信用社网点转型工作总结.doc

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1、信用社网点转型工作总结XXX信用社XX网点转型导入工作在XXX信用社XXX分社已经开展一周多的时间，在一周的培训和学习中，工作方式转变了，服务客户流程规范了，个人职责明确了，营销话术精准了，在短短的一周多时间里，感受很深，收获很多。网点转型问题，是一个新鲜又客观必然的话题。新鲜是因为对于银行工作者来说，我们留给客户的印象就是收收付付、存存贷贷，每天和钞票打交道，这个印象刻板又鲜明，说起转型，转成什么样，对我们来说确实很新鲜；客观必然是因为在如今的国内外金融形势已经发生了巨大的变化，银行网点必须主动适应这种新的变化，要主动转，要抢先转，不转型势必会被淘汰。网点转型工作的导入，使我们的工作方式有了

2、较大的转变，工作流程有了规范化、标准化和系统化的要求，比如“柜面服务七步法”的操作规范；手机银行、网银等产品营销话术的统一，每天必须运用各种统计表格对工作情况进行总结等。改变之初，我们都感到些许不适应，有时候也会感到迷茫不知所措，不知道到底怎样才能真正做到规范有效。指导老师和内训师的全程陪伴，随时为我们解答疑问，提醒我们相关注意事项，让所有的不适应和迷茫都得到了有效解决，让我们切实感受到了网点转型对以后的工作的帮助和提升。我觉得网点转型的最大特征是突出“服务”二字，把提高服务质量作为优化网点转型环境的首要措施，通过提倡微笑服务、举手招迎和人性化、亲情化服务方式改善服务环境，满足客户多层次的服务

3、需求。同时在硬件建设方面，实现现金业务区、非现金业务区和自助服务区三区分离标准，明确客户的服务分区，让客户在办理业务中享受到更专注的服务，也使我们能更快速、便捷的为客户提供优质服务。在开展网点转型的这些日子里，我们已经体会到客户对网点转型的满意，在自主设备上办理业务，不用排队，节省时间；给客户推荐的网上银行、手机银行等业务，不仅给客户带来安全和便捷，还可以使客户足不出户就能办理业务。一个微笑，可以抚平客户烦躁的心；一句问候，可以给客户带去一丝温暖。只要我们服务到位了，相信客户会更愿意到我们分社来办理业务，让我们用心去感受客户，用产品去吸引客户，用服务去维护客户。做好网点转型工作，不仅仅是网点负

4、责人的责任，也不仅仅是零售客户经理的责任，是需要我们XXX分社每一位成员的努力和奋斗，只要大家团结一心，有坚定工作的信心，有战胜困难的决心，有努力进取的恒心，才能真正实现网点转型的目的。在网点转型的路上，我们将携手共进退。银行网点转型心得体会随着银行竞争的加剧和客户需求的变化，金融业销售化转型，从一个以服务为主的金融管理型机构向一个以服务为基础的销售型组织转变，已经成为国际金融业发展的必然趋势，在这个转型过程中，与普通客户联系最紧密的营业网点无疑成为重中之重。国外银行的营业网点转型从上世纪90年代就已经开始，英国的巴克莱银行率先在同行中启动了营业网点的大规模转型，开始放弃了以传统封闭式高柜为中

5、心的服务型网点建设架构，转变为开放式销售低柜为中心的销售型网点建设架构，这种转型的背后是对营业网点在银行业销售体系中定位的变化。国内银行业的网点转型从20002年开始就已经有银行进行了局部的尝试，笔者在某外企工作期间，主要负责银行业销售化转型的顾问工作，曾辅导国内多家银行进行过这方面的尝试，积累了国内最早的银行网点销售化转型的经验。在近几年为银行提供专业化营销咨询服务的过程中，全程规划主持了若干同类的项目，并成功地辅导了某全国性股份制银行的营业网点销售化转型，现将一些成功的心得总结出来，供同行参考。销售型银行中营业网点的新定位网点一直以来是银行为客户提供交易服务的场所，“速度快、服务好、少出错

6、”是其管理的目标。基于这个定位，网点的建设规划重点在于安全高效。在资本市场火爆的2007和2008年，各家银行的网点人满为患，极大地挑战了银行网点的服务能力，各家银行为了提高网点的服务质量和服务速度，大多采取加大人员投入、增设营业网点等措施，甚至部分银行为了减轻网点的压力，提出了“赶”走低端客户的计划。客户太多成了银行网点的麻烦！而且这几乎成了银行同业的公认！可从市场原理来讲，客户自然是越多越好，为什么好事在银行却成了麻烦呢？麻烦就出在银行管理者对这种现象的认识和处理，出在银行对营业网点的错误定位！当网点作为服务处理的窗口时，在服务资源有限的前提下，自然是希望来的客户越少越好！而且服务是被动投

7、入，网点投入越多，成本越高，客户的需求和银行的投入成为一对矛盾！可当网点成为银行销售的阵地时，客户不再成为服务的压力，而成为可能的销售机会，客户越多，销售的机会越多，实现利润的可能性越高。增加网点人员和设备投入从成本压力变成为利润创造的动力，客户的需求和银行的投入不再是矛盾！近十多年网络技术的发展和银行电子化建设，网上银行、电话银行和手机银行等现代手希成为银行重要的服务和销售渠道，很多的银行经营管理者对传统网点的看法发生了很大的变化，甚至将其当作银行经营的负担，事实上，随着电子技术的发展，传统网点的作用不但不能弱化，还需要大力度的强化。IBM公司前不久在电子技术最发达的美国进行大规模调查发现，

8、仍有超过85%的银行客户希望通过传统网点获得服务和购买产品！销售型银行中营业网点设计的六项基本原则现有的银行网点如何转型为销售型网点，需要从人员的理念、销售型组织管理、人员技能、销售模式等若干方面进行转型，而营业厅的转变无疑是其中一个重要的环节。由于我现仍担任某银行的营销顾问，因涉及商业机密，还不能将最新的销售型网点的设计规划模型在这做太多的讲解，但一些销售型网点设计规划的原则却是共通的，整理出来供正在考虑网点销售化转型的银行管理人员和设计人员参考。下面的原则从市场营销原理入手，充分考虑银行业务消费者的内在需求分析、行为学分析和消费心理分析，并结合了中国银行业的现状。我和我的专家团队近几年调查

9、分析了国内20多个城市的500多个营业网点，并在全国30多个城市进行了样板网点的跟踪测试，总结出以下销售型网点规划设计的基本原则。规则一：网点氛围温馨化很多银行的网点为了强化销售，在产品展示方面花了大量的心思，设计了很多吸引眼球的产品展架、易拉宝、POP广告等，这些措施的采取无非是想加大对客户的刺激，创造销售机会。这种刺激类的营销方法往往只有在客户存在即刻需求才真正有效，如在2007年资本市场火爆时，只在网点门口拉一个销售基金的横幅就能吸引客户购买。但在正常的市场形势下，营销者应该做的不应只是激发客户的购买行为，而要更多关注影响客户购买行为发生的内在心态。调查发现当客户在消费带有风险性的理财类

10、产品时，其感受到的安全性将发生巨大的作用。当客户感受到所处的银行网点太多充满侵略性的产品展示，网点的灯光、颜色、布局形成的氛围对其产生很大压力时，客户可能产生不安感，这种不安感将会直接其购买行为。只有当客户处在安全的温馨氛围中时，才会更容易地接受外界的各种形式的“推荐”。网点在装修设计时，温馨氛围的营造是最基本也是最重要的原则。规则二：总体布局流程化传统网点的布局大多根据安全管理和快速服务的要求进行设计，简单地将网点分为柜内柜外两大区域，而且几乎所有的网点均呈现面向入口横向布置一长串柜台的设计。一方面管理比较方便，银行安全性也可得到很好地保证；另一方面，客户一到网点也很容易获得服务。销售型的网

11、点在充分考虑到安全和便捷性的前提下，更关注客户需求的激发和产品销售。而客户来网点主要是办理交易的，并没有多少浮出水面的即刻需求，需要营业厅人员进行多层次激发，有效地挖掘客户的潜在需求，这就需要网点在设计建设时，结合销售的原理，根据“客户分流、交易处理、需求激发、销售实施”等层次设计规划，将客户的需求激发和产品销售流程在网点建设中固化下来。销售型网点一般从入口处往里，一般逐层分布以下区域：1、引导台根据客户的需求和等级将客户引向相应的区域，在该区域设立引导员，由引导员根据网点各区域资源的忙闲程度将客户向各区域分流。2、自助服务区和网银体验区根据调查发现，来营业办理交易业务的客户，超过70%的交易

12、可以通过设备完成。为了有效发挥人员的销售作用，在网点入口处附近设立自助服务区和网银体验区，可以有效地分流客户的小额现金交易和查询、转帐和简单理财产品购买等交易。3、交易柜台将传统柜面服务根据客户对业务响应速度的不同分为快速业务和普通业务。在高柜中专门设立1-2节快速业务柜，满足部分客户对响应要求较高的交易需求，如2-5万存取款、转帐、信用卡还款等。4、等候区客户办理业务的等候区域。与服务型网点不同，销售型网点的客户等候区将增设刺激客户购买欲的产品宣传等措施。并在座椅空间上也进行适当调整，以便于大堂服务销售人员与客户交流。5、低柜理财区这是银行大堂专业的理财销售区，是大堂销售的实施者。6、贵宾服

13、务区高端客户的专属服务区域，也是银行高端服务的展示区域。该区域位置设计合理，可以起到吸引大堂客户自我提升的欲望。规则三：功能分区个性化网点的功能分区除了根据上述流程化要求由网点入口向内由交易向销售、由低端向高端层次化规划设计外，更重要的是网点功能分区的资源配置及风格规划设计应坚持客户导向，即根据本网点的存量客户结构和网点有效覆盖半径内的商圈调查和客户群消费特征进行规划设计。1、分区资源配置客户化。各功能区的资源配置应根据对网点未来可能的业务分布进行规划。根据网点的客户群结构分析，大致可以将网点分为交易型、理财型和综合型等三种类型。交易型网点的客户群以流动类人口为主，以提供传统交易为主要特征，此

14、类网点的自助银行和高柜为资源配置重点；理财型网点的客户群以社会中上阶层为主，以提供理财服务为主要特征，此类网点的贵宾区和理财低柜区为资源配置重点；综合型则兼顾上二类网点的特征，资源配置相对均衡。2、网点分区规划应针对网点主打客户群进行个性化设计。如在高校附近的网点应体现年青客户群的时尚诉求、高档社区附近的网点应体现高中高端客户群的休闲访求等。规则四：服务细节人性化与传统交易型网点强调安全、服务速度不同，销售型网点在保证安全高效地前提下，还特别重视客户体验。在现代服务业中，客户体验直接影响到客户的归属感和忠诚度，进而影响客户的消费欲。网点设计规划中应充分考虑到各类可能影响客户体验的服务细节。如婴

15、儿车、老花镜等便民措施，如儿童娱乐区、客户愉悦区等。规则五：引导标识明确化网点建设时，设计人员、建设人员和网点工作人员对各功能区的位置和分工一定十分清楚，但客户清楚吗？如何让客户一进入网点，就能清楚知道办什么业务应该去哪个区域？1、功能区域标识明确化。网点各区域应有明确的引导标识，让客户可以轻松区分各区的功能分工。2、标识入口可视性。各功能区的标识应能做到客户站在网点入口就能看得见，标识的位置、悬挂方式和悬挂方向都要精心设计。规则六：设计风格品质化网点装修不一定非要采用高档材料，关键在于设计风格的品质感，设计风格要做到简洁大方。品质的装修风格会直接影响网点厅堂的氛围营造，进而影响到营业厅中服务

16、人员和客户的心态、行为。网点，作为银行服务客户的主要渠道，也是为客户提供交易服务的主要场合，更是创造销售机会的主阵地，网点的规划设计至关重要！以上只是笔者在指导网点规划设计时的一些粗浅体会，仅供读者参考。农村信用社网点转型心得体会在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效

17、益。根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施：1.加强领导。网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为

18、网点转型提供科学依据。2.坚持原则。坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核,对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施

19、结合起来同步推进。3.建立机制。转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。4.完善措施。通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能

20、有一个根本性的提升。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。网点转型谋发展XX联社是省联社确定的全省农村信用社网点转型的试点单位。去年以来，我们认真贯彻文件精神，以网点转型为突破口，扎实推进机制、经营、管理、服务全面转型，促进了各项业务的稳步、快速发展。截至3月末相关业务数据。一、全面启动网点转型工作以思想引导为切入点，营造网点转型的良好氛围。促使我们下定决心抓好网点转型的原因很多，突出的原因有三条：一是由于一直沿袭“全功能”的传统作业模式，农村信用社网点“大而全”、“小

21、而全”，千篇一律、杂而不精，在激烈的同业竞争面前处于劣势。二是信贷管理比较粗放、专业化程度不高，每个网点都办理所有信贷业务，“眉毛胡子一把抓”，客户经理什么都干、什么都干不好。三是利率市场化挑战传统的盈利模式和管理方式，过度依赖利差使农村信用社面临更大的盈利压力。我们认识到：网点转型是我们所有内部管理机制建设的前提和总抓手，只有网点转型工作到位了，我们的信贷管理体系、区域性风险审查中心、条线考核等机制建设才能够有效推行，才能建设真正意义上的流程银行，以客户为中心的新型客户服务体系才能够落到实处。去年市联社进行了全面系统的部署安排：先后3次邀请国内著名培训公司的专家，向各农商行高管人员灌输国内外

22、银行业网点转型的先进理念；去年7月份召开上半年经营管理工作电视会议暨网点转型动员会议，随后各农商行通过全员大会、专题会议等多种形式，组织开展“网点转型大讨论”，形成了“先转先受益，早转早主动”的共识，真正做到全员认识转型、支持转型。以制度建设为切入点，推动网点转型规范开展。一是印发了XX农信系统网点转型实施方案，成立了由理事长任组长，其他班子成员任副组长，各部门负责人为成员的网点转型工作领导小组和内控管理、人力资源、业务条线三个实施小组，各农商行“一把手”挂帅，明确领导小组、牵头部室、配合部室和基层支行的责任，强力推进网点转型工作。二是各农商行每周上报网点转型工作周报，市联社定期编发工作动态，

23、交流经验做法，指导开展网点转型工作。三是完善配套措施，制定了信贷业务流程优化方案、客户经理分级管理暂行办法、差别化待遇管理指导意见等6个制度办法，保障网点转型工作稳步推进。二、推进业务可持续发展以效能最大化为原则，强化业务拓展机制。一是推进城区网点优化整合。研究制定全市农信系统城区营业网点优化整合方案，依据网点规模、业务量、金融服务半径等标准，对每家农商行都下达了城区网点优化整合指导意见。各行结合实际确定今年的网点变更计划，全市计划撤销网点处、迁址网点处，改造建设自助银行处，目前正在紧锣密鼓进行之中。二是创新社区金融服务模式。紧跟城乡发展一体化进程，制定了社区金融服务三年发展规划和实施方案，在

24、城郊结合部和大型城区社区，加快社区银行、金融便利店、自助银行等便民服务点的建设步伐，在农村地区加快形成以“单一网点”、“金融便利店”、“农金员+农金通”等模式为主体，以各类自助机具和电子银行为补充，“多层次、全覆盖”的社区金融服务体系。截至月末，各类电子机具布放总量达到万台，较年初新增台。二是以流程银行建设为核心，强化制约机制。按照流程银行前、中、后台分离要求，在城区打造营销中心、审查中心、放款中心、贷后检查中心“四个中心”，实行贷款的专业化营销、流程化操作和集约化经营。营销中心、放款中心归口信贷管理部管理；审查中心归口风险管理部管理，重点负责风险审查及风险预警工作；贷后检查中心由资产管理部管

25、理，出现风险预警后，由资产管理部提前介入，掌握清收保全的主动权，从而在整个信贷流程上形成管理“闭环”。目前，全市农信系统设立营销中心个，审查中心个，放款中心个，贷后检查中心个。泰银信用社服务工作总结在太和县联社正确领导下，我们认真贯彻落实年初制定的“服务立行、服务兴社、服务出效益、服务是核心竞争力”的经营理念。多次召服务工作会议，专题研究和安排部署服务工作，通过集中整治，社员的服务工作有了明显的好转，客户投诉率明显下降。主要抓了以下几项工作。一、主要工作措施1、从年初开始，我们将服务工作作为全行的重点工作，结合我社的实际，及时制定了服务管理考核办法和各项具体实施规定，并认真贯彻执行；根据联社“

26、内部承诺奖励处罚办法”，服务工作检查考核办法，客户投诉管理办法等，使服务工作的管理制度更加完善，达到系统化、规范化。2、联社十分重视服务工作，在工作安排、检查、总结时都有服务工作的内容，由社主任总责，主管会计专门抓、分管人员具体抓，初步形成齐抓共管的大服务格局，员工服务意识的提高和服务质量的进一步增强，在客户中产生良好影响，保证了各项业务健康有序的开展。专门召开了服务工作整改动员大会，全社人员参加了会议。社主任作了重要讲话，向一线员工做出了郑重承诺，要求监督执行。负责人和员工代表也作了表态发言。会后我们将会议材料汇集成册下发执行，为全年服务工作的顺利开展起到较好推动作用。3、服务工作纳入经营目

27、标管理考核。负责人签订服务工作目标责任书，明确考核的内容，强化服务的管理。并在绩效工资的发放中，专门将服务工作纳入考核，占比为10%，每季由主任打分考核，与绩效工资挂钩奖罚兑现。有力地推动了优质文明服务工作的开展。4、立足实际，建设精品网点。为了突出服务品牌，扩大本社影响，联社对地处繁华路段、客流量较大的我社营业室，按照精品网点的标准进行了装修改造。安装了标准化户外标牌，使网点的布局多功能化，充分体现了人性化特点，及时适应了不同层次客户群体的服务需求，提升了服务档次，增强了竞争能力。同时，认真落实各项服务工作制度。认真实施总行的服务工作规则，严格按照营业网点规范化服务标准和二线为一线服务标准的

28、要求，认真落实营业网点大堂客户经理。5、全力抓好检查制度的落实。今年我们坚持每月定期不定期的进行检查，按照服务工作检查记录表进行逐项检查。通过检查，认真总结了优质服务工作的做法和经验，对不规范的方面提出了现场纠改或限期纠改的要求。重点检查规范了网点的服务制度落实，投诉问题；五月份以后，利用星期六、星期天，主要检查了办理业务、接待客户、负责人值班制度落实的问题。在二、三季度抽调有关部门人员，组成检查组，对全行的网点进行了普遍检查、严格按照服务管理的标准，进行了打分。6、制定了在全行大力宣传推广的10条文明用语，对员工进行教育。开展了“百日优质文明服务竞赛”活动，在一线员工中广泛开展了服务工作评比

29、活动。活动进一步增强了广大员工学习业务，提高服务意识和工作效率的积极性、主动性；促进了员工服务理念的转变和服务质量的提高，为全面落实规范化服务标准，推动服务工作再上新台阶奠定了良好的基础。7、在全行集中开展了服务工作大讨论活动。今年以来，我们在服务工作整改活动中，采取抓典型、树样板的有效措施，加大了对被客户投诉网点和人员的处理力度，达到了教育大多数员工的目的。8、今年以来共召开服务工作专题会议24次，使我行的服务工作有了明显改观。二、存在的问题尽管我们在服务工作中做了大量工作，也进行了严格的管理，但还存在一些问题。一是规范化管理还跟不上，服务工作的长效机制还建立起来，个别员工服务不主动，不到位

30、的现象仍然存在；二是有的对服务管理不够规范，检查不细，记录不全。三、今后的主要工作1、进一步按照市分行行务会议的决定，继续抓好服务工作整改活动的落实，将严格按照原来的方案要求，抓好每月的工作安排、工作重点、落实整改内容，确保整改效果。在元月份，对全社服务工作整改活动的情况进行一次总结，对服务工作进行再动员、再部署。2、进一步落实服务工作检查制度。对今年出台的各项检查制度、网点考核办法、基层为机关服务打分办法进一步抓好完善，继续采取明查暗访，定期不定期的检查，督促员工服务工作的改善。在加大检查力度的同时，加强对服务工作的培训、辅导工作。3、结合业务中心工作，开展好服务工作的培训和劳动竞赛工作，主要是通过现场检查辅导、召开现场推广会议、采取办培训班等方法，提高临柜人员的服务意识和服务质量的提高。4、探讨服务创新内容，扩大服务功能。在开展客户个性化服务、差别服务。适时推出新的服务品牌，不断满足客户的需求。