XX公司绩效评价标准.ppt

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1、瑞辰公司绩效评价标准,瑞辰公司绩效评价标准瑞辰公司绩效评价标准卓越绩效评价准则 卓越绩效评价准则第一讲 概论第二讲 卓越绩效评价准则基本内容第三讲 卓越绩效评价准则的实施,近几年来，我校兴起了教研和集体备课的高潮。通过一系列的教研活动，历史学科取得了较大进步。在今天新课改的大潮流中，在构建“知识与能力”、“过程与方法”和“情感态度与价值观”三维目标中，领会到情感态度与价值观既是历史教学的重要内容，又是情感教育的终极目标。情感教育具有理论的科学性与实践的可行性，是教师研讨的核心问题之一，也是今天教学的难点。作为农村初中的历史教师，如何在教学中对学生进行情感教育呢？我校历史教研组进行了以下尝试：一

2、 了解学生情感形成的心理过程 首先学生通过对历史教材及教师所创设的历史情境，从中受到感悟与启示，表现为喜怒哀乐及言语上的赞同和反对。其次让学生在体验历史的基础上进行心灵的碰撞，对历史事物做出价值评判，形成鲜明的情感态度。然后学生在对价值观念的多重审视中，规范和指导自己实际生活上的言行举止。这样，教育的最高目标就已基本达到。二 形成具有情感教育特色的教学流程 根据课文内容,结合时事生活和农村中学的特点，我设计了“情景导入自主学习合作探究迁移创新生活与情感（我与历史）练习小结”六个环节的教学流程。将情感教育贯穿于每一次教学中，培养了爱国主义、集体主义和朴素的唯物主义等。三 微笑是送给留守孩最好的礼

3、物 给留守孩一个微笑或一句安慰。让学生明白：为什么我成了留守孩？广大农村实行家庭联产承包责任制后出现了富余劳动力。城市改革后，众多的新旧企业需要大量的劳动力，于是就有了农民工，再往后就有了留守孩，所以留守孩是一个时代产物。留守孩都明白了：我们成了留守孩，不是父母的错；父母在外是为自己创造更好的学习和生活条件。让学生笑对生活、从容学习，进而树立正确人生观。四 让学生情感在实践中成长 陶行知坚持理论与实践相结合的教育理念、始终将育人作为教育的根本，情感教育也可以在实践中成长。让学生贴近历史：扮演历史剧的人物，再现历史；看图书欣赏历史人物；游访名胜，探寻历史古迹；讲历史小故事等。让情感在实践中成长：

4、为什么我们自称炎黄子孙？为什么老师总教导我们爱集体、爱同学？为什么南昌是英雄城？为什么有红歌会？为什么抗日战争会胜利？为什么有留守孩？为什么中国南海有争端？为什么天宫一号和神洲八号能成功对接？从而有效的弘扬民族精神，培养学生的爱国主义思想和正确的人生观。也就实现了情感教育的目标。五 注意学生主动发展与情感教育的协调性 重视学生德智体美劳的全面发展包含了学生的主动发展。素质教育认为学生是学习的主体，发展应当是学生主体的主动行为而不是被动行为，这样才能实现人才培养的多样性。要让学生真正健康快乐地发展，就要用科学的、民主的精神去教书育人。尊重受教育者首先要尊重他们的人格、尊重他们的个性、尊重他们主动

5、发展的权利。情感教育也要尊重和保护学生主动发展的权利。在教育中要注意到学生的个体差异和个性特点。情感态度与价值观的形成存在差异性，它需要一个时间和空间上形成的过程。教师不能操之过急，不能苛求形成统一或唯一的思想情感。六 因地制宜，以多种手段丰富学生情感（1）利用学校已有不多的教学设备，如图片、图书、幻灯片等。（2）借用乡土教材和本地历史资源，如上堡整训、王尔琢烈士墓等。（3）顺应时代、结合生活，如红歌会和红色旅游。（4）发挥教师自身的潜能，创设情境导入，如幽默语言、唱歌、书法等。七 挖掘教材本身的情感因素 学生基本具有：爱国主义和集体主义精神、尊老爱幼、责任和义务等情感意识。教材的素材有：抗倭

6、名将戚继光、收复台湾的郑成功、虎门销烟的林则徐、民主革命先行者孙中山等；国外有：缔造美国的华盛顿、创立法典的拿破仑、闪耀思想光芒的伏尔泰等。它们都具有光辉形象，有助于培养高尚的道德情操。一、比热教学的困难 众所周知，物质的热学性质主要由物质的比热来表示，物体间传热前后热平衡方程的建立，物体温度变化过程中吸、放热量多少的计算等等都依赖于物质的比热。首次学习比热概念是在初中，一般方法是通过实验，使学生观察到质量相等的两种不同物质（如，水和煤油），在温度升高相同的度数时，吸收了不相等热量的结果后，为表示各种物质的这种性质，引出了比热的概念：单位质量的某种物质温度升高1吸收的热量叫做这种物质的比热容，

7、简称比热1。在高中物理中，物质比热是作为学生已掌握的知识，对其概念和含义未作任何介绍2。无论是初中物理还是高中物理，都没有明确指出物质的比热（或比热容）表示的是物质容纳热量的能力，更没有形象地说明它。由于热量没有具体的可视形体，学习者很难通过感知建立恰当的物理图像，使得相当一部分学生对物质的此种性质理解不透，甚至不理解。笔者曾就此问题对某市高二年级的部分学生作过一次调查，结果有半数以上的学生回答不知道比热表示物质的什么性质，他们只会背定义、列热平衡方程。这个调查结果显示出，比热教学存在着相当的困难和不足。我们认为造成这种状况的主要原因是热量看不见、摸不着，没有直观的物理图像，而在教学中教师又很

8、难帮助学生建立。正因为没有恰当的感知对象，使学生的理解受到了严重阻碍。二、创建物理图像，突破比热教学难关 为克服比热教学的困难和不足，我们应用类比方法为比热教学勾画了形象直观的物理图像。大家知道，给物体加热，物体会吸收热量。因此，物体就好象容纳热量的容器，物体吸收热量就是物体在容纳热量，为了能比较不同物体容纳热量的能力，把在一定过程中物体温度升高1度时所吸收的热量称为这个物体在该过程中对热的容纳量，即热容量（容热量）。由同种物质组成的质量不同的物体，类比于形状相同而底面积大小不同的容器，如图1所示。由不同物质组成的不同物体类比于形状不同的容器，由不同物质组成的质量相同的物体类比于底面积相同而形

9、状不同的容器，如图2所示。把一壶水和半壶水烧开，类比于向形状相同底面积大小不同的两容器中注入高度相同的同种液体，自然底面积大的容器需要的热量多，烧开一壶水比烧开半壶水吸收的热量就多。给两个不同物质组成的质量相同的物体加热，使它们升高相同的温度，类比于向两个底面积相同而形状不同的容器注入高度相等的同种液体，由于它们的形状不同，自然所需的液体多少就不同，类比于吸收的热量多少不同。做这样的形象类比，就能够建立起直观清晰的物理图像，使知识通俗易懂。在此基础上进一步启发：如何比较不同物质对热量的容纳能力？为了比较，就要选取相同质量（单位质量）的不同物质，使它们的温度升高相同的度数（1），比较它们能容纳多

10、少热量，容纳热量多的就表示容热能力强；由此给出单位质量的某种物质温度升高1所吸收的热量就是这种物质的比热容，简称比热。至此，学生们才真正明白了比热容是为了比较不同物质对热量的容纳能力而引入的概念。如此结合类比建立物理图像进行比热教学，使绝大多数学生都能理解物质比热容的含义，同时也使教学过程生动、有趣、形象，取得较好的教学效果。需要强调的是进行如此类比建立物理图像，并不是为了引入比热概念，而是为了帮助学习者通过感知通俗地理解比热的含义。实际进行比热教学时，仍然要通过实验比较相同质量的不同物质升高相同的温度所吸收的热量不同来建立物质的比热概念，再辅以类比图像进行通俗理解，更有利于比热教学难点的突破

11、。,卓越绩效评价准则,卓越绩效评价准则,第一讲 概论第二讲 卓越绩效评价准则基本内容第三讲 卓越绩效评价准则的实施,卓越绩效评价准则,第一讲 概论一、为什么要发布卓越绩效评价准则二、国际质量奖及其发展趋势三、卓越绩效准则的结构和分析四、卓越绩效准则所体现的价值观,卓越绩效评价准则,一、为什么要发布卓越绩效评价准则卓越绩效准则产生的时代背景卓越绩效准则的作用卓越绩效准则的意义分析：木桶原理听诊器方向盘,卓越绩效模式产生的管理背景,卓越绩效模式卓越绩效评价准则质量奖模式卓越绩效卓越绩效的产生基于质量概念的演进质量管理的演进,质量你想到的是什么？,卓越绩效模式产生的时代背景,21世纪的时代变化,经济

12、全球化,经济无国界，市场全球化，国内与国际市场的统一 竞争日益加剧，资源在全球范围最佳配置技术进步和需求多样化成为必然趋势 发达国家的价值观向周边国家传播,知识经济社会到来,产业革命追求的理想社会结束 追求生产效率和数量 追求质量以有形“物资资产”为中心的经济 无形“智力资产”为中心的经济 标准化大批量少品种生产 个性化、创造性的多品种和小批量生产,质量概念的进化战略性质量的时代,生产者主导的质量,消费者主导的质量,竞争性的质量,战略性质量,第一代供不应求,第二代供大于求,第三代竞争加剧,第四代经济全球化,致力于生产符合技术标准的质量，建立质量保证体系注重过程控制和降低不良品，提高效率 追求高

13、质量、低价格，提高市场占有率,致力于顾客满意，追求综合质量（Q.C.D）识别顾客当前和未来的需求和期望,顾客追求比较优势的质量 注重差别化，追求具有独创性的，有魅力的质量，确保市场上的竞争优势,将“质量是顾客价值的核心”概念化，提升“通过质量创 造顾客价值”核心竞争力将“通过质量创造价值”确定为企业的核心战略，以此作出经营、机构重组以及资源投入等方面的决策,符合性质量,适用性质量,经营质量,点：质量检验阶段线：SPC向前端的延伸/发展面：TQC/CWQC向所有职能领域的扩展体：TQM大质量的系统化管理网：面向利益相关方的质量链/价值链,现代质量管理“点、线、面、体、网”的发展轨迹,过程,大质量

14、,职能,IQC,FQC,PQC,设计,采购,生产,质量,服务,行政支持,营销,统计过程控制,Xi,Xp,Y,产品质量,经营质量,工作质量,继承性的发展successive development,继承性的发展,质量管理的境界：检验控制、预防和保证改进和创新卓越,卓越评审：申奖/获奖50%以上Benchmarking，超越竞争对手，综合满足五大相关方要求，取得长期成功,卓越评审：自评30%50%开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；循环评价和改进，不断提高成熟度,追求卓越,质量管理发展的四重境界 Review of the quality man

15、agement history:four realms,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,公司为谁而存在？,五大利益相关方,理解卓越绩效模式利益相关方、长短期利益的平衡！,和谐共赢,一种卓越经营的哲学和方法,卓越绩效（质量奖）模式TQM体系，用于 构建组织的TQM；测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度,理解卓越绩效模式：非规定性、开放性的管理框架,理解卓越绩效模式：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。,审核,卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了

16、一种框架和评价工具,管理框架,测量诊断仪,卓越绩效模式、6SIGMA和ISO9001的互补关系示意图,战略方向,战术解决,接口于“界定”,并行推进6SIGMA 和QCC etc,卓越绩效模式与六西格玛:互补性,卓越绩效评价准则,二、国际质量奖及其发展趋势美国鲍德里奇国家奖欧洲质量奖日本戴明奖我国国家质量奖GB/T195802004GB/Z195792004,卓越绩效模式的产生,应对新世纪的挑战竞争是提高质量的根本驱动力提高质量需要激励和引导许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力各种组织对照国家质量奖评奖标准来对自身的绩效以美国国家质量奖标准为代表的质量奖标准 已成为卓

17、越绩效的典型模式,世界各国质量奖,全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业欧洲质量奖（1991年设立）（欧洲质量基金会）奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业日本戴明奖（1951年设立）奖项：大奖（专家）、实施奖（企业）、事业所奖,1999年启动,欧洲质量奖模式 The EFQM Excellence Model,领导（10%）,人员（9%),方针和战略（8%),合作伙伴和资源（9%),过程（14%）,人员结果（9%),顾客结果（20%),社会结果（6%),主要绩效结果（15%）,

18、手段,结果,创新和学习,波多里奇（Malcolm Baldrige）其人，里根时代的美国商业部长80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%；美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动质量提高法立法不遗余力。国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”，1987.8.20由里根总统签署生效。,美国波多里奇国

19、家质量奖的设立背景,立法目的：提高质量和生产率获得质量奖是一种自豪和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），并要求其分享经验，为全美提供榜样。建立评审标准和指南（每年更新），为美国公司、政府和其他组织用于自我评估其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。为需要通过管理提高质量的组织提供咨询、指导。,美国波多里奇国家质量奖的设立背景,至2004年6月全美41个州设立了49项州/地方质量奖（相同的波奖标准），1996-2003年的34个国家奖获得者中25个曾获

20、得州奖。,不只是为了获奖,美国波多里奇国家质量奖的成就,波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后地发展，使之重新回到世界经济霸主地位置,马尔科姆。波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用,假如你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我就是坚信，做为一个国家，我们应当持续对它进行投资。,美国前总统克林顿,美国前商业部长德里,从1988年到2004年，已有50多个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。,2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（CGISS）人均销

21、售收入在1999-2002期间增长32%以上；过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推 荐满意度水平超过88%。从1999年来,资产回报率达7%，而电信工业同期平均是负值。无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经减少了88%的排放。,两次获奖的,美国波多里奇国家质量奖的成就,NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。19901999年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投

22、资回报率仅为163%。,美国波多里奇国家质量奖的成就,中国全国质量管理奖,曲折历史19821991：计划经济时代的质量管理奖（典型特点：配额，非竞争型奖项）19961997：试点恢复2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌）最高荣誉在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志,设立全国质量管理奖的目的,一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。全国质量管理奖（卓越

23、绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义中国质量协会副会长兼秘书长 马 林,20012004全国质量管理奖获奖企业名单,广西玉柴机器股份有限公司上海贝尔阿尔卡特股份有限公司中铁建设集团有限公司青岛建设集团公司浙江德力西电器股份有限公司湖南华菱涟源钢铁有限公司香港地铁有限公司（服务）浙江移动通信有限责任公司（服务）上海移动通信有限责任公司（服务）深圳海外装饰工程公司（小型）,2005年度获奖企业名单（共10家）,全国质量管理奖获奖企业,提名奖：万向钱潮股份有限公司万辉涂料有限公司,鼓励奖：华北石油管理局第一机械厂青岛钢铁有限公司万丰奥特控股集团中利科技集团有限公司上海市电力公司市区供电公司深圳圣

24、廷苑酒店有限公司山西太钢不锈钢股份有限公司潍柴动力股份有限公司厦门航空有限公司,卓越绩效评价准则系以美国质量奖准则为蓝本，结合中国质量管理实际而制定的。在内容上有一些差别：1.在波奖的“测量、分析和知识管理”原内容基础上，增加了“改进”部分，并将该类目后移至“经营结果”前。2.波奖的“以人为本”类目扩展为包括人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术、相关方关系在内的“资源”类目。3.安全管理在“社会责任”和“人力资源”中重复强调，“工作环境”包含了“员工参与”的软环境。4.分值分配上也有一些改变。5.明确体现了科学发展观的内涵：建立以人为本的人力资源开发和管理系统 全面质量的理念 相关方利益、

25、长短期目标的平衡、协调和统筹 诚信准则 在制定战略、评价结果时要考虑可持续发展的要求和相关因素。,科学发展观就是十六届三中全会提出的“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”，按照“统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放”的要求推进各项事业的改革和发展。,与美国波多里奇质量奖准则的主要差别,三、卓越绩效准则的结构和分析,结构图：P3图11 逻辑关系分析 过程：方法展开学习整合：结果评分项分值系统评价方法,卓越绩效标准的框架,组织概述环境 关系 挑战,2战略计划,5资源,1领导,3顾客与市场,领导作用三角,6过

26、程管理,经营结果三角,7经营结果,4测量、分析和改进,2005美国波奖与GB/T19580的分值比较,条款类目 美国波奖 卓越绩效评价准则(GB/T19580)1领导 120分 100分2战略 85分 80分3以顾客和市场为中心 85分 90分4测量、分析和知识管 90分 100分 理（改进）5以人为本（资源）85分 120分6过程管理 85分 110分7经营结果 450分 400分总分 1000分 1000分,透 视,各种组织认清现状，识别长处，找出不足并力求知己知彼的一个管理工具提供了一个沟通平台，帮助沟通企业经营管理问题，有助于认清组织的强弱所在，明确竞争位置，需要改进的领域是企业管理中

27、驾驭复杂性的一个仪表盘，有助于思想管理实践中突出重点与全面兼顾的结合为建立企业的未来发展，有利于正确的评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从而使得管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正确方向上,卓越绩效模式的核心价值观（哲学）,卓越绩效模式标准的基石和浓缩反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结根植于高绩效组织的信念和行为中，在一个结果导向的框架中整合关键业务要求的基础，采取行动和反馈的依据,四、卓越绩效准则所体现的价值观,领导作用以顾客为导向培育学习型组织和个人建立组织内部与外部合作伙伴关系灵活性和快速反应注重未来追求持续稳定发展,四、卓越绩效准则所体现的价值

28、观,管理创新基于事实的管理社会责任与公民义务重视结果和创造价值系统的观点,1、远见卓识的领导领导作用,确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望；制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新；以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。,2、以顾客为导向追求卓越,企业的产品、服务、质量和绩效是由顾客和市场来评价的；为顾客创造价值，让顾客满意，建立

29、稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚；与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求；尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客不满意降到最低，并驱动改进和创新；为顾客提供个性化和有特色的产品和服务对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。（内/外部顾客链驱动）,3、培育学习型的组织和个人,组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员工成长的一种投资；组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门，个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该

30、包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习；开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享;强调学习的有效性，要能解决现存的问题。,4、尊重员工和合作伙伴,在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系；建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力；成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求

31、。,5、快速反应和灵活性,电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进；为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性；培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。,6、关注未来追求持续稳定发展,持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心；要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客

32、、法规要求、新的期望、竞争对手战略；根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现；为了追求组织持续、稳定发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）。,7、管理创新,创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值；创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品的创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新；要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。,8、基于事实的管

33、理,组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析；绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致改进；绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成本和财务绩效等；对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进PDCA;分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。,9、社会责任和公民义务,组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务；社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康，安全和环

34、境，节约资源和预防污染；应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求；不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准要求；公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中起到引导和支持作用。,10、重在结果及创造价值,结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点；要为利益相关方（顾客、员工、股东、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好长短期目标的关系；经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；“结果”应是有“因”之果，是“方法展开

35、”的结果；“方法展开”的成熟度如何要看“结果”；方法展开的改进应以结果为导向。,11、系统的观点,卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效；系统的整体性、一致性、协调性；整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）；一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一致性（纵向）；协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）。,GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准,GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南,规定了组织卓越绩效的评价要求,用于组织自我评价和质量奖的评价,对GB/T19580内容

36、作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南,用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。,GB/T19580卓越绩效评价准则,领导,战略,资源,过程管理,测量、分析与改进,经营结果,顾客 与市场,盛放组织竞争力的木桶,木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长。,卓越绩效评价准则,第二讲 卓越绩效评价准则基本内容,GB/T19580 卓越绩效准则国家标准,4.1 领导（100）4.1.1 组织的领导(60)4.1.2 社会责任(40)4.2 战略(80)4.2.1 战略制定(40)4.2.2 战略部署(40)4.3 顾客与市场(90)4.3.1 顾客和市场的了解(

37、40)4.3.2 顾客关系与顾客满意(50)4.4 资源(120)4.4.1 人力资源(40)4.4.2 财务资源(10)4.4.3 基础设施(20)4.4.4 信息(20)4.4.5 技术(20)4.4.6相关方关系,4.5 过程管理(110)4.5.1 价值创造过程(70)4.5.2 支持过程(40)4.6 测量、分析和改进(100)4.6.1 测量与分析(40)4.6.2 信息和知识的管理(30)4.6.3 改进(30)4.7 经营结果(400)4.7.1 顾客与市场的结果(120)4.7.2 财务结果(80)4.7.3 资源结果(80)4.7.4 过程有效性结果(70)4.7.5 组织

38、的治理和社会责任结果(50),卓越绩效评价准则,卓越绩效评价准则解析1 范围2 规范性引用文件3 术语和定义4 评价要求,卓越绩效评价准则国家标准框架图,过程：方法展开学习整合,结果,4.2战略80分,4.4资源120分,4.1领导100分,4.7经营结果400分,4.3顾客与市场90分,4.5过程管理110分,4.6测量、分析与改进100分,卓越绩效评价准则,卓越绩效评价准则解析1 范围2 规范性引用文件3 术语和定义卓越绩效治理标竿价值创造过程支持过程,卓越绩效评价准则,4 评价要求4.1 领导4.2 战略4.3 顾客与市场4.4 资源4.5 过程管理4.6 测量、分析和改进4.7 经营结

39、果,卓越绩效评价准则,4.1 领导4.1.1 组织的领导4.1.2 社会责任,4.1领导概览,4.1.1组织的领导(60分)组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效,4.1.2社会责任(40分)组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。,4.1.1.1高层领导的作用 价值观、发展方向及绩效期望的确定和传达 营造一个良好的氛围或环境4.1.1.2组织的治理 组织行为的管理者责任 财务责任内外部审计的独立性 股东及其他相关方利益的保护4.1.1.3组织绩效的评价 组织的绩效与能力的评价 主要绩效测量方法,近期结果、发现 确定改进优选次序和创新机会

40、评价高层领导绩效，改进领导效率,4.1.2.1公共责任 产品、服务及运营等对社会的影响及措施，关键过程、测量方法和目标 预测公众隐忧，并做好准备.1.2.2道德行为 交易往来中遵守诚信准则和道德规范 主要过程、测量方法或指标 4.1.2.3公益支持 确定支持重点 全员为社区做贡献,4.1 领导要点,如果把组织比喻作一艘船舰，领导者就是舵手，要领导着组织驶向一个光辉的彼岸。我们可以这么说：领导，顾名思义就是“领航和引导”，“领航”和“引导”是领导者所必须具备的最基本的职能定位和作用。“领航”从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效目标，并通过战略策划和决策予以落实。组织未来的发展方向和绩效

41、目标通常体现于组织的使命和愿景。“引导”则意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。组织文化应当以其使命、愿景和价值观为核心，并体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信等要点。,当处于电场之中时：强大的磁力！,N,S,领导就是要在组织中营造这样一种“场”,使命、愿景和价值观组织的方向和组织文化的核心,使命指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望如何被理解。价值观指期望组织及

42、其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。(行为 心理),有志者，事竟成：一些公司的愿景示例,沃尔玛：2000年时成为价值1250亿美元的公司（1990）福特：使汽车大众化（20世纪初）索尼：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（20世纪50年代初）,企业文化的三重结构,外在表现和载体,何为企业文化？企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活动中的反映。,企业名称、标志企业外

43、貌产品外观、包装设备特色厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑纪念品文化传播网络,人、素质、沉船测试,需求层次理论（Theory of needs hierarchy),生理需要,安全需要,归属和爱的需要,尊重的需要,认识和理解需要,审美需要,自我实现需要,激励理论,工作动机,工作需要,收入需要：希望获得能够维持基本生活水平的工资,前景需要：对增加收入的期望，希望自己努力的工作能够换来更多的报酬,安康的需要：享有健康和安全的标准，合理的工作时间和医疗保健,归属和尊重的需要：使人在社会团体中找到归属感和得到他人的尊重,自我实现的需要：工作是为了表现自己的潜力,高低,物质利益驱动

44、,内在发展驱动,动机,目标,激励：期望理论,动力效价X期望值动力：指一个人所受激励的程度；效价：一个人对某一结果的偏好程度，效果的价值期望值：某一特别行动会导致一个预期结果的概率。,现代组织结构类型和方式,基于团队的结构：整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。矩阵型结构：在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。无边界组织：其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵

45、向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。,对领导作用的测评和评价：360度评价,在对高层领导的绩效评价中，可使用360度绩效评价方法。传统的员工绩效评价：由直接主管进行自上而下的评价；360度评价：还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右而左的评价，一般选择510位与被评价人直接接触的评价人进行，这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。,社会责任,古典观点主张高层领导唯一的社会责

46、任就是利润最大化；社会经济会观点认为高层领导的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利，这一立场是基于社会对企业的期望已经发生变化，因为公司并非只是对股东负责的独立经济实体，他们还要对社会负责，社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购买产品和服务等对其提供支持。财富杂志在对1000家公司的调查中发现，95的被调查者坚信在今后几年内，他们将必须采用更具有社会责任感的企业行为以维持其竞争优势。,社会责任,促进可持续发展是组织社会责任的重要方面。可持续发展是指既满足现代人的需求又不损害满足后代人需求的能力。,公共责任涉及面相当广，所有与组织输出的产品和服务、组织的运营过程相关的负面社会

47、影响和风险均应考虑在内。组织应当识别所有的社会影响和风险，再确定重大的影响和风险，建立关键的管理过程、测量方法和指标，进行监控和持续改进。1针对环境保护、能源消耗、资源综合利用等方面的影响，可采用GB/T24001标准、清洁生产、环境标志自我声明等方法。这些方法可以组合使用，如：使用GB/T24001建立管理框架，采用清洁生产或环境标志自我声明来充实环境管理的内涵，实现优势互补，共同提高环境绩效。2针对职业健康和安全、公共卫生等方面的风险，可采用GB/T28001标准等方法。3针对产品安全等方面的影响，可采用产品安全认证等方法，如CCC强制性认证和其他自愿性产品认证。而针对社会治安等方面的影响

48、，则可以通过配合实施当地法规来应对。,公共责任,标准内容相互关系的系统理解“领导”类目,社会责任 组织的领导,利益相关方的期望,履行公共责任（环境保护、安全等）确保诚信经营重点公益支持,组织绩效的评审 高层领导的作用组织的治理（根基）,确定评审关键绩效和能力的方法,评审关键绩效，识别改进和创新机会，并按优先次序实施,评价、改进高层领导系统的有效性,确定、展开和沟通组织的方向和价值观,创造“授权、主动参与、创新、快速反应、学习及遵守法律法规、诚信经营”的环境,对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度,卓越绩效评价准则,4.2 战略4.2.1 战略制定4.2.2 战略部署,4.2战略概

49、览,4.2.1战略制定（40分）,4.2.2战略部署（40分）,制定过程、主要步骤、参与者及时间区间关键因素及数据、信息的收集和分析 顾客和市场的需求、期望和机会 竞争环境及竞争能力 重要创新或变化 组织的资源优、劣势，特有要素 变化、机会及潜在风险C）战略目标 目标及时间表 如何应对战略挑战 如何均衡受益者需求,4.2.2.1行动计划的制定及部署短期及长期行动计划、关键变化人力资源的要求及计划资源的配关键绩效测量/指标，协调一致涵盖范围4.2.2.2绩效预测关键绩效预测绩效比较（标杆、目标、历史）,4.2 战略,战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及

50、如何发展的一个总规划战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。,4.2 战略,4.2.1战略制定C)、关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要D)、如何进行战略调整,适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整,特别是竞争对手和标杆的绩效目标,体现逐年的目标值,如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等,环境分析,SWOT：优势(strengths