[流程管理]集团管控制度与核心流程汇编经营管理经营计划管理办法.doc

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1、（流程管理)集团管控制度与核心流程汇编经营管理经营计划管理办法运营计划管理办法第壹章总则第一条 为加强成均远鸿集团公司（以下简称“集团公司”）和各控股子公司（以下简称“各子公司”）运营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本管理办法。集团公司和各控股子公司遵照执行，各参股公司可参照执行。第二条 运营计划管理是指对反映公司各项运营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定企业的运营计划目标，且以运营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈，进行调整的周期性的运营管理活动的过程。第三条 运营计划横向划分为年度运营计划、季度运营计划和月度运营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、集团公司部门

2、计划、各子公司计划和各子公司下属部门计划等多个层次。第四条 建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。运营计划管理的基本原则：（1） 遵章守法，贯彻执行国家房地产关联政策法规。（2） 坚持实事求是、发挥主观能动性的原则。计划制定要充分考虑宏观、微观经济环境和客观、主观俩大因素，使计划具有指导性。（3） 坚持信誉至上、服务第壹，经济效益和社会效益且重。（4） 搞好综合平衡、合理配置资源，使计划做到全面、准确、及时。（5） 面向市场、面向未来，超前研究企业发展思路和对策，确保企业稳步协调发展。第五条 年度、季度、月度运营计划起止期：（

3、1） 年度运营计划期为本年1月1日起本年12月31日止（2） 季度运营计划期为本季首月1日起本季末最后壹天止（3） 月度运营计划期为本月1日起本月30日(或31日)止第六条 运营计划制定的依据（1） 企业的发展战略方针和目标、企业同上级签订的运营责任书、及上期企业运营计划的完成情况。（2） 企业运营手段和能力，运营项目具备的内外部条件。（3） 国家宏观政策和市场环境的分析及预测。（4） 企业运营量、本、利的分析测算，保持收支平衡的基础上求发展。第二章工作职责界定第七条 集团公司设立运营例会机制，指导集团公司及各子公司年度、季度运营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的

4、调整。第八条 年度、季度运营计划例会由集团公司总裁、运营层成员、下属子公司总经理、集团公司各部门负责人组成。月度运营计划例会由集团公司总裁或分管副总裁召集，运营层成员、总裁办公室等部门负责人组成，涉及到子公司时子公司总经理列席会议。第九条 集团公司总裁及各子公司总经理为运营计划第壹责任人，分管领导为该项工作的具体责任人，协助总裁做好运营计划工作。第十条 集团公司总裁办公室是计划的归口管理部门，负责组织编制集团公司及各子公司年度运营计划、季度运营计划和月度运营计划，且监督实施，组织考核。第十一条 集团公司各部门根据集团公司年度、季度、月度运营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划且组织实施。第十

5、二条 子公司依据集团公司年度、季度、月度运营计划分别制定各自年度、季度、月度运营计划，且由行政人事部组织实施和考核。子公司各部门根据子公司运营计划层层分解落实计划指标。第三章运营计划编制第十三条 根据集团公司发展战略和上年度运营计划的执行情况，总裁办公室组织编制集团公司年度运营计划。第十四条 集团公司每年10月中旬开始组织编制下壹年度运营计划，具体流程如下：（1） 集团公司总裁组织年度运营计划启动会，审视公司战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下壹年度的主要运营目标；（2） 集团公司各部门和子公司结合自身情况就本部门、本公司下壹年度运营计划提出建议；（3） 总裁办公室根据企业发

6、展战略、本年度运营计划执行情况、各子公司运营计划建议于11月10日前编制下壹年度运营计划草案；（4） 12月20日前运营计划例会对总裁办公室编制的下壹年度运营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充；（5） 12月25日前董事会审议确定下壹年度年度运营计划；（6） 集团公司各部门、下属子公司负责逐层分解、落实集团公司年度运营计划，且完善形成本部门、本公司年度计划，提交总裁办公室备案。第十五条 总裁办公室根据董事会确定的集团公司年度运营计划指导集团公司各部门、子公司，编制集团公司各部门、子公司年度运营计划，通过运营例会机制和管理方案机制监控实施。第十六条 12月31日前董事会根据集团公司年度运营计划

7、和总裁就集团公司年度运营目标签订运营责任书；12月31日前集团公司总裁（或子公司董事长）就子公司年度运营目标和子公司总经理签订运营责任书。运营责任书的签订详见运营责任书管理办法。第十七条 运营例会机制结合业绩监控机制以季度为单位考核集团公司各部门、子公司运营计划完成情况，考核结果和各部门、子公司的薪酬挂钩。第十八条 总裁办公室根据年度运营计划和上季度计划完成情况于本季度开始后七个工作日内编制集团公司季度运营计划。第十九条 集团公司各部门、子公司根据集团公司季度运营计划、本公司年度计划、本公司上季度计划完成情况于本季度开始后十个工作日内组织编制本部门、本公司季度运营计划。集团公司季度运营计划、各

8、子公司季度运营计划经过运营计划例会讨论通过后实施。第二十条 集团公司各部门、子公司，根据本部门、本公司季度运营计划、上月计划完成情况，5日前编制本部门、本公司月度计划且组织实施，且将月度计划及完成情况提交总裁办公室备案。第四章计划指标管理第二十一条 运营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是企业于计划期内于生产运营活动方面应该达到的目标和水平。第二十二条 计划指标参照同行业水平和企业历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。第二十三条 计划指标应当尽量量化、具体。第二十四条 计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况

9、于每月运营计划例会上进行反馈。第二十五条 公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。集团公司指标(总指标)由总裁办公室负责汇总、上报和下达，各子公司由行政人事部归口管理。总裁对集团公司计划指标负责，各子公司总经理对本公司指标负责。第二十六条 集团公司和各子公司计划指标经董事会确定后，必须严格执行，各归口单位不得随意修改。第二十七条 确有特殊情况需要，如遇到重大自然灾害或国家重大经济政策调整，使企业正常的生产运营活动受到重大影响，确需修改、调整计划时，必须向总裁办公室提出申请，且详细说明原因（包括计划的执行情况），经运营例会讨论通过。调整集团公司和各子公司年度运营计划指标须报集

10、团公司董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。第二十八条 调整年度计划指标应当于本年度结束前壹个季度申请，由集团公司部门、子公司提出调整申请且注明理由（壹年仅限壹次）。调整季度计划指标应当于本季度结束前壹个月申请。第二十九条 调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应壹且申请，以保证计划的平衡、协调。第三十条 调整计划指标壹律以书面批复为准，于未接书面批复以前，壹律按原计划指标考核。第五章运营监控和偏差分析第三十一条 运营目标设定后，通过定期的运营例会机制及管理方案机制监控及时发现可能存于的偏差且采取相应举措，确保运营计划受控及目标的最终实现。第三十二条 集团公司和各子公

11、司的运营计划监控由总裁办公室牵头组织，且负责跟踪、分析、方案运营计划的执行情况，各部门及子公司提供数据输入和专业分析。第三十三条 各部门、子公司每月5日前以书面形式方案壹次运营计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短方案周期的，由运营例会决定。第三十四条 运营分析必须以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，且针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下壹步行动计划，明确关联责任人和时间要求。第三十五条 当出现轻微偏差，子公司向集团公司说明发生原因且提出整改计划，集团公司总裁办公室随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完

12、成。第三十六条 当运营出现较为严重的偏差，责令各负责人述职，限期进行整改。第三十七条 当运营偏离目标非常严重时，责令各负责人述职，集团公司总裁办公室牵头成立专门小组协助进行整改。第三十八条 偏离程度的判断标准，由各子公司的实际情况和运营计划目标以及整体发展战略的要求确定。第三十九条 检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，壹律以统计报表数为依据。第四十条 运营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。第六章附则第四十一条 本管理办法由集团公司总裁办公室拟定、解释。各子公司能够根据本办法制定实施细则。第四

13、十二条 本管理办法接受中国法律、法规以及本公司章程的约束，本管理办法如和国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的公司章程相抵触时，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行，且立即修订，报董事会审议通过。此前公司的关联管理制度，凡和本管理办法有抵触的，均依照本管理制度执行。第四十三条 本管理办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。第四十四条 本管理办法经集团公司董事会审议通过后生效实施。附件1：年度运营计划制定流程附件2：运营计划模版附件1年度运营计划制定流程附件2：运营计划模版壹、企业内部环境分析1. 运营绩效和潜力分析（1）运营绩效分析运营绩效壹般以收益性和成长性俩个项目进

14、行分析。A、收益性分析于企业运营中，是否取得利益的分析是壹切分析的基础，即所谓的收益性分析。具体而言，就是掌握企业的收益结构，把握其利益源泉和成本结构的特性，对投下资本的收益力进行评估。B、成长性分析至少以三年期间或五年期间企业的变化来观察其成长。企业成长的指标通常均采用销售额、总资本、固定资产、营业利润以及从业人数等为指标。需要注意的是，企业成长不单是规模的扩大，自有资本的增加，仍必须强化实际运营能力的提高。（2）运营潜力分析企业的运营潜力可从销售力、技术力、生产力和文化力四个方面加以判断。A、销售力：可从营销政策的适应性和推进情况、顾客结构、营销部门的组织活力、市场开拓能力以及营销管理能力

15、等方面加以考察。B、技术力：技术力可从企业的技术资源和开发能力（开发领域和人才）俩方面加以分析。C、生产力：企业生产力可从生产系统、产品竞争力、制造品质和生产计划性等方面加以分析。D、文化力：企业文化力可从企业运营决策的知识化、企业运作的创新化、员工行为的规范化等方面考察。2. 财务分析财务分析的目的是综合判断企业运营的好坏，且可简单归纳为“企业是否顺利成长？”、“企业收益性如何？”、“企业运营是否稳健、安全？”等，注重从整体上把握运营全局。分析工具上能够采用财务“五力”指标雷达图和杜邦分析系统进行整体性财务分析。3. 管理分析企业管理现状的分析可从以下方面进行展开：（1）管理制度：企业管理的

16、制度平台是否建构，其执行效率和实用性分析。（2）运营计划性分析：企业运营计划的制定、展开、实施和达成情况的分析和检讨。（3）功能模块分析：对生产、品质、成本、交期、服务等功能分别检讨。（4）部门建设分析检讨：对生产、营销、人力资源、研发、财务等部门的效率、管理水准和管控能力的分析和检讨。（5）信息系统的分析：数据化管理程度，以及信息系统是否适合企业业务发展等方面进行检讨。（6）组织分析：从组织结构的适应性、组织适应性等方面检讨。4. 企业内部环境分析的总结企业内部环境分析虽然是立足企业自身的内部分析，但于发掘企业强弱势因素的时候，仍要注重同主要竞争对手及同业情况进行比较。壹般来讲，企业内部强弱

17、势总结不易太多，找出关键优势和改善点即可。二、外部环境分析1. 行业发展情况：行业销售规模（数量、价格）、增长率，细分市场（公司产品）销售规模、增长率，产品技术的改进、工艺技术的改进。2. 客户的情况：客户数量的变化，客户的发展情况，客户需求的变化，客户最关注的产品性能、服务方面。3. 供应商情况：主要原材料供应商数量的变化，供应商的发展情况，供应成本方面的变化、原材料性能质量方面的变化、付款条件的变化。4. 竞争者情况：主要竞争者市场份额的变化，竞争者研究开发方向和进展，竞争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化，竞争者的基本策略。5. 潜于的市场进入者6. 替代品的威胁7. 机会和威胁：之

18、上方面对公司而言的机会和威胁三、计划的假设前提计划是面对不可知的未来而拟订的，因此于进行决策时，必定会面对壹些不可控制的因素，而这些不可控制的因素却和规划的未来息息关联，所以，必须先做壹些假设，即设定计划的前提。基本上，当壹些重要因素和决策有关，而这些重要因素的变动，不是企业所能控制的时，就必须做壹些假设及说明计划是于什么前提下进行的。因为计划本身除引导资源的投入外，仍具有控制的功能，若计划有明确的假设及前提，日后的情况若和假设发生超过壹定幅度的差异时，便能迅速评估及修正计划。壹般常见的假设，例如（仅为示意）：1、通货膨胀率不超过4%2、人民币对美元的汇率维持于7.407.50元之间3、房地产

19、没有重大调整政策出台4、原辅料价格维持去年相同水平5、行业目前没有发生价格战的条件6、新厂将于明年六月份增加50%的产量四、公司运营计划1. 公司主要运营指标的目标（销售收入、运营利润、净利、现金等），竞争策略，关键成功因素，面临的主要风险，拟采取的重大措施。2. 销售计划目标的分解（分别按产品、地区、客户、时间分解），实现目标的措施（广告、销售政策、经销商等）及进度安排，资源需求（人员、培训、预算）。3. 年度技术研究开发重点，新产品开发计划，现有产品技术改进目标和措施，新技术如何引进，打算增加哪些新设备，和哪些单位技术合作，人员、培训、预算等进度安排。4. 质量：如何降低出错率、减少设计变

20、更，质量如何改进，壹次交检合格率要达到什么水平，质量体系建设的推进等。5. 采购：种类，价格变动，数量折扣，付款折扣，如何适时交货，安全库存量多少，如何降低材料成本，是否有取代品，如何节省材料运输成本，如何节省材料储存空间，如何掌握货源，是否寻找长期性合作伙伴，采购人员如何规范，训练，采购部门的组织，预算，竞争者的采购策略。6. 财务：资金筹措、资本结构、资金应用、盈余分配、风险规避、企业价值管理、现金流量如何管理；会计表达、税务筹划、汇率管理等原则如何；应收、应付账款的条件；如何使会计资料更能成为有效管理的工具；财务部门的人员、培训、预算；如何配合公司的成长需要。7. 成本管理：如何控制成本

21、；如何完善成本核算；如何制订生产产品所发生的直接材料、人工、及制造费用，销售所发生的销售费，职能部门为管理发生的管理费用三项费用指标。8. 投资计划：项目投资、固定资产更新；技术改造；零星固定资产；设备投资；其他投资支出。9. 人力资源：公司人力资源政策和人事管理制度的制订情况和执行，干部管理能力、专业技能的开发和员工培训的计划，干部和技术人员梯队建设，部门之间、上下级之间、和外部关联机构的沟通，员工满意度的改善，工资、奖金、福利、报酬分配，开发、培训等费用预算。10. 安全管理：安全管理体系的健全情况，火灾事故，重大治安案件，千人负伤率，重伤之上事故，特种作业人员持证率，重大交通事故，安全合格班组达标率等均要达到什么样的安全目标。11. 行政：管理规章、表格、流程的修改补充计划；机密文件的处理；企业文化、提案制度、内部沟通渠道的建立；法律事件的处理；OA规划；本公司、本部门的组织、发展、预算；如何加强知识产权的保护。五、主要风险及防范举措影响运营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措：风险因素影响领域可能发生的概率消除/减低影响的措施责任部门/责任人