(岗位职责)职位评估系统.doc
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1、(岗位职责)职位评估系统gaozenan职位评估系统(保密)职位评估系统目录职位层次对应表1职位评估系统2因素1.组织影响3因素1.组织影响:职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值4因素2.属 员 管 理5因素2.属员管理:主管所辖职位层次高低和管理幅度大小6因素3.责任领域:7因素3.职责领域:履行职位职责活动过程中,涉及范围的大小和受控制的程度8因素4:沟通关系9因素5.任职资格10因素5.任职条件:履行职位职责最低的和职责关联的经历和学历11各岗位学历、经历参照表 壹12各岗位学历、经历参照表 二13各岗位学历、经历参照表 三14各岗位学历、经历参照表 四15因素5.任职条件:计算
2、机分类表 壹16因素5.任职条件:计算机分类表 二17因素6.问题难度18因素6.问题难度:履行职位职责活动过程中,所面临问题处理/解决的难易和创新程度19因素7.环境条件20因素7.环境条件:履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响和损害程度21职位评估因素点值汇总22职位层次对应表序号职位分类涵盖职位管理科研技术专业业务营销生产服务人员或熟练工党群人员技工辅助工24总经理党委书记2322副总经理总设计师党委副书记21监事会主席、总会、总工、工会主席20副总设计师19总经理助理18分公司经理主任设计师总工艺师、总质量师17主任、分厂厂长、保卫处处长、武装部长16技术主管党办
3、主任组织部长、宣传部长、纪检副书记等15分公司副经理主管设计师营销主管副主任、分厂副厂长、保卫处副处长、武装部副部长14业务主管党办副主任组织副部长、宣传副部长、纪检专职委员等13车间主任高级技术人员高级管理员高级营销员高级技师高级技师12高级干事11设计师技师技师109中级技术人员中级管理人员中级营销员高级工高级工8中级干事7设计员65技术员管理员营销员中级工中级工搬运工收发工、记录员等4库管员干事32值班员服务员等1初级工初级工勤杂工职位评估系统评估因素权重、最高/最低总点值设定评估因素权重最高点值最低点值序号因素名称1组织影响38%760762属员管理6%12003职责领域18%3604
4、04沟通关系7%140125任职条件6%120106问题难度19%380167环境条件6%120128合计100%2000166因素1.组织影响影响程度123456789101112131415161718192021222324初级工值班员库管员管理员设计员中级管理设计师车间主任业务主管副经理技术主管分厂厂长分公司经理总经理助理副总设计师总设计师总经理微小影响7610012414817219622024426829231634036438841243646048450853255658060462888112136160184208232256280304328352376400424448
5、472496520544568592616640稍有影响100124148172196220244268292316340364388412436460484508532556580604628652112136160184208232256280304328352376400424448472496520544568592616640664有限影响1241481721962202442682923163403643884124364604845085325565806046286526761361601842082322562803043283523764004244484724965205
6、44568592616640664688壹些影响148172196220244268292316340364388412436460484508532556580604628652676700160184208232256280304328352376400424448472496520544568592616640664688712相当影响17219622024426829231634036438841243646048450853255658060462865267670072418420823225628030432835237640042444847249652054456859261
7、6640664688712736主要影响196220244268292316340364388412436460484508532556580604628652676700724748208232256280304328352376400424448472496520544568592616640664688712736760注:影响:124级和职位层次表的层次位置相对应因素1.组织影响:职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值影响:职位于公司组织机构中所如层次位置程度:作用/影响的大小影响程度123456789101112131415161718192021222324微小影响:本职位职
8、责范围内的工作,不影响其他职位稍有影响:影响本部门其他关联职位的工作有限影响:影响其他部门职能活动和关联职位的工作壹些影响:职责结果可容易辨别出对公司业绩有间接性影响相当影响:职责结果对公司业绩有明显的、基本的影响主要影响:职责结果对公司业绩有决定性的、显著的直接影响。因素2.属员管理类别人数1234567891011121314151617181920212223初级工值班员库管员管理员设计员中级管理设计师车间主任业务主管副经理技术主管分厂厂长分公司经理总经理助理副总设计师总设计师01-5人481216202428323640444852566064687276808488926-10人81
9、216202428323640444852566064687276808488929611-20人1216202428323640444852566064687276808488929610021-30人16202428323640444852566064687276808488929610010431-45人202428323640444852566064687276808488929610010410846-60人2428323640444852566064687276808488929610010410811261-80人283236404448525660646872768084889
10、29610010410811211681及之上3236404448525660646872768084889296100104108112116120注:类别:123级和职位层次表的层次位置相对应因素2.属员管理:主管所辖职位层次高低和管理幅度大小类别:职位层次人数:管理幅度(指直接属员人数)类别人数12345678910111213141516171819202122230根据公司各级主管的管理幅度,直接属员多少的实际情况设定的1-5人6-10人11-20人21-30人31-45人46-60人61-80人81及之上因素3.责任领域:广度独立性担任重复性的职责担任少部分相似的职责担任几个相似的
11、职责担任少部分不同职能的职责担任几个不同职能的职能担任且指导壹个专业业务工作担任且指导俩各及之上专业业务工作主管壹个部门或壹个专业业务领域的工作主管俩个至四个部门或俩个以及上专业业务领域的工作主管五个及之上部门或多个专业业务领域的工作主持公司全面工作1212121212121212121212严格执行30405060708090100110120130140150160170180190200210220230240壹定限制405060708090100110120130140150160170180190200210220230240250按常规工作506070809010011012013
12、0140150160170180190200210220230240250260按总原则工作60708090100110120130140150160170180190200210220230240250260270按部分目标工作708090100110120130140150160170180190200210220230240250260270280按公司目标工作8090100110120130140150160170180190200210220230240250260270280290根据上级集团战略目标工作901001101201301401501601701801902002102
13、20230240250260270280290300知识面程度程度点值1仅需了解本部门职能活动知识102需了解关联部门职能活动知识203需全面了解各部门职能活动知识304需了解国内同行业和关联行业情况及发展趋势455需了解国内外同行业和关联行业情况及发展趋势60因素3.职责领域:履行职位职责活动过程中,涉及范围的大小和受控制的程度广度:职责涉及范围的大小独立性:受控程度即活动自由广度独立性担任重复性的职责担任少部分相似的职责担任几个相似的职责担任少部分不同职能的职责担任几个不同职能的职能担任且指导壹个专业业务工作担任且指导俩各及之上专业业务工作主管壹个部门或壹个专业业务领域的工作主管俩个至四个
14、部门或俩个以及上专业业务领域的工作主管五个及之上部门或多个专业业务领域的工作主持公司全面工作相似指壹个专业业务流程的延伸不同职能指不同专业业务职责1严格执行:时刻受控制,工作各步骤均有监察或复查2壹定限制:壹步壹步受控,按规定的计划/程序/方法工作,于规定的可微调3按常规工作:受检查控制,按惯例/规定/标准工作,可自行安排时间/选择合适程序/方法4按总原则工作:受效果控制,以工作目标定向,可改进工作程序/方法5按部门目标工作:受部门工作目标成就控制,于职能范围内,可自行计划,确定工作程序/方法6按公司目标工作:受公司工作目标成就控制,可自行安排内外部的职能活动7根据上级集团战略目标工作:受集团
15、战略目标成就和董事会决议控制,可自行决策运营、生产、管理活动。因素4:沟通关系沟通类型沟通频率内部外部内部外部内部外部简单1简单2简单1简单2较难1较难2较难1较难2复杂1复杂2复杂1复杂2偶尔11220283644526068768492100220283644526068768492100108经常128364452606876849210010811623644526068768492100108116124频繁1445260687684921001081161241322526068768492100108116124132140【附录】:沟通关系:沟通是双方之间信息的有效传递和接收,
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