(KM知识管理)知识管理教程.doc

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1、（KM知识管理)知识管理教程知识管理教程前言：彼得德鲁克在其著作后资本，将未来社会称为“知识社会”，而后资本主义社会最根本的经济资源，将不再是资本或自然资源，也不再是劳力。无论现在或未来，最关键的经济资源是“知识”；而创造财富的活动，不在于筹谋生产所需的资本，也不在于劳力的付出，所有价值的创造都由“生产力”与“创新”来创造，这两者都是运用知识于工作之上。因此，在未来的知识社会中，企业唯有不断地透过其核心活动所累积、创造出来的知识与经验，来培养与训练各领域的专业人才，也就是所谓的“知识工作者”，并将这些知识与经验利用信息科技的力量，加以发掘、储存、移转及使用，达到事半功倍的效果。所以根据Druc

2、ker(1993)的说法，在一个以知识为基础的社会里，知识工作者将成为社会最重要的资产。他提到一个知识行政主管，应知道如何分配知识以做最有效的运用。正如同以往的资本家知道如何分配资本一样。壹、知识的定义贰、知识管理的目的、定义叁、知识管理策略-知识管理活动的进行流程与架构肆、知识管理绩效衡量-智慧资本、绩效评估指标以及衡量工具伍、人力资源管理与知识管理的关系陆、智慧资本衡量与知识管理活动的结合柒、知识管理商业模型捌、创新综论Chapter1知识的定义1.知识是可应用于解决问题的有组织信息（Woolf,1980）2.知识是经过组织与分析的信息，因此可以令人了解与应用于解决问题或决策（Turban

3、,1992）3.知识由下列的元素组成：事实与信念、观点与概念、评断与期望、方法论与实际技能（Wiig,1993）4.知识是一整套被评估为是正确与真实的，因此用来引导人类思想、行为及沟通的洞察能力、经验以及流程（vanderSpekandSpijkervet,1997）5.知识是对于数据与信息的评断与整理，藉以主动引发绩效产生、问题解决、决策、学习与教导等能力（Beckman,1997）6.Leonard-Barton(1995)以知识基础的观点定义核心能力(corepetency)，并将组织核心能力分为四个构面，它们分别是：(1)员工的知识与技能(employeeknowledgeandski

4、ll)：包括了科学知识、产业特有的知识、及公司专属知识。(2)技术系统(physicalsystem)：代表了许多工作上可使用的信息与程序，可能包含软件、硬件与仪器，主要是由过去许多组织成员的知识，所逐渐累积而编纂成的。(3)管理系统(managerialsystem)：组织化的日常资源累积与调度管理，这些管理系统创造了知识取得和流通的管道。(4)价值观和规范(valueandnorm)：根植于公司对人性的假设，以及创始人的价值观。价值观和规范决定员工应追求和培育何种知识，以及何种知识创造的活动可被容许和鼓励。虽然这四个构面的某些层面易为外人所模仿吸收，但是整个系统之间的联系和加乘效果，却难以

5、被转移或模仿，而这正是公司的策略优势所在。7.Harris(1996)将知识定义为：知识是信息、文化脉络以及经验的组合。其中，文化脉络为人们看待事情时的观念，会受到社会价值、宗教信仰、天性以及性别等影响；经验则是个人从前所获得的知识；而信息则是在数据经过储存、分析以及解释后所产生的，因此信息具有实质内容与目标。知识之所以在数据与信息之上，是因为它更接近行动，它与决策相关。8.Zack(1999)知识是我们从信息中所组成基本的信仰与标准，知识可以分成两种，一种是事务(thing)，被储存与使用；另一种是程序(process)，是了解与行动同时发生的。对此定义，似乎说明了知识是为行动或决策做好先备

6、条件。Davenport与Prusak在其著作知识管理中提到的“数据-信息-知识”层级观念，将三者的特性做了明确的定义与说明。所谓“数据”是对事件审慎、客观的纪录。以组织的专业用语来说，数据是结构化的纪录，其本身不具关联性与目标。因此，数据多未必是事件好事。但是，数据是创造信息的重要原料，所以在获得信息的过程中，数据是不可或缺的。而所谓“信息”是包括关联性与目标的数据。信息不但有潜力能够塑造接受者的看法，它本身有具体的轮廓之外，并且是为了某些目的所组织起来的。“知识”是一种流动性质的综合体：其中包括结构化的经验、价值、以及经过文字化的信息。在组织中，知识不仅存在文件与储存系统中，也蕴含在日常例

7、行工作、过程、执行与规范中。知识来自于信息，信息转变成知识的过程中，均需要人们亲自参与。知识包括“比较”、“结果”、“关联性”与“交谈”之过程。知识之所以比数据与信息价值更高的原因是因为它更接近“行动”。所以一般而言，知识是不易结构化的、不易经由机器设备取得、通常为内隐的且不易转换。所以在数据-信息-知识逐渐转换的过程中，人员与时间的投入也会逐渐增加。(1)数据(Data)Applehans,Globe&Laugero,1999认为数据是一系列企业活动或外部环境的事实。数据以结构性来分可以分为结构性数据及非结构数据，非结构性数据是非以固定格式存在于企业中的数据，如传真、分析报表、训练文件等；结

8、构性数据是以电子格式存在的数据，如关系型数据库、数据仓储、电子文件等。(2)信息(Information)泛指任何经过电子或机械管道传递的事物，其定义已延伸到泛指任何传达出讯息，不论此讯息是否对收受者有任何意义，好比企业员工的平均素质，可以由员工的年龄、学历、专长等数据(Data)大致分析出来。或者公司获利情形可以由接单纪录、出货纪录、不良率等资料由专门的会计人员分析出来，所得到的信息(Information)可以作为企业获利情况的估计。(3)知识(Knowledge)Nonaka,IandH.Takeuchi,1995，认为知识是一种辨证的信念，可增加个体产生有效行动的能力。Davenpor

9、t&Prusak1998从组织的观点认为知识是一种流动性质的综合体，它包括结构化的经验、价值及经过文字化的信息，同时也包括专家独特的见解，为新经验的评估、整合与信息提供架构。具体的来说，专业人员将公司目前在各方面所做出来的各项统计信息加以分析，并依据本身经验、判断法则作出公司未来的营运走向，此一过程所作的判断是经由时间的验证，经验法则才慢慢一点一点归纳出来，此种决策的智慧便是知识。数据、信息、知识这三层架构的关系：数据必须要经过有效的处理才可以变成信息，信息要经过专家的推论才有机会变成知识。数据信息知识理论角度企业活动或外部环境的事实特定的资料结构化的经验、价值及经过文字化的信息信息处理角度未

10、套上KM商业模型的一般性数据套上商业模型的数据数据转出成模板知识数据、信息、知识理论分析表以信息角度而言，数据最先是未套上KM的商业模型的数据，经过KM商业模型的处理后，配合特定的实例运作即成为有用的信息，而众多信息中会成为知识的便是少数实例运作有用的信息，便是KM商业模型中实例数据转出成知识的过程。1.Davenport(1999)曾明白地说明知识的六大构成要素：(1)经验：指的是过去曾经做过、或是曾经经历的事情。经验最大的好处是鉴往知来。自经验获取的知识，能够帮助人们认出熟悉的模式，并找出当前发生的事和过去有什么关联。(2)有根据的事实：有根据的事实能让人们知道哪些行得通，哪些行不通。透过

11、有根据的事实，叙述在现实状况中所获取的丰富经验。(3)复杂性：经验与事实根据所占的重要性，突显出知识能够处理复杂事物的事实。知识并非排除异己的僵硬结构，它能够以复杂的形式来处理复杂的事物。(4)判断：有别于数据与信息，知识本身包括了判断的成分。知识不但能够透过以往的经验，来判断新状况和信息，也能够自我审视与琢磨，因应新状况的发生。(5)经验法则与直觉：当新问题与前人所处理过的旧问题相似时，经验法则就能协助找出解决方法的途径。(6)价值观与信念：人们的价值观与信念，对组织的知识具有极大的冲击。组织毕竟是由人所组成的，其想法与行动，难免会受到组成人员的价值观和信念的影响。2.知识是一种藉由分析信息

12、来掌握先机的能力，也是开创价值所需要的直接材料（ArthurAndersonBusinessConsulting,1999）。ArthurAnderson管理顾问公司则尝试解读数据、信息、知识、智慧彼此之间不同的意涵，他们认为资料是指原始、未整理过的资料；信息是把数据视为题材，有目的地予以整理，藉以传达某种讯息。至于知识则是藉由分析信息以掌握先机的能力，使得企业藉以开创价值。综合数据、信息、知识三项加以组织归纳后，形成一个具有通用性，每人皆可使用的资源。再者，智慧乃以知识为根基，加上个人的运用能力、综合判断、创造力及实践能力来创造价值。由于判断及实践能力常因人而异，故某公司的智慧展现，在其它组

13、织可能只会以知识的形态呈现，如果以某公司的成功经验依样画葫芦，势必难以启发有利于自身组织的智慧，故ArthurAnderson公司评论数据、信息、知识、智慧四者的关系，若未能发掘人的创造性便难以生成智慧，而培养创造性的先决条件更是建立在大量的数据、信息、知识的基础之上（ArthurAnderson,2000）3.在知识管理的领域中，知识指的是具有资产价值的知识，系限定在对公司经营有所助益的范围之内（Morita&Takanashi,1999）4.Nonaka对知识的定义是“有充分根据的真实信仰”。也就是知识为个人以“真相”为目标，不断调整个人信仰的动态人文过程。在此调整的过程中，也就是知识积累

14、的过程。所谓“知识”，知识本身是一个综合体，其中包括结构化的经验、价值、以及经过文字化的信息，此外，专家的独到见解也包含在知识的内涵当中，可以为新经验的评估、整合与信息等提供架构。而知识源自于人们平日的思想当中，由此看来，组织里，知识不仅仅是存在文件与储存系统当中，在日常例行工作、过程、执行与规范里，处处都可以得到所需要的信息，进而转化为组织的知识。（Nonaka&Takeuchi,1997）5.知识的分类最常被引用的便是Nonaka(1995)所提出的外显式知识(ExplicitKnowledge)和内隐式的知识(TacitKnowledge)。Nonoka与Takeuchi的分类法：将知识

15、利用取得性的不同而分类成内隐（Tacit）与外显（Explicit）两种。(1)外显式的知识(ExplicitKnowledge)：可定义、可存取的，可以以文字、科学程序或数字表达，可以沟通的，譬如一般人在学校教科书上所显示的知识便是属于外显式的。外显知识可以藉由电子化、信息化的进步而加速知识的转移，只要其它人取得纪录知识的媒介，便可藉由此学习到的知识均属于外显知识的范围。(2)内隐式的知识(TacitKnowledge)：内含于个人心中的非具体或者无完整条理的主观经验、模拟式、情境特殊性的知识技能，以及思考模式、信仰、认知模式等，无法直接传达给其它人，必须经由观察等方式间接学习。换句话说，个

16、人心智中难以文字化，表面化，深植在个人的人生体验中，知识大部分是属于内隐式且个人化的，如个人所知道的技巧(Know-How)、个人的信仰、理念、概念、心理模式等影响个人行为的想法。内隐式的知识在内部流通最有效的方式是面对面的沟通，如见习制度、顾问指导等。外显式的知识可以利用信息化而轻易传递，内隐知识则难以规格化、具体化，因此大多数的企业着重于本身技术的发展的同时，大多数集中于外显知识，对内隐知识较不重视，而通常对企业来说有价值的知识往往是属于内隐式的知识。因此在实作企业的知识管理系统时需要有特地的地方供使用者能够将自己认为有价值的知识储存起来，或是有特定的地方供知识提供者及知识需求者相互的交流

17、。更准确地说，内隐式的知识可以被区隔为两个不同的面向，第一个为技术性的面向，包含无法公式化和难以具体说明的技巧、手艺、或专门技术；第二个为认知面向，包含心智模式、信念、和知觉。外显知识可以很容易地，利用计算机来处理、传递、或储存在数据库当中。但是内隐知识的主观和直觉式的本质，却难以用系统化、或逻辑的方式来处理或传递。在沟通和分享内隐知识之前，必须先将其转换成每个人都可以了解的文字。组织知识就是在这种转换的过程中，由内隐到外显，再转化为内隐所创造出来的。下表为两种形式的知识比较：内隐式知识（主观的）外显式知识（客观的）经验的知识实质的同步的知识此时此地模拟知识实务理性的知识心智的连续的知识非此时

18、此地数字知识理论资料来源:Nonaka&Tkeuchi,1995.TheKnowledge-Creatingpany.在组织中，知识并不是私有物，而必须经由不断的转移与分享来创造新的价值。Nonaka与Takeuchi认为知识的分享与转移可以经由四种方式进行：(1)共同化Socialization：从个人的内隐知识转化为其它人的内隐知识，主要是指流程进行中的经验分享，也就是身体力行以致知。分享的知识主要属于流程导向的操作技巧，活动的结果是广泛的创造新知识。(2)外部化Externalization：将内隐知识转化成组织或者其它人可以共享的外显知识，主要是把知识收集汇整以及实体化，也就是用语言文

19、字等形式表现诀窍与想法。分享的知识主要属于内容导向的整体概念，活动的结果则是集中于吸收新知识。(3)组合化bination：把组织内部个人的不同知识加以依因果整合组织成为一个整体的架构，以兹利用，也就是汇编语言与形式。分享的知识主要属于内容导向的整体概念，而活动的结果则为广泛创造新的知识。(4)内部化Internalization：指从他人的外显知识中获得自己的内隐知识，学习他人讲授的知识，进而举一反三，也就是实际了解与掌握语言与形式。分享的知识主要属于流程导向的操作技巧活动的结果则是集中于吸收新知识。这四种活动在组织内部不断的交互进行着，Nonaka（1994）将其定义为“知识转移的螺旋”（

20、SpiralofKnowledgeTransmit），知识的范围从个人到团体，以致于扩展到组织甚至跨组织之间，在不断的内部化跟外部化之中不断的扩张，在同时也进行知识的组合化与共同化，创造出更大的整体性知识架构。那么，要如何管理与促进知识的分享与转移，并进而贮存以兹利用呢？这就是知识管理所必须要讨论的议题。1.Westerman于1789年，尝试去探讨瑞典造船厂和陶瓷工厂的生产力，何以会低于英国、荷兰两国的原因，这是首次有公开研究报告将知识与组织生产力连上关系。Westerman发现，瑞典造船厂所使用的机器设备和竞争对手比起来，并没有多大的差别，因此英、荷两国的竞争优势，当然也不会是表现在相差无

21、几的固定资产之上，关键便在于员工本身因工作上的经验累积，所产生运用机器的知识。时至今日，不论是人力、机器、甚至电力，都已逐渐减低其重要性，改由“脑力”上场，因此也使得知识管理成为一个热门的话题（Stewart,1998）。小结：1.从观念、行动与意义三方面而言，知识具有以下之特性：(1)知识牵涉到信仰和承诺。知识关系着某一种特定的立场、看法或意图。(2)知识牵涉到决策与行动。知识通常含有某种目的。(3)知识牵涉到意义。它和特殊情境相呼应。2.知识必须累积与再利用，亦即知识是愈用愈有价值，将已存在的知识，透过独特的洞察力与创造力整合之后，可产生更有价值的新知识。Zack，19993.知识既然能产

22、生价值，也就是说，在企业或组织中能带来机会。随着全球化经济与竞争环境改变的影响下，企业希望藉由发掘、储存、移转及使用知识来提升企业的竞争能力。而且有“知识”才有“应变力”，因此组织应变力的基础在于“知识”。4.知识无所不在，它的价值更难以衡量与估计，它具有一些数据与信息所没有的特性，这些特性是未来企业在知识管理上应事先考虑的。5.知识不是静止不动的。因为今天创新的知识明天可能变成核心的知识。为了保持企业的竞争优势必须不断的学习与知识的获取，企业必须不断学习、累积经验与知识再利用。6.在知识密集的经济，似乎本身就带有不完全竞争的天性。谁较早运用知识而取得优势，就永远占优势，很难改变情势。所以知识

23、与速度及竞争力有密切关系。7.“量化”知识的效益，是不可能的。我们可以估计生产与使用知识的成本，却很难说明多少知识能产出多少利益。已存在的知识透过独特的洞察力与创造力整合之后可产生更有价值的新知识。所以旧知识可以转换为新知识，以及知识具有再利用的特质。Chapter2知识管理的目的、定义知识是企业在未来“知识社会”中的机会与竞争力的来源，但知识本身并不会产生价值，必须藉由管理技巧，透过人员有系统、沟通与创意的酝酿下，适时藉助信息科技之力，才能使知识发挥功效。在美国一些学者如PeterDrucker,PaulStrassmann,PeterSenge相继建立了一系列的知识管理相关的理论，并有相对

24、的进展，DruckerandStrassmann着重在发展组织的相关知识，Senge则着重在发展”学习性组织”，一种能自发学习的管理性知识理论。哈佛大学的ChrisArgyris,ChristoperBartlett,andDorothyLeonard-Barton则在验证不同的管理知识有重大进展。事实上，Leonard-Barton的研究中最出名的便是以Chaparral钢铁厂成功的在70年代中期以有效的知识管理将其内部的研究推向高峰(HarvardBusinessSchoolPress,1995)MIT的ThomasAllen在1970年代末期建立了知识是被产生的、被使用的、被传播在组织内

25、部的。在1980年代中期，一些重要的知识被当作是商场上竞争的资产，即使在古典经济理论中忽视了知识其实是企业的资产，并且大部分的组织仍然缺乏对其有效的策略及方法去管理。随着日益成长的复杂产品和企业流程，相关的知识及理论也重视起来，计算机技术适时的发展起来并被大量的应用在解决处理大量信息的工作上。在1978年开始DougEngelbartAugment(foraugmentinghumanintelligence)开始被应用在早期的计算机超文件/群组软件应用程序中，例如RobAcksyn和DonMcCracken的知识管理系统(KMS)，一个开放、分布式的多媒体系统。随后KnowledgeMana

26、gement被当作专有名词列入了字典中，在美国一家专门提供管理知识的公司(InitiativeforManagingKnowledgeAssets)也于1989年成立，知识管理的相关文章也如雨后春笋般的相继出现在研究期刊如SloanManagementReview,OrganizationalScience,HarvardBusinessReview等，关于组织学习和知识管理的书也相继出版，如(SengeTheFifthDisciplineandSakaiyaTheKnowledgeValueRevolution)在90年代一些管理咨询顾问公司开始开发了有关知识管理相关的程序，一些美国、欧洲、

27、日本有名的公司已经开始将焦点建立在知识管理，知识管理开始为一般大众所熟知始于TomStewart在Fortune杂志中刊出Brainpower这篇文章，90年代中期随着因特网的兴盛，知识管理的提昌更加兴盛，因特网的知识管理(IKMN)于1989年在欧洲兴起，在1995年发展于颠峰，许多欧洲的公司和社会开始提供基金发展知识管理的企划。知识管理发展到今天，现今世界上仍有许多专门的机构针对知识管理这们学问作更深入的研究，如美国生产力与品质中心APQCAmericanProductivityandQualityCouncil、美国信息科学学会ASISAmericanSocietyforInformat

28、ionScience)，提供对于目前经济体制上出现越来越多大企业的管理解决方案。到目前为止，知识管理的软件已是百家争鸣，已经有许多企业将知识管理成功的加以应用。一、知识管理的目的知识管理的目的就是为了知识创造与知识累积与应用，才能使知识产生新的生命与价值。但比尔盖兹在其数字神经中却提醒了我们，知识管理是工具，不是目的。知识管理的目的是要提高机构的智慧，或企业智商。在今天动态的市场中，公司要成功就要有高等的企业智商(CorporateIQ)。企业智商的高低，取决于公司是否广泛分享信息，以及如何善用彼此的观念成长。从企业的观点来看知识管理，知识管理的目的可以分为以下几点：1.制定企业发展策略，运用

29、网络技术以帮助企业发展及知识传递。2.依照所制定之知识管理策略，实际建立协助组织与组织间相关运作的合作团体。3.透过知识管理机制，协助组织内部知识使用及发展。所以一个企业致力于知识管理时，应该明确的了解知识管理真正之目的与对象，而非仅将现有的知识储存，而应该配合现有组织环境与流程，将企业与员工之知识资产，透过知识管理的机制，辅以信息科技工具，达成组织与知识管理的目标。整合下列的定义，可以找出知识管理的两个重点：第一个是整合组织内部的知识，第二个则是应用在组织内外以创造利润与价值。二、知识管理的定义知识管理一个很重要的议题就是，对于公司所需要的知识类型，或者说核心竞争力之所在，要能够有相当透彻的

30、了解。也就是说，知识的定义，包含对数据、信息、智慧等彼此间的差异性有所了解之后，公司才能精准的判定自己所需要的是什么，进而才能够经由知识管理活动，对所需要数据、信息、知识、智慧安排适当的机制来管理，才不至于使得知识管理活动流于形式、无效率，因此各个组织关于知识的定义，应当是在实施知识管理活动中，很重要的准备工作。1.Wiig(1995)曾对知识管理下一个较完整的定义：为一连串协助组织获取自己及他人知识的活动，透过审慎判断之过程，以达成组织任务。此类知识管理活动，需架构于科技技术、组织架构及认知过程，以培育知识领域之完整及新知创造。此认知过程除需相互学习、解决问题及决策外，尚需结合组织、人、计算

31、机系统及网络，以获取、储存及使用知识。如何能使知识管理，朝向非线性及更一致化方式协助决策，并提供组织处理危机之能力，更重要的是应用知识以提高信息技术处理能力，并经由此一共创过程提升人类之创造性，是更具挑战性的事务。因此知识管理是有计划的、详尽的、慎重的对知识进行架构、更新以及应用，以将组织内部知识相关的效率以及知识资产的获利最大化的过程。2.彼得德鲁克(1993)则从管理的角度认为知识社会是一个企业社会，因此其中心和最重要的机制就是管理，而管理的核心就是使知识产生作用，也就是有系统、有组织地运用知识去创新知识。3.TimKotnour(1997)则认为知识管理是投入一群人员、流程及工具以帮助知

32、识的创造、吸收、传播与应用。4.Hibbard（1997）知识管理是捕捉组织内用各种形式（在纸上、数据库中或者是人脑中）存在的专业知识，并且促进分享使得组织整体可以产生最大的效能。5.Petrash（1996）知识管理是在最正确的时间提供正确的人正确的知识以协助作最好的决策。6.Macintosh（1996）知识管理包含辨识与分析组织内可取得与需要的知识，以及相关的计划与行动的控制以开发知识资产来完成组织的目标。7.ODell（1996）知识管理是应用系统化的方式去发现、了解以及使用知识去创造价值的活动。8.Spek和Spijkervet（1997）認為知识管理是在组织内部对知识作详尽的管理与

33、控制以达成组织目标的行为。即是提供給企業中所有成員，協助他們管理知識以增進學習的能力。9.Beckman（1997）知识管理是对经验、知识以及专业技能的规划与使用，进而创造新的潜力、提升绩效、鼓励创新与增进顾客价值。10.ArthurAndersen（1999）知识管理以下列公式的形式表现：KM=（P+K）SP：人，也就是知识的载体；K：知识：广泛的来说，指的是各种层次的数据、信息等；加号代表利用信息科技将知识与人连结起来；S：分享。知识管理可以同时提升组织内部创造性知识的质与量，并强化知识的可行性与价值。ArthurAnderson指出，每当谈到知识管理议题时，“管理”这样的字眼带给人们一种

34、印象，即管理知识就是知识管理。其实从另一个角度来看，能够有效运用知识才能称为知识管理，这样的话似乎更能够描绘知识管理的精义，重要的是为何而管理，管理本身只是手段而不是目的。对于知识管理的分类如下：知识的汇集与利用、发掘问题与运用知识以解决问题、组织学习与累积知识、革新与创建知识。11.Clare&DeTore（2000）知识管理是一套管理的活动，以应用于组织内部所拥有的知识而为组织内的人员、顾客以及股东创造价值。12.Bertels（1996）知识管理是组织管理知识的能力，其包括知识分析（KA）、知识规划（KP）以及知识科技（KT）。13.Allee（1997）知识管理是将组织内隐知识转化成外

35、显知识以利更新、分享与补充的过程，也就是研究知识如何形成以及人类如何学习善用知识，将知识转化为最大限的生产力。14.Davenport（1996）知识管理是撷取知识、编辑知识、发展知识分类方法、发展散播知识之信息科技基础建设及教导员工应用创新、分享及使用知识。15.HarvardBusinessSchool（1998）知识管理是组织产生、传递及杠杆运用知识的方法，其为信息经济下竞争优势的主要来源。16.OLeary（1998）知识管理是对于知识源的管理，目的在将知识撷取与再利用。17.IBM（1999）知识管理为撷取与公司营运及竞争者有关信息与知识，将其统整储存在其它人可以取得的地方，并依照需

36、求传递给所需人员。其目的在提升组织生产力、应变力、工作效能以及创新能力。18.J.Laurie（1999）将知识管理定义为，知识管理是经由一连串创造知识、获取知识、以及使用知识的过程以提升组织的绩效。19.Davenport&Prusak（1998）认为知识管理乃是一循序渐进的过程，企图透过人员、科技与智慧资产三者间缜密的结构，将知识的效益发挥到最高境界，以期完成组织设定的目标。两位学者亦指出，当人们谈到知识管理时，往往会越谈越抽象，并充满了哲学气息，但这并不表示知识管理是一门抽象的学问，毕竟知识管理同时也涉及到诸如预算、截止日期、办公室斗争、领导地位等现实的问题。20.美国生产力及品质中心（

37、AmericanProductionandQualityCenter,APQC）的定义，知识管理是一种使适当的人在适当的时间，能够获得适当知识的策略，同时间能帮助成员分享情报，并进而转化为提升组织效益的行动。藉由知识共享，发挥集体智慧，进而提高组织应变与创新的能力。21.YogeshMalhotra认为知识管理是将组织追求知识的过程具体化，概念化，在过程中的数据与信息科技相关的处理能力，组织人员的创意和创新能力，整体组合后得到一种管理上的成效。22.ThomasM.Koulphoulos,CarlFrappaolo认为知识管理就是发挥集体智慧的影响力，增加企业回应及创新的能力。并具有下列三项特

38、色：(1)知识必须互相连结，集合各种智慧和经验，形成集体智慧。因此需要以一种有效的连结关系做到知识的连结架构及相互分享机制。(2)使得人们适应环境状况、刺激人们采取行动，响应这些状况，将知识融入于行动中。所以知识管理不能只有单纯的文件控管，必须要融入实际工作。(3)使信息应用于特别的情况，当此信息能被应用于一般情况时，此信息即成为知识。因此需要有将数据汇出成知识的机制。23.Sarvary(1999)认为知识管理是一个商业程序，是组织创造和使用组织知识的程序，它包含三个子程序：(1)组织学习：组织取得知识或信息的过程。以KM系统的角度便是企业组织观点的建立。(2)知识生产：将原始信息转换和整合

39、成可以解决商业上问题的过程。利用信息转出成知识及项目管理中的个人网页功能来达到此一目的。(3)知识分配：分享组织内的知识，并共享同一种知识的过程，也就是文件控管机制。24.Earl&Scott(1999)提到企业知识管理的要点：(1)将组织及其相关所需的知识建立起良好的环境及各项配套的软硬件设施。(2)能够将组织内需要的知识适时的引进并对组织外的团体进行知识交流，做好信息交换的角色。(3)促进组织内知识的分享与交流，协助个人与单位建立新的知识。(4)将组织内的技术知识增强，并加以有效的整合，引导组织知识发展推向正确的方向。(5)将现有知识加以应用，以产品与服务的绩效和组织整体对外的竞争来提升对

40、企业的贡献。(6)建立企业文化及价值观，促进内部知识交流，提升组织内部人员获取知识的效率，提升组织的知识学习能力。小结：知识管理即有关知识的清点、评估、监督、规划、取得、学习、流动、整合、保护、及创新活动，并将知识视同资产进行管理。凡是能有效增进知识资产价值的活动，均属于知识管理的内容。包括结合个体与团体知识、将个体知识团体化、将内隐知识外显化、结合企业内部与外部知识、以及将外部知识产品化等，都是属于知识管理的过程。从上述学说的观点，可归纳知识管理乃在于有效激励组织成员，产出创新智慧与有价值的经验，并利用信息科技，做有效记录与扩散给需要的成员，以提升企业绩效增进优势。若要全面性的探讨知识管理议

41、题，主要乃依知识管理之程序，将知识管理议题分成九大类型：知识之选择管理、知识之取得管理、知识之学习管理、知识之创造管理、知识之扩散管理、知识之建构管理、知识之储存管理、知识之管理制度、知识之管理文化。在现行关于知识管理的讨论中，实际上并看不到专门为知识管理活动而创建的模型，所谓知识管理活动，其实都是行之已久的企业活动，而每一个企业活动环节当中，并不容易严格区分其目的是为了知识的取得、创造、移转或蓄积，也就难以界定知识管理的流程，隐含其中的意义在于，所谓知识管理各活动，彼此是相互影响的，并不存在一定的顺序关系，所以应当尝试回答的问题是，经由这些企业活动，是否能够达到知识的取得、创造、移转和蓄积的

42、效果。以往企业的竞争基础来自企业本身的差异化，如品质、成本、顾客服务、或大量广告等。但这些差异化很容易被模仿与学习，于是愈来愈多的企业体认到公司最大的价值，来自企业内部长久积累的知识资本。Chapter3知识管理策略-知识管理活动的进行流程与架构知识管理策略所谓的策略，也就是企业资源使用的方向，企业的策略影响着企业的每个环节，尤其是在这竞争激烈的全球化趋势中，企业的竞争策略更攸关其生存的角色与企业的运作，它常常导致企业基本结构的变革，它需要想象力、创造的精神与整体性的思考。Davis就曾提出呼吁：组织必须建立一个知识管理的整体架构，因为知识虽是潜藏在每个人当中，但其具有非常大的力量。当员工的行

43、为改变又没有一个企业策略可供遵循，以保持与企业策略一致性时，是非常危险的。为了使知识管理有良好的发展必须有赖于企业策略。知识管理策略的目的是支持一个组织成为“学习型的组织”，或“创造、取得、转换知识的技能性组织，并且修正其行为模式，以反映出新的知识及远见”。组织必须不断地增进预测、决策的正确性，以改善本身的知识。其目的在确定组织具有正确、适当及适时的知识。TimKotnour，1997因为知识管理的策略必须与企业的整体策略、价值观与愿景相互配合，攸关着企业资源的分配，所以在知识管理的策略上，学者从许多不同的角度加以探讨，以下就企业资源、工作模式与知识的分享等三方面来剖析知识管理策略。一、企业资

44、源：Zack(1999)认为近来在策略管理与经济理论中常将焦点摆在企业的资源与能力上，此新的观念称作是以资源为基础的观点(resource-basedview)。它强调企业应将其策略的位置放在他们最独特的、有价值的资源与能力上，而非传统重视的产品或服务上。此观念提供企业比传统策略更具远见，企业能在未确定及多变竞争的环境下更具有耐久性与坚韧性，而每个策略位置是连接到一个智慧的资源与能力的集合。企业必须清楚并了解如何去做。二、工作模式在实务界具有相当规模的安达信顾问公司认为有效的知识管理确保“让对的知识在对的时间传递给对的人”之流程，需结合企业内的科技、人力资源实务、组织结构及文化等要素。安达信顾

45、问公司所设计的知识管理架构，强调在运用知识管理工具时，高层管理者一定要把重点放在企业成功的核心流程与活动上。经理人首先必须针对核心流程的每一个步骤所涉及的工作，进行评估与分类。评估员工从事的工作，可从两个角度进行：第一个是“依赖性”，也就是个人与组织须与他人或其它单位互相合作及互动的程度。第二个角度是“工作的复杂性”，也就是员工需要运用其判断力的程度，及需要对多元化信息做诠释的程度。依据这两个角度来分，将企业的核心流程区分成四个“工作模式”。1、交易工作模式：此工作模式的依赖性与复杂性都很低，多属于例行性的工作，工作特色是具有既定的工作规则、步骤与训练。从事此工作型态的人员，大多无须运用到个人

46、的判断能力。2、整合工作模式：此类工作的依赖性高，是一种有系统的重复性动作，依赖一定的流程、方法与标准，需要各部门功能的紧密整合。3、专家工作模式：此类型的工作依赖性低，工作性质复杂性高，相当依赖个人经常运用其判断力，需要具有专业判断力的员工，通常多由组织内部明星级员工负责。4、合作工作模式：此类工作依赖性与复杂性均高，既需要员工边做边学，偶尔也需要来个即兴之作的表现，更需要来自不同功能的专业知识，和大量运用弹性工作团队的模式来运作。交易与整合工作模式由于在复杂度上较低，因此可预见的是此类型的管理皆很依赖标准化的规则，而这和Grant（1996）在知识整合机制的前三项机制设计相类似。专家工作模

47、式，便如同Leonard-Barton（1998）的看法，组织内部有三种明星级员工可以充份发挥个人专业性知识整合机制的功能：1.T型技巧者：随着经验的成长，有些人会明显发展出截然不同的招牌技巧，由于他们可用两种或两种以上的专业语言，同时又能以不同观点看事情，因此是组织内部整合各类知识的宝贵人才。2.A型技巧者：T型技巧意味着对某项学问的专精，但是对于互动的学科却仅有表面知识，有些人却同时拥有两种专业知识，因此具备两种学科优势。使用多种语言的经理人：能够从容游走于多种专业领域，并同时使用一种以上认知风格的经理人，通常可以为多样化的创造性团体提供组织凝聚力。而最后的合作工作机制，就如同Grant（

48、1996）所提到运用团队决策凝聚共识的模式有异曲同工之处。学者Donoghue等强调：了解核心流程的工作模式非常重要，因为不同的工作模式，代表着经理人必须迎接不同的知识管理挑战。这也代表着所采取的知识管理策略的不同。1、交易工作模式：此工作的重心为订定标准化的工作知识，以确保工作绩效的一致，所以经理人应将知识纳入特定系统的“自动化模式”或“例行化模式”，将知识纳入特定政策或步骤，加强员工的教育训练，以建立标准化的工作行为。2、整合工作模式：此模式的主要目标为促成组织各单位间的协调沟通，所以此部份的策略为使用具有整合各功能之标准化流程或方法；或采取较柔性的做法来达成目标，如成立跨功能团队、建立回馈系统或促成各单位充分了解其它单位的工作目标。3、专家工作模式：因为个别知识工作者将是成败的关键，所以公司所采取的策略将会是用高薪向同业挖角；或在企业内长期培育专业人才。4、合作工作模式：因为持续的创新是此工作模式的成功关键，所以采取的策略会是“边做边学”的策略，或以鼓励实验的方式：或选择“连结知识”的策略，以达成突破性的创新。三、知识的分享以上两种知识管理策略是从企业的角度来区分，分别由企业资源与工作模式的层次上来看，