XX银行战略人力资源管理变革.docx

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1、上海浦东发展银行战略人力资源管理变革第三章浦发银行与国外商业银行人力资源管理比较研究3.1浦发银行简介1浦发银行的历史与荣誉上海浦东发展银行是1992年8月28日经中国人民银行批准设立、于1993年1月9日正式开业的股份制商业银行，总行设在上海。经中国人民银行、中国证监会正式批准，上海浦东发展银行于1999年获准公开发行股股票，并在上海证券交易所正式挂牌上市（股票交易代码：600000），这是中国银行业改革的一项重大举措。截至2009年6月底，注册资本金达79.3亿元，良好的业绩和诚信经营的声誉使浦发银行业已成为中国证券市场中一家备受关注和尊敬的上市公司。建行以来，秉承“笃守诚信、创造卓越”的

2、经营理念，上海浦东发展银行积极探索和推进金融改革与创新，为把上海尽早建成国际经济、金融、贸易中心之一服务，促进和支持中国民经济发展和社会进步，业务发展迅速，资产规模持续扩大，经营实力不断增强，在海内外已具备一定的影响。根据2007年核心资本排名，公司2008年7月获评英国银行家杂志全球1000强银行排名第176位，比前年提前了15位排名；2008年6月公司被英国金融时报评为全球市值500强企业第422位。公司还被国际评级研究机构RepuTex（崇德）评为“中国十佳可持续发展企业”，被中国扶贫基金会评选为“2008中国民生行动先锋”。在中国信息协会、中国服务贸易协会联合主办的2007-2008中

3、国最佳客户服务评选中，公司95528客户服务中心荣获“2007-2008中国最佳客户服务中心奖”。公司在经济观察报主办的“2007年度中国最佳银行评选”中荣膺“2007最佳企业伙伴银行”奖项。由中国金融时报主办的“2008中国最佳金融机构排行榜”中荣膺“最佳风险控制银行”和“最具成长性银行”；由首席财务官杂志社主办“2008年度中国CFO最信赖的银行评选”中荣获“最佳公司金融品牌奖”、“最佳投行业务奖”和“最佳贸易金融奖”。2008年12月，我行被21世纪经济报道的“2008年亚洲银行竞争力排名”中名列综合竞争力15强。2浦发银行的主营业务与规模目前，我行的主营业务主要包括：吸收公众存款、发放

4、短期、中期和长期贷款、办理结算、办理票据贴现、发行金融债券、代理发行、代理兑付、承销政府债券、买卖政府债券、同业拆借、提供信用证服务及担保；代理收付款项及代理保险业务；提供保管箱服务；外汇存款；外汇贷款；外汇汇款；外汇兑换；国际结算；同业外汇拆借；外汇票据的承兑和贴现；外汇借款；外汇担保；结汇、售汇；买卖和代理买卖股票以外的外币有价证券；自营外汇买卖；代客外汇买卖；资信调查、咨询、见证业务；离岸银行业务；证券投资基金托管业务；全国社会保障基金托管业务；经中国人民银行和中国银行业监督管理委员会批准经营的其他业务。截止到2008年底，全行总资产规模已达13094.25亿元人民币、各项存款余额947

5、2.94亿元人民币，本外币贷款余额6975.65亿元人民币，实现税后利润125.16亿元人民币，并在上海、杭州、宁波、南京、北京、温州、苏州、重庆、广州、深圳、昆明、芜湖、天津、郑州、大连、济南、成都、西安、沈阳、武汉、青岛、太原、长沙、哈尔滨、南昌、南宁、乌鲁木齐、长春、呼和浩特、合肥、兰州、石家庄等地设立了开设了32家分行，机构网点总数增至491家，并在香港设立了代表处。3.2浦发银行人力资源管理的现状由于浦发银行的人力资源管理制度是建立在传统的国有商业银行基础之上，因此银行内部传统人事管理的色彩仍然比较浓厚。近几年来，浦发银行虽然在推进人力资源改革方面投入一定精力，进行了很多有益的尝试和

6、探索，但由于人力资源问题的历史性、不可预估性及受外部环境和内部条件的制约，仍然不可避免的存在一些问题。浦发银行人力资源管理的现状主要体现在以下几方面：1人力资源管理理念与方法系统传统色彩浓厚目前，浦发银行的人力资源在管理理念与方法上仍旧较多的承袭了传统的人事管理。人力资源管理的重要职能仍然是处理日常事务，地位相对低下，各项活动主要是围绕“事”为中心而展开的，即以劳动关系为核心进行管理，资本的价值居于人的价值之上，注重于本部门的工作绩效而忽略整体的战略。2招聘与选拔系统正在调整与优化相对于国有商业银行，浦发银行的优势之一在于没有历史包袱，但是也带来了人员缺乏的缺陷。由于其员工主要依靠招聘获取，收

7、时间、精力、资源等的限制，在人员数量方面比较精简，往往一个员工同时负责数个岗位的工作。在人力资源的招聘方面，浦发银行能够以相对于国有商业银行更具吸引力的薪资报酬吸引更优秀的管理和技术人才，并开始逐步引进国内外金融行业优秀的管理和技术人才，因而其人才结构要优于国有商业银行。同时初步建立了相对科学的、系统的人才选拔指标。3培训与开发系统不够完善由于员工组织设计与工作分析的不清晰，目前，浦发银行人力资源培训与开发仍旧主要依赖于岗位培训等传统手段，还未建立起基于岗位工作目标的重要岗位适应性培训，员工工作岗位的定期轮换制度也还处于起步阶段，没有达到成熟和广泛运用。培训与开发的内容仍然以业务技能培训为主，

8、不能根据客户的需求而及时变化，更不用说完整的培养计划、全日制教育和终生教育体系。培训与开发的形式也还相对单一。4绩效与考评系统逐步规范目前，浦发银行的绩效考评工作已经建立初步的基础，正处于逐步规范的过程当中。在工作分析的基础之上，对不同岗位和职级员工的职责进行了初步界定，对不同职级、岗位和类别的员工分别建立考评标准，以定期的方式对员工进行绩效考评。5薪酬与激励系统改革日渐深化浦发银行过去的薪酬与激励制度是实行总量控制，但总量控制虽然对目标进行层层分解，却未能与经营绩效完全挂钩，不利于调动员工的积极性，可以说，这种管理办法与浦发银行企业化经营的原则日益矛盾，需要进行变革。目前浦发银行开始对薪酬与

9、激励系统进行改革，其重点在于实行工效挂钩，根据银行利润计划完成率、人均利润增长率和总资产利润增长率等主要效益指标确定其工资水平。同时按照多劳多得的原则，实行梯级累计制度，适当向高素质、高贡献的优秀员工倾斜。3.3国外商业银行人力资源管理的现状国外商业银行发展已久，已有了长达数百年的历史。在其漫长的发展过程中，逐步形成了满足战略需求，适应市场变化，动态调整的人力资源管理体系。显然，其人力资源管理体系，尤其是战略人力资源管理体系，较之国内的商业银行要成熟、高效的多。因此对国外商业银行人力资源管理进行分析，并于国内商业银行的现状进行对比，将有利于浦发银行解决人力资源管理体制中存在的问题，并明确今后改

10、革与创新的方向。国外商业银行人力资源管理的现状主要表现在以下几个方面：1人力资源管理理念与方法系统的分析国外商业银行是以“白领、骨干、精英”为主的典型的智力密集型企业，因而非常注重“人”的因素，将“人”置于企业的其他资源之上，重视员工的个人能力。同时以日本银行为代表的海外银行，强调企业文化的重要性，注重将企业目标与个人目标相结合，努力营造精神振奋、共同协作的工作氛围，提高企业凝聚力。2招聘与选拔系统的分析国外商业银行的招聘与选拔机制是建立在战略分析、组织设计和工作分析的基础之上，通过市场化的方式完成的。首先进行战略分析和战略规划，根据企业战略发展以及业务流程的需要，进行各个岗位的工作分析，然后

11、根据详细的岗位说明书来配置人力资源。在招聘与选拔当中，不以学历为惟一或最重要的条件，而是偏重于工作能力和工作经验。还有的银行专门建有人才研究中心，专门研究人力资源市场。3培训与开发系统的分析国外商业银行将“人”看作最重要的资源，强调以“人”为中心而非“事”或者业务为中心的培训哲学，因而大都十分愿意在员工的培训与开发方面进行投资。其培训与开发的内容具有明确的针对性，强调对不同职级、层次、类别的人制定不同重点的计划。而且培训与开发的形式多样，内容丰富，途径繁多，具有相当健全的培训机制和培训体系。4绩效与考评系统的分析国外商业银行多数采用成熟的目标管理（MBO）方式，每年年初都首先制定出总体目标，然

12、后层层分解，采用“自上而下、自下而上、上下结合”的方式，通过主管与下属的有效沟通，帮助每一个员工制定出个人的工作任务和目标，签订工作任务说明书，年终则根据签订的工作任务说明书对员工进行绩效与考评，并对员工进行指导和培训，帮助员工提高自己的个人绩效。5薪酬与激励系统的分析国外商业银行的激励手段多种多样，通常采用综合激励的方式，运用企业文化、工资、奖金、福利、荣誉、晋升等多种手段激励员工。注重员工职业行为需求与企业总体目标相统一，引导员工自发的为企业拼搏。国外商业银行员工的薪酬多数是在职务和市场平均水平的参照下由劳资双方谈判决定。其薪酬设计多数会合理拉开差距，使之具有强大的激励作用，而且十分注重福

13、利。另外，国外商业银行在对员工个人进行薪酬与激励的同时，也很重视对其工作团队的激励，强调团队工作的力量配合。3.4浦发银行与国外商业银行的人力资源管理对比分析根据以上对浦发银行与国外商业银行人力资源管理的现状分析，可总结出浦发银行在人力资源管理上与国外商业银行存在的一系列差距，如表3.1所示。3.5浦发银行的人力资源管理存在的主要问题分析由以上内容看出浦发银行与国外商业银行在人力资源管理上存在的差距是相当大的，造成这一系列差距的因素是多方面的，浦发银行自身的原因，也有社会的原因，就目前看，浦发银行人力资源管理机制同全面融入全球市场的目标相距甚远，其存在问题归纳起来主要有以下几点：1.人力资源管

14、理的理念与方法缺乏战略性人力资源管理的理念与方法决定着企业的人才政策，而人才政策又决定着企业的选人、用人、留人和育人等人才工作，所以说，战略性的人力资源管理的理念与方法是企业做好人力资源管理的前提。但目前，浦发银行的人才观念还比较落后，主要表现在对人才不够重视，没有把“人”的地位提升到足够的高度，这导致在人力资源管理与开发方面只有一切微观制度和措施，基本没有战略可言，更没有形成系统的体系。人力资源部门还没有完全摆脱计划经济时代的影响，对现代的人力资源管理缺乏科学的认识，工作中仍然采用传统人事管理的做法，仅仅是挂了一个新颖的牌子。2.人力资源管理的组织管理机制缺乏效率在组织管理机制上，浦发银行更

15、多的继承了传统国有商业银行“大而全”的组织结构与运行机制，这使得浦发银行的组织系统严重缺乏效率。首先，人力资源管理的框架体系尚未建立，管理的制度化和标准化程度较低，仍有许多功能远未完善，尤其是在用人机制、工资制度、激励机制等方面条条框框较多，违背市场规律，难以有效发挥人才管理的整体效能；其次，浦发银行的管理层次过多使得信息传递速度变慢，无法根据快速变化的客观环境来及时、准确的调整自己的经营策略；第三，缺乏客观的技术基础、成熟的人才管理技术和完善的工作流程实践，这些问题都造成浦发银行资源浪费现象严重，内部人均生产率降低。3.培训与开发系统缺乏整体性知识经济时代，知识更新和技术发展的频率不断加快，

16、员工必须不断地学习新的知识才能跟上客观形势的发展，银行领域亦然，而且往往越是优秀的员工越注重自身的“再充电”。浦发银行缺乏对员工的培训与开发，没有建立自己的人才培养机制，而仅依靠从外部招聘来解决人才短缺问题。如果优秀员工认为自己工作几年之后可能会知识老化，脱离于时代发展的潮流，丧失竞争力，就有可能脱离浦发银行，这就造成了人才流失的加剧。国外商业银行能够提供经常性的培训与开发，吸引了很多国内商业银行的人才。这不能不给我们以警惕。4.缺乏职业生涯规划人才往往不仅仅注重自身目前所能够的得到的薪酬福利，而且十分注重自己所可能得到的职业发展机会，包括充实知识、技能的培训机会、学习机会、发展机会等等。而这

17、方面恰恰又是浦发银行人力资源管理中较为薄弱的一环。由于缺乏员工的职业生涯规划，就无法将个人目标与银行的总体目标进行有机结合，也就不能正确地在“人”与“事”之间进行有效的匹配，不仅使得员工个人的发展受到限制，更导致无法充分发挥员工的能力和调动员工的积极性。5.薪酬与激励手段不健全这主要体现在以下几个方面：首先，浦发银行对人力资源投资不足，难以充分有效地激活人力资源，难以充分发挥激励机制的作用；其次，“重学历，轻能力”，“重压力，轻激励”等落后的、粗放式的管理手段使得浦发银行的人力资源管理缺乏活力；再次，激励机制僵化，激励渠道单一，等级和岗位脱离等等。这些问题都严重抑制了员工的积极性。第四章浦发银

18、行战略人力资源管理变革动因研究4.1浦发银行人力资源面临的外部挑战分析金融部门是国民经济的命脉，而银行业又是金融业的核心。过去一段时间，银行业相较于那些开放度很高、竞争比较充分的行业，曾经受到较多的政策保护，对于国外商业银行都有比较严格的准入甚至限制条件。但是加入WTO之后，随着我国日益融入世界经济，就要求我国的银行业从有限开放转向全面开放，从强调基本安全转向符合国际规范，从有限的国内竞争转向激烈的国际竞争，因而就不可避免的会面临来自外部的各个环节的激烈挑战。具体就浦发银行而言，其人力资源管理所面临的外部挑战具体表现为以下几个方面：（一）面临人力资源流失带来的挑战加入WTO之后，浦发银行在人力

19、资源方面也经受着经济全球化带来的挑战，人力资源现状与融入经济全球化进程存在较大差距。则主要表现在以下几个方面：一是缺乏懂管理、会外语、熟悉国际经营规则的“领头羊”式人才；二是缺少大量熟悉业务、精通外语的高素质员工；三是缺少能在海外独当一面、经营企业的“领军”式人物。而由于前文所指出的，浦发银行与不少外资银行在薪酬福利、职业生涯规划以及提升培训开发机会等方面仍存在较大差距，这无疑对浦发银行的一些中青年业务骨干构成了相当大的吸引力，可能会使得原本就十分匾乏的高级人才不断流失，从而直接削弱浦发银行的竞争力。多年以来，为满足银行规模扩张的需要，浦发银行通过接收毕业生、社会招聘、委托培养、后期岗位培训等

20、方式储备了众多业务骨干人才。这批优秀人才是浦发银行赖以生存和发展的宝贵财富和关键资源。但是由于种种差距，加上外资银行在雇员本地化方面积累了许多成功的经验，为了更快、更好地开展业务，外资银行必将在员工的聘用、培养上大多坚持本土化战略，即除了少部分中高层管理者由其总部派出，其余的员工都立足于本土招聘，因而很多外资银行都把目光着重投向我国的商业银行。其争夺的目标就是我国各商业银行中众多“价廉物美”的高素质劳动力，即国内商业银行中有业务经验、客户关系、社会关系的业务骨干，商业银行外派归国人员，受过良好教育的大学毕业生、研究生，中国留学生。众所周知，浦发银行的总部位于我国的金融中心上海，显然面临着更大的

21、压力。而且，随着外资银行业务的逐步开展，其高层管理人员也必将逐步实现本土化，以最大限度放大员工本土化的优质效应，届时浦发银行的压力将会倍增，将不得不面对沦为外资银行人才培养基地的尴尬局面。（二）面临战略变革、业务快速发展与创新的挑战随着知识经济、信息化时代的到来，银行客户对服务的需求越来越个性化、多样化，单纯依靠传统的存贷业务已经远远不能满足客户日益增长的需求。在这样的环境下，浦发银行也应顺应时势，转变思路，进行战略变革。有研究者发现，中间业务比例的提高以及收益的提高将会有利于银行降低经营风险，从而避免因传统业务而产生的恶性竞争。事实也证明，随着生产技术的不断提高，大力发展中间业务正逐渐成为各

22、个银行的发展趋势，许多国际知名银行企业的中间业务收益甚至已占到了总收益的60%以上。因此浦发银行应当将未来的发展战略定位于开发技术含量较高的，以理财业务为代表的中间业务，而彻底放弃盲目追求规模的发展思路。然而发展中间业务需要大量高素质的业务开发人员和技术研究人员，才能不断开发出适应客户需求的产品，并及时准确的将产品送到客户手中。同样也需要对各种理财产品有着较高操作能力和管理能力的、具备较高素质的其他人员作为辅助，并及时对金融产品作出操作。但就目前的情况而言，浦发银行人力资源的数量和质量都远远不能满足未来发展的需要。（三）风险管理要求不断提高带来的挑战随着世界经济一体化、金融全球化进程的不断推进

23、，以及金融资本的全球配置，金融业以及商业银行的地域壁垒正被日渐打破，不同国家和地区、不同背景的商业银行及其他金融机构往往相互结成战略联盟，通过优势互补来取得额外利润。这样做的后果就是，国际金融市场空前裂变，新型金融产品不断涌现、骤然猛增，这导致国际间接投资在超大规模发展的同时，也潜伏着巨大的金融风险。同样的道理，加入WTO之后，我国金融管制的逐步放开，意味着越来越多实力强大的外资金融机构和银行将进入国内市场，成为国内商业银行的竞争者与合作者，但无论是竞争还是合作，浦发银行都将面临更多的风险。这就要求浦发银行必须尽快、尽早建立完善的内部控制体系设计，以增强抵御风险的能力。在人力资源方面，就要求浦

24、发银行能够获得大量有较高索质的风险管理人员及国际化人才，并善加利用。但目前，浦发银行的风险管理尚处于起步阶段，无论是内部控制制度的建立，风险管理的经验，还是比较成熟的高素质人才的获取和利用，都还没有取得显著的成效。因此，浦发银行在培育和使用风险管理人才及国际化人才方面面临着较多的压力。（四）面临金融电子化建设带来的挑战互联网的日益普及，加上计算机信息技术的迅猛发展，使网络银行大量涌现，并且由于便捷、快速、低成本等优势，其交易量逐年增加，并日益改变着人们的交流沟通方式与生活方式。美国的一份调查表明：在1998年末，通过家用计算机获得银行金融服务的家庭约为七百万左右，而到2000年底，这个数字已经

25、猛增到1830万。在欧洲，目前也已经有超过1200家金融机构提供网上银行服务。可以说，电子化正日益成为各家银行创新产品、抢占市场的重要手段。面对电子化对传统金融业的冲击，国内银行业也不甘落后，纷纷成立庞大的研究、开发队伍进行银行信息系统建设和改造。现阶段我们的社会已经逐步进入e时代，对于银行业而言，能否拥有先进、便捷的服务方式，对于吸引和保留客户是十分重要的。浦发银行也在积极开发具有自身特色的服务和技术，加快信息化进程。虽然浦发银行在服务技术上已经取得了一定成绩，然而，由于历史、管理体制和技术水平等诸多因素的影响，信息系统建设和改造工作的难度是巨大的，需要许多相关系统的支持，人力资源管理系统就

26、是其中不可或缺的组成部分。但总的看来，浦发银行科技开发人才的数量和质量远远满足不了自身发展的需要，仍然有待大力提高。4.2浦发银行人力资源面临的内部阻力分析在未来战略形成之前，必须首先对浦发银行内部的环境进行评估。浦发银行外部环境的变化，必然引起内部因素出现新的状态，这种新状态不仅给战略人力资源变革变化带来了压力，而且也带来阻力。（一）经营理念与思维带来的阻力变革经济学的研究结果表明，人们对经济与社会系统及其转变的相对无知，将导致变革改革的不确定性和不稳定性，并进而引起人们对任何形式的大规模的制度改造运动都产生强烈的反感和抵触情绪。基于此，浦发银行实施战略人力资源变革最大的障碍在于思想上的障碍

27、，在于内部员工对变革的不了解和不理解，在于管理者对变革可能遇到的困难缺乏足够的估计和认识。要去除这些思想上的束缚，可能要比单纯舍弃一个营业网点难得多。因此，浦发银行在变革期间首先要克服的内部阻力就是来自各级管理层及广大员工的思想障碍。浦发银行实施战略人力资源变革，首先必须高度重视对广大干部、员工的“思想改造”。（二）经营体系与结构带来的阻力浦发银行实施战略人力资源的变革，其实质内容是优化组织结构，以人为中心改进资源配置模式。因此，变革的过程必然表现为组织结构的重新安排、组织流程的重新设计、资源的重新配置和各种利益的重新分配。当然，实施战略人力资源的变革并不是没有成本的，有时甚至可能会带来暂时的

28、业绩倒退，因此，必然会招致来自各方面的阻力，这种阻力可能表现为三个方面，即治理结构、组织结构、经营结构的调整中遇到的阻力。因此，浦发银行在实施战略人力资源的变革，进行组织调整的过程中，必然会遇到内部原有结构的各种阻力，这种阻力有时会给变革带来极大的困难和挫折。（三）管理模式与制度带来的阻力传统计划经济体制下商业银行的经营模式和运行机制等，虽然历经数次变革，但仍然不同程度地影响着浦发银行的战略制定和日常运营，使之带有金融管制时代所特有的、纵向直线条管理模式的痕迹。这种计划经济体制下的管理制度存在已久，根深蒂固，已经在浦发银行各个环节的运行管理中留下了深深的烙印，势必会给浦发银行实施战略人力资源变

29、革带来阻力。（四）经营团队与人才带来的阻力浦发银行实施战略人力资源变革，人才是关键。浦发银行要成为一家资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的现代金融企业，需要包括营销、研发、技术、客户服务、财务等各个环节的，大量新型专业人才的支持。这就要求浦发银行必须要在尽短的时间内尽快完成人才的数量、质量储备和结构调整。“该进的进不来，该退的退不出”，这恐怕是来自浦发银行内部最大的阻力。而人才储备不足，必将会导致最终变革的失败。因此，需要将人才储备和结构调整提到战略角度考虑，以减轻浦发银行的变革痛苦。4.3实施战略人力资源管理变革是提升竞争优势的必然选择竞争优势是指一个企业为了成功必须获得和维持某种

30、对其竞争者的优势。根据竞争战略理论，企业的竞争优势反映在产品与服务上必须具有有价值、稀缺性、不可复制性和难以替代性等特点。笔者认为，浦发银行作为特殊的企业，其竞争优势主要体现在以下几个方面：首先，鉴于金融机构的高风险性，浦发银行的竞争优势必须严格建立在风险管理的基础之上，诸如资产负债管理、风险管理这样的基础性管理能力是构建浦发银行竞争优势的前提条件。其次，提供具有特色的超值金融服务，满足客户群的一般和特殊需求，是竞争优势的重要的外在表现。最后，对于产品同质性较强的银行来说，必须通过不间断的动态创新，方能使自己在产品和技术方面永远保持优势地位，因此动态创新是形成和保持浦发银行竞争优势的根本所在。

31、而作为知识和创新载体的人力资源是组织创造价值的源泉，竞争优势的形成有赖于银行员工的知识、技能和信念、行为。战略管理大师迈克尔波特提出：人力资源管理可以通过降低成本、增加产品和服务的差别为企业获取竞争优势。事实上，企业竞争力的外部表现形式是具有竞争力的产品或服务，而企业竞争力的创造源是企业内部的员工。战略人力资源管理正是通过“人力资源管理实践-以员工为中心的结果-以组织为中心的结果-竞争优势”的方式直接或间接地为企业获取竞争优势。很多学者从竞争优势和核心竞争力出发，阐明激发人的潜力是形成企业核心竞争力，较长时间保持竞争优势的源泉之一。Boxall和Steeneveld追踪考察英国工程咨询业后发现

32、：战略人力资源管理作为组织资源，是企业可持续竞争优势的来源，因为它是其他企业不可模仿的。因此，实施战略人力资源管理是浦发银行的必然选择。第五章浦发银行战略人力资源管理变革对策与建议5.1树立科学的战略人力资源理念与方法生产力的实现与提升，需要源源不断地投入各种资源，而在当今的知识社会中，知识（信息、技术）的作用不容置疑，作为知识载体和最终实现者的人的作用也日渐提升，已经成为各种资源当中最为重要的存在，是生产经营和企业发展的重要资源。只有不断更新人的理念和思维、开发人的智力和技能，将优秀的人力资源和有效的组织形式相结合，才能够更快更好的创造价值。基于此，浦发银行必须要扭转观念，注重人力资源管理理

33、念与方法系统、招聘与选拔系统、培训与开发系统、绩效与考评系统，以及薪酬与激励系统的构建与功能提升。做好选人、用人、留人和育人工作。浦发银行要充分利用和把握机遇，针所对面临的问题，主动迎接挑战，转变观念，转变机制，吸引人才，切实把战略人力资源管理搞好。首先就是要全行上下明确科学的战略人力资源理念与方法，必须在银行内部创造尊重知识、尊重人才、关心人才成长的环境氛围，并使之成为银行企业文化的核心为此，笔者提出如下建议：1培育企业核心精神和和谐氛围，凝聚企业向心力在浦发银行内部围绕自身总体发展目标和发展战略，逐步培育具有本企业特色的企业核心精神和和谐氛围，形成具有特色的企业文化，要引导员工树立主人翁责

34、任感、集体观念和奉献精神，确定合理的生存态度和需要定位，确立人才与企业协调发展的观念，自觉维护浦发银行的信誉和形象，以实际行动保证员工队伍的思想稳定，凝聚浦发银行的向心力，从而保障和促进浦发银行可持续发展战略的实现。2丰富员工精神生活，不断提高品德修养采用员工乐于接受的方式，有针对性的提高他们的物质生活，以新颖的内容、生动活泼的形式来丰富他们的精神生活。在这种方式下，既能够满足他们对高层次的物质和精神需要，又能够加强对他们的思想品德教育，以期修炼出诚信的品质，进而充分展示他们的主体个性。对于在工作中取得优秀成绩的员工，根据其年龄、心理等特点，或进行物质奖励、或奖励其为期较长的带薪假期、或晋升其

35、职务、或免费为员工提供家庭旅行等，以多种方式来激励员工努力工作。3提高浦发银行管理者素质，以身教促言教浦发银行的管理者更应当努力提高自身素质，树立正确的人生观、世界观和价值观，培养诚信的品质，同时加强各方面文化知识的学习，不断开阔眼界，充实自我，增强自身的综合能力，以身教促言教，以自己科学的工作方法和人格的魅力，以榜样的力量去教育员工，以人格的力量去感召员工，并进而赢得下层员工信任。只有这样，才能够带动员工的品德建设，为浦发银行的可持续发展提供保障。4做好组织宣传和沟通工作浦发银行应利用自身优势，在广大员工与企业之间建立起一种理解、尊重、平等、信任的和谐氛围，让员工得到充分的机会来表现自己的思

36、想和情感，从而加强企业与员工，员工与员工之间的思想交流和感情交流。战略人力资源管理的实施是一项复杂和政策性强的工作，它涉及到员工的切身利益，进行的好，可以调动绝大部分员工的工作积极性，促进各项工作的健康、顺利发展；进行的不好，比如缺乏对广大员工的宣传和教育，会使得这项工作缺乏群众基础，则有可能导致本来可以化解的矛盾反而进一步激化，从而打击部分人员的积极性，严重的甚至可能影响中心大局的稳定。这是一项关系到广大员工切身利益的改革，如果没有大多数群众的理解和支持，是难以进行下去的。为此，必须做好组织宣传和沟通工作，创建参与型的文化。5加强领导的重视程度无论多么科学的体系和完善的制度，如果没有有效保证

37、付诸实施，最后必然会是流于形式，徒然浪费力气而毫无效果。所以说，把战略人力资源管理要搞好，首先是领导重视。领导要把战略人力资源管理的全面推行当作头等大事来抓，严格要求高层管理人员积极行动，中、基层管理人员落实到位，并做好全面动员，使全体员工都能够真正地参与到战略人力资源管理的实施中去，充分发挥自己的积极性、主动性和创造性，否则战略人力资源管理就不能得到有效地执行。5.2建立基于规范化的招聘与选拔系统招聘与选拔是战略人力资源管理的基础，改革传统的人才招聘与选拔方法，树立新的招聘与选拔理念，是企业积累和储备人才的重要保障，而无效的人员招聘与选拔则会为企业日后的人才流失埋下隐患。建立基于规范化的招聘

38、与选拔系统，可以起到过滤和筛选的作用，将忠于企业的优秀人才招揽进来，将不适合企业的人选淘汰出去。在招聘过程中，可能产生问题的症结就在于招聘制度的不规范。因此，笔者提出以下几个方面的对策，以建立基于规范化的招聘与选拔系统：1建立人力资源规划机制人力资源规划，是招聘与选拔工作的基础和前提。是依据企业的总体目标和战略，对政治、经济、社会、技术等外部环境和企业自身的内部条件进行的综合分析。浦发银行建立人力资源规划机制时需要把握以下两个方面：（l）总体规划应当以浦发银行的总体目标和战略为依据。首先明确浦发银行的总体目标和战略，进而确定银行经营计划，最终确定银行年度计划，并对实施步骤、时间安排表、总费用预

39、算等做出总体安排。（2）要具有动态性和弹性。人力资源规划制定过程中要充分考虑外部环境和内部条件的变化，因而制定之后不是一成不变的，要始终根据内外部环境的变化而进行动态调整。2强调“个人组织匹配”“个人组织匹配”是指个人和组织之间的文化与价值观相互匹配，达成共识。“个人组织匹配”关注于个人价值观与组织价值观之间的潜在共性，强调员工应当了解和认同企业的核心价值观和经营理念，企业也应当挑选与自身文化相适应的员工。这是员工招聘与选拔的首要条件。浦发银行在招聘与选拔人才时，应该根据浦发银行自身的文化与价值观，来选聘那些能够与之相匹配的人员。只有认同浦发银行的价值观和经营理念，能与企业文化很好地融合的员工

40、，才会比较容易扫除交流与沟通障碍，从而提高浦发银行的整体效率。3重视“职位预览”“职位预览”是指在招聘与选拔过程中，企业需要给应试者以真实、充分的职位信息，以便应试者能够做出正确的选择和合理的职业预期。成功的招聘与选拔不能仅仅停留在为空缺职位填补人员的层面，而要更进一步，为企业挑选出适合企业需求并且愿意与企业共同发展的员工。因此，浦发银行在人才招聘与选拔过程中，应当实行“双向选择、双向透明、信息对称”的原则，把浦发银行的发展目标、发展现状、未来前景、现状问题等实事求是地展现给应试者，使其心中有数，提供给应试者尽可能充分、详实的信息，避免粉饰企业，夸大待遇等现象，以免应试者在不知情的情况下进入浦

41、发银行，而产生上当受骗的感觉，进而挫伤工作积极性，产生悖逆倾向，甚至妨碍他人的正常工作。浦发银行可以用自己坦诚吸引到真正能够同舟共济的员工。4实行人力资源+用人部门的联合招聘与选拔让用人部门参与浦发银行招聘与选拔的工作是非常有必要的。只有用人部门自己能够对所需要的人才有最直观的了解，清楚某个岗位的任职要求，判断应试者是否能够与大家愉快共事，而且用人部门还能够客观地回答应试者所提出的与该岗位密切相关的工作条件、待遇等问题，根据实际情况对应试者作出承诺。实行人力资源+用人部门的联合招聘与选拔，可以使浦发银行与应试者在平等的基础上进行有效沟通和双向交流，使用人部门和应试者双方对各自期望的理解保持一致

42、，使浦发银行的组织目标与潜在员工的目标达成一致，从而避免出误解和偏差，甄选到真正需要的优秀人才。5注重对应试者的背景调查对应试者的背景调查，是指在外部应试者提供资料的基础之上，从由外部应试者所提供的证明人或以前的工作单位进一步搜集资料，并进行比较验证，以核实应试者所提供资料真实准确性的过程。由于应试者和浦发银行之间具有信息不对称性，应试者可能会夸大自己以往的成绩和工作业绩，隐瞒对自己不利的信息，通过背景调查，可以淘汰那些品德低下、缺乏诚信、频繁跳槽、素质欠缺等不适合浦发银行的应试者，防范企业人力资源危机的发生。调查的内容可以包括：通用项目（如学历学位的真实性、任职资格证书的有效性等）、工作经验

43、、技能、以往业绩、品行等等，调查的方式可以包括：认真阅审档案、推荐信核实、传真核实、电话核实、实地调查核实等等，防止偏听偏信、避免雇用不适当的员工。6.建立人力资源的流动机制浦发银行应该以更为开放的姿态参与外部人才市场的竞争，形成内部循环和外部循环相结合的人才流动机制。包括以下三个方面：（1）积极参与外部人才市场竞争国外银行往往以高薪吸引人才，浦发银行在需要时也能够做到。在一些本行业的重大领域或者突发项目（如电子商务结算、信息系统建设、资本市场业务等）当中可按市场价格或高于市场价格快速引进客座经理、临时经理等急需人才。既可以满足自身的发展需要，又可以通过外部开放式的人才市场，不断给浦发银行注入

44、新鲜血液。（2）强化内部循环机制工作交流、工作轮换、工作多样化，可以使长期处于同一岗位的员工产生新的工作激情，带来更高的积极性。可以根据员工实际情况，如特长、爱好、上下关系等，在系统内部进行适度的适应性交流，为员工施展才干提供广阔的工作空间和条件。浦发银行内部循环既可以在岗位之间进行，也可以在部门之间、分行之间进行。（3）进行必要的人才储备浦发银行应当根据对未来人才市场供求状况的预测，在科学人力资源规划的前提下，对一些流动率较高的职位和关键岗位，如金融产品开发、电子化系统设计与维护等，适当增加招聘的规模，提前进行必要的人才储备。5.3建立基于职业生涯管理的培训与开发系统面对现代社会人才争夺异常

45、激烈的情形，企业人力资源职能必须从传统的人事管理转变为战略人力资源管理，其中培训与开发系统的转变是不可缺少的环节。浦发银行要吸引和留住人才，实现健康和可持续的发展，浦发银行管理者和人力资源管理部门就必须根据实际情况和员工个体情形进行科学的职业生涯规划，并在基础之上打造完善的员工培训与开发系统。1.制定员工职业生涯规划员工职业生涯规划跨越员工精力最充沛、知识经验日臻丰富、创造价值最大的岁月，其间，工作是大多数人的重要组成部分。浦发银行也越来越认识到，人是自身最核心、最重要的资源，因此浦发银行希望两方面的目标，一方面要保持员工的积极性和稳定性，不断提高员工能力以更多、更好的创造经济效益；另一方面，

46、浦发银行要维持不同程度的人员、知识的不断更新，以适应内外部环境的动态变化。职业生涯规划就是浦发银行实现这两方面目标的方法之一，既是联系浦发银行与员工相互沟通、相互促进的桥梁与纽带，又是浦发银行尊重员工、帮助员工的具体体现。首先，员工职业生涯规划可以使浦发银行更好地了解员工的需求、能力和目标。帮助员工更好的完成自我定位，克服在职业发展中遇到的困难，激励他们以创新的精神汲取知识、运用知识，鼓励员工将个人的职业目标同浦发银行的发展目标紧密联系，并为员工实现其职业目标创造良好的工作环境。其次，员工职业生涯规划可以使浦发银行更加合理、有效的利用现有人力资源。在员工职业生涯发展规划的整个实施过程当中，各层主管、经理自始至终亲自参与员工评估报告的反馈与员工发展计划的制定，积极推进工作进展，从而为员工发展计划的实现提供信用保证。同时，员工职业生涯规划能进一步地开发现有人力资源的职业价值，带动浦发银行整体人力资源效率的提升，促使同浦发银行发展目标方向一致的员工脱颖而出，为浦发银行的人才储备提供支持和。再次，员工职业生涯规划可以为员工提供平等的发展机会，这对浦发银行的持续发展具有重要意义。浦发银行在对员工进行管理时，考虑到员工的