就是程序越位。 3.工作越位。有些工作必须由领导干。有些工作必须是中层干，而有些工作必须是一般同志干。这是有由管理层面所扮演的不同角色而决定的。如果有些中层干部为了显示自己有能力，或出于对领导的关心。做了一些本应由领导干的工作，就是工作越位。 4.角色越位。有些场合。如宴会、应酬。接待等，中层和领导在一起。应适当突出领导，不能喧宾夺主。如果中层张罗过欢，显示自己过多，就是角色越位。 5.表态越位。表态是与人的身份相能分的。如果超越自己的身份，不仅表态无效，而且会使工作限于被动。 6.场合越位。有些场合，领导不希望下级在场，作为中层一定要了解领导的暗示。如领导不希望需要学生和客人之谈话，或

11、需要进行高层客谈，或碍于情面只是象征性地邀请中层陪客吃饭等。中层都应主动退场，否则就会造成场合越位。 7.语气越位。在和领导的相处过程中，中层如果不注意领导的社会角色，在对列交往过程中，说话过于随便，让别人分不出谁是上级谁是下级。就会造成语气越位。 （九）不要蔑视领导。中层干部在与领导相处的过程中。一定要掌握分寸。也许领导某些方面远不如你.但你仍得注意,当面说话不要咄咄逼人,不要冷嘲热讽;背后说话也不要品头论足。旁敲侧击更不要让领导当众出丑.如忙在背后。特别要注意不在大厅广众只呼其名,或是顶撞领导等。 (十)不要机械地执行领导命令领导的意图有时不会直截了当地表达出来需要中层仔细揣摩。原因是多放

12、面的;一秤情说是领导碍于自己的地位,不便随意表态。但倾向性意见已不难过度。这时,中层应该善于会意.不能强迫领导的确表态;另一种情况是领导需要助手帮腔一个唱红脸,一个唱白脸.这台戏才能演好,这时,中层就不能与领导同唱一个调子;还有一种情况没有拿定注意.但通于形势只为摸棱两可地敷衍几句,这时,中层就得稳重,私下找领导商量.不能贸然行事.总之,中层在平时就得深入观察.熟谙领导习性,正确领会领导意图.否则,在具体执行过程中.就会发生很大偏差.甚至南辕北辙,使领导的想法完全背道而驰.这样就必然会产生矛盾,难以形成和谐的工作氛围。 二正确协调好与同级之间的关系,是中层干部作好工作的根本.同级相处,由于工作

13、接触多,职责交叉多.产生矛盾和摩擦的机会也多.再则,同级之间比上下级之间客观上存在着更为浓厚的竞争气氛和更为直接的竞争态势,加之相互没有隶属关系.相处时顾忌较少.更容易诱发和激化矛盾.综观这些矛盾,有些是当权者的过错造成的,而多数例是竹本无心,外面偏生枝节.居于无过错性矛盾.学从当事者各分的心理行为来看,各有各的良好动机,正当理由和例行的行为规则。但客观上劫造成了矛盾，而且危害也不一定比过错性小，因此，作为中层干部，在实际工作中，不仅要克服过错行为，同时更要注意避免无过错而引发的矛盾。 （一）职责上、即明责守分，又注意前后照应一般而言，同级之间都有明确的职责分工，即没有职责交叉和衔接问题，也大

14、多有成文或不成文规定。通常都能各司其职，井水不放河水，但是。职责往往也会着重化同级之间各自的本位意识。一方面，由于责任的压力大家莫不争先恐后地去完成自己的职责目标，无暇他顾，很容易慌不择路.造成抢道.引起摩擦；另一方面,履行职责的保障条件的有限的,在同级之间通常是襟视见肘,难以时时处处都能保持平衡,攀比和纷争在事难免.在对腹职情况进行谈论时大家会很自然地认为自己承担的工作重要，自己付出的努力多,自己完成任务的质量高。如果自己的任务完成得不理想，还可能怨天尤人，指责同级配合不力。有意擎肘，或者五十步笑百步为自己辩护。如果等等，当事者并无恶意，都是想把自己的职责履行得更好些，也都符合人之常情。但无

15、形中同级之间形成了隔阂和矛盾，对此。中层干部之间应注意下述三个问题：一是对无过错性矛盾的产生更要有充分的心理准备，一增强心理承受力。要认识到，正如足球场上的合理冲撞一样。同级长期共处，相互间免不了会发生各种各样的误会和矛盾过于敏感。针对具体的矛盾。只要自己没有主观上的故意和行为上差错，心理上就不要过于自责，而力求坦坦荡荡地直接找对方或通过领导说明情由即可。同时，也不可对对方作故意为之推测，以防疑心声暗鬼，加深矛盾。即使一时发生了激烈的争吵，除了克别自己不出而言外。过后 也要尽快消除心理阴影，万万不可心存芥蒂。经过一段时间的磨合，同级之间一应达到成一种默契，即工作与感情分工，使工作矛盾随去随灭。

16、二是要坚持按即定原则和程序办了，力忌无原则的通融。有些中层干部程序意识比较渊博，为了他们的动机是为了把工作做好，而且学从具体的某件事情来看效果也不错，但由于坏了规矩，侵害了其他同级的职权，还带了坏头，容易引起一系列问题和不良后果。因此中层干部应该明确，一个学校是一个全体成员的，自己以自己领导的任何规则都是针对学校全体成员的。自己以及自己领导的部是不应该特殊，尤其是同极之间的平衡关系非常敏感，任何失常和失衡的容易引发矛盾。作为中层干部中的成员，要尽量不以情况特殊为由，不遵守即定秩序和程序。时时处处里得与众不同。那样的话，将会非议而起。麻烦不数。同级之间很难相处。三是注意设置缓冲区。以退求和。防止

17、各执一端。争论不休。通常意义上讲,同级之间有矛盾一应立足于通过摆事实讲道理的方式加以化解.但从实际工作经验来看,对于同事之间无过错性矛盾,这种方式是无济于事的,甚至有可能激化矛盾.这种方式是无济于事的，甚至有可能激化矛盾。因为无过错性矛盾不是具体的动机，行为和效果的错误，而是这些行为为要素正确但不恰当，不会时宜地组合在一起了。当来者都有充分的理由，都能讲的头头是道，振振有辞，甚至慷慨激昂，任何有说服对方的努力都是徒劳的。鉴于这种情况，同级相处时脑子里总有一条清晰的警戒线，履行职责要有意设置缓冲力，不要轻易涉入对方的敏感区。一旦产生矛盾，且经判明属无过错性矛盾，双方都应持着息息宁人的态度主动避让

18、，因为本无过错，让一让，矛盾也就烟消云散了。 （二）心态上，少打自己的小算盘，凡事出于公道。事实显示，同级之间既容易培养工作情谊，也容易造成无意的伤害，无过错性矛盾在很大程度上是由心理问题造成的，因此，要注意解决以下三大问题：待添加的隐藏文字内容3首先,转变观念,从追求结果与追求机会平等.我们通常把“不患寡而不均”师为小农意识，实际上这样意识在干部群体中同样根深蒂固，尤其是同级之间，一方面莫不期望这能独占鳖头，另一方面又莫不怕别人成为一匹率先打破平衡的黑马，总是把注意里和着眼点在结果上，总是嫌自己得到的少而别人得到的多，总是心中有委屈和怨气，这是导致饿过错性矛盾的重要心理遗祸要减少和化解无过错

19、矛盾同级之间都要自觉树立平等竞争观念。注重通过规划来保障自己的正当权益和实现自己的竞争目标，胜者欣然，败者泰然，以减少竞争关系对彼此间感情的干扰和刺激。 其次，推己及人，增强心理包容力。当认为自己应该得到尊重、重用和某项待遇时，心应想到别人同样会有这样的渴望，或许条件比自己还充分；当自己感到难以承受失去某个机会的打击时，心要考虑到别人会同样失落和痛苦。要将心比心，既赢得起也输的起。 再次，摆正感情和原则的位置，对己严而不苛，对人善而不偏。处理同级间的无过错矛盾，以根本上讲要保持公道。对自己而言，也不可一味退让，凡合法权益以理力争，不应碍于面子，人情或别人的霸气和蛮气而放弃。该争的不争，实质上是

20、破坏了相处的正常规则，会诱导和纵容一些同级的贪得心理，虽一时有了讲风格的誉名，却留下了导致更大更多矛盾的隐患。因为没有规矩不成方圆，持久和谐的同级关系的根本基础是公平正当的规则，而不是感情，感情虽然很重要，但感情用了只能因小失大，使简单的心情复杂化。对人而言，首要的是与人为善，但也不可因做顺水人情而丧失原则。有些平常在处理相互关系时不能一视同仁，对私交好的总是向着护着，极力放宽原则的尺度；对私交一般的则找了一副了不关己，高高挂起的漠然态度，公事公办，显得很讲原则；对不投合的则有意无意地排斥态度，不经问抬高了原则门槛，令人心里窝火而有说不出。这样做的结果，受到关爱的投桃报李，受到冷荐或隐性刺激的

21、如法炮制，正常的工作关系就容易受到损害，无过错矛盾就容易演变为过错性矛盾，因此，作为中层干部，在处理问题时，一定要坚持公道，要力避好恶感作崇，将尊重和诚心的配合施与每一个同级。（三）行为方式上，讲究以诚待人，并注意避嫌同级如何在相处中避免、减少或化解无过错性矛盾，一般有两件不同思路：一种是巧作不如拙诚；领一件是见机行事，强调同级的人情事顾，主动回避嫌疑，尽可能超越是非圈。实事求是的讲，这两件认识都有其他独到和深刻之处，在实际行为过程中也不是截然风开的，共蕴涵的智慧都很值得供鉴。具体来讲应注意把握以下三点：其一，要保持良好的为人处世信用。在同级相处中，别人认为你是什么样的人 ，就会以什么样的态度

22、和方式对待你。有些中层能力强作风稳健，看人看了都很客观，重弱守信，因而其他同级与相处时感到非常放心，对其他容易做到推心置腹，许多无过错性矛盾也就无以而生。即已经产生了矛盾，对方也容易往好的方面想，包容力也会大一些，也更容易化解。相反，有些中层由于能力或人品有欠缺，或者处世方式不当，曾留下过不良信用记录，其他同级与共处时就容易带有偏见或成见，就容易招惹是非，受到误解。这说明本体信用就如同商品的品质，对同级的接触程度有着非常关键和深远的影响。因此，同级相处无小事，没一次当事者都应以提高和保持自身信用度的方法审视自己的素质、能力和言行，做一个透漏的可靠人。其二，塑造良好的个性。中层干部的个性是丰富多

23、彩的，没有必要保持整齐划一。但中层之间由于样保持距离接触，个性太强就容易造成相互伤害。现实中，有些中层能力很强，人品也不错，工作出力很大且很有成就，但不足之处是个性太强，甚至有很“毛病”，他们或者争强好胜，处事都想搞好人一头；或者爱讨口头的便宜，出语尖刻，令人不快和扫兴；或者过于精明计较，纠缠小的细节，让与其合作的人感到很累，很不舒畅；或者规矩多，刻板生硬与之相处无情；或者脾气火暴。疑神疑鬼，老虎屁股碰不得，让人心存杂念。如此等等，这些个性上的不足中层干部都应注意吸取。其三，善解人意，力避嫌疑。同级相处，关系再近，如有不宜点破的话题,职责在难。也有不易说清的。因此,要切忌犯别人的忌韦,如果对方

24、对工作有什么意见或建议,应力求单独与其说在当面,不能随意在对方的领导或下层面前乱发议论。否则,即使你并无恶意,对方也容易认为你是别有用心。在涉及把关的问题时,即使对方所提要求明显不当或过分,原则要坚持,但语气一定要和缓,理由一定要讲清,切不可因理直而气壮。那样的话,对方就容易认为你是故意刁难,并可能在你犯在他手里时以牙还牙。在共同负责某项工作时,一定要注意与对方协商,充分尊重对方的意见,如果意见难以统一,要留待主管领导来定,自己不可随意表态和当家。当对方因工作出色而受到表扬时,即使自己有不同看法,也不宜立即说出,以免对方认为你是心怀妒忌。当对方工作失误而受到批评时,既要及时去宽慰,也要注意选择

25、合适的场合和得体的语言,以免对方认为你是幸灾乐祸。当配合对方工作时,除了全力投入外,一定要周密细致,谨防出岔子,以免让对方认为你是有意拆台。要求这样做,似乎和累,但注意这些问题,也就避免和化解了许多矛盾,慎于小而成于大。 三正确协调好部室内部的人际关系,是中层干部做好工作的基础.协调好部室内部的人际关系和工作关系是实现领导目标的重要前提,是中层干部的主要内容,也是创造良好的人文环境保持旺盛的工作精力,提高了整体效能,构建和谐的工作氛围的重要保证.这些作为中层干部应以以下三个方面协调工作。 (一)明察秋毫,主动协调部室成员,由于其所处位置,生活阅历、特长爱好、性格脾气等的不同，在思考问题的方式，

26、处理问题的方法，对待同一级的态度等方面就不可能完全一致。因而。常常因工作配合、私人交往或对某些社会现象看法不同而引发矛盾，造成相互之间不服气，不信任、不来往。这些不和谐不愉快的现象如果得不到及时有效的调解，不仅相关的人员会因心情不好而影响工作的效率和质量，而且将直接影响集体活动的协调和配合。因此作为中层干部，一要有明察秋毫、见微知著的观察能力；二要有勤政效劳、不辞劳苦的负责精神，一旦发现苗头，就要迅速搞清来龙去脉，并主动进行协调，尽量减少冲突，尽快解除“冷战”状态，及时疏通相互关系，坚决防止矛盾激化。（二）注意实效，灵活协调 在协调部门内部人际关系的过程中，中层领导既要勇于“唱主角”“打头阵”

27、，又要善于“演配角”“当高参”。对于不同的人似事，要从实际情况出发，争取愿望与效果的有机统一，不宜全部大包大揽，切忌不要亲自出面，对于必须由自己亲自出面的问题，要亲自出面解决，不推委、不拖延；对于适合由副职的问题，讲清原则后要放手，让副职去协调；对于不宜由中层直接出面协调的问题，与副职沟通后大胆委派骨干或同志去办；对于适合女同志出面解决的问题，要指派有一定说服力，有较高群众感的女同志出面协调；对于不影响工作进度，不牵涉大局且需要“冷”处理的问题，不要急于协调，一定要沉得住气，待时机成熟好再进行协调；对于不宜在庄重场合正式协调的问题，则不在娱乐活动中乱用双关语，歇后语，悠然故了等，通过暗示、隐喻

28、等方式消除误诊，化解矛盾。 （三）辩论分析，迂回协调所谓辩论分析，一是指在了解情况过程中，既要摸准矛盾双方的真实想法和态度，又要注意亲听周围同级的意见和看法，切忌偏听偏信，防止判断失误，二是指在分析产生矛盾的原因时，要善于通过现象看本质，通过调查研究和反向思考，联想思考，找准主要矛盾和主要原因，不为表面现象所迷惑，不受人为因素的干扰。所谓迂回协调，一是指当部属与部室人关系产生矛盾时要请其他部室其他部室领导共同出面协调：二是指当部室与上级灵活到“对着干”，而要摸准情况，如实向有关领导说明情况，请上级领导出面协调：三是当部属因工作关系与其他部室领导发生矛盾时，既不要偏袒自己的部属，指责他人，也不能不问原因责怪自己的部属，而要及时了解情况，如实反映情况，并请领导出面解决。通过辨证分析，迂回协调，站在客观的立场上，有效地化解各种冲突和矛盾。总之，协调能力是中层干部工作能力的重要组成部分，协调艺术是领导艺术的重要组成部分。中层干部只有不断总结工作规律，认真研究协调活动的特点，积极探索工作中协调的方式，方法和技巧，才能不断提高协调艺术，增加协调效果，营造和谐的氛围，确保各项工作的顺利地开展。