银行系统论文：对基层商业银行中间业务调查与发展的思考.doc

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1、对基层商业银行中间业务的调查与发展建议内容摘要：经济的全球化为商业银行中间业务带来了极大的发展空间，伴随着全球范围内金融自由化程度的不断加深和银行业务创新的发展趋势，中间业务已成为国际商业银行新利润增长点和竟争点。与西方商业银行相比，我国商业银行开展的中间业务无论在发展规模、业务范围、业务品种和业务收入上都相差甚远。本文仅对作者所工作的某县级商业银行中间业务的现状及存在的问题进行剖析，在此基础上阐述了商业银行发展中间业务的必要性，进而提出该行发展商业银行中间业务的策略。关键词: 基层商业银行 中间业务 发展建议一、商业银行中间业务的内涵及意义所谓商业银行中间业务是指银行不运用或较少运用自己的资

2、财,以中间人的身份替客户办理收付和其他委托事项，提供各类金融服务并收取手续费的业务。其服务对象包括各类银行、非银行金融机构、企业、社会团体和个人。作为一种资产负债之外的和占用银行资产较少的业务，它在银行的资产负债表上一般不能直接反映出来所以通常称之为表外业务。有的称之为“收费业务”，有的称之为“不构成商业银行表内资产和表内负债，能够形成银行非利息收入的业务”。在当代西方国家银行业务经营中，中间业务的地位极其重要。商业银行通过发展中间业务，起到了服务客户、联系客户、促进银行传统资产负债业务发展的作用，同时也给银行带来了巨大的收益。近年来，随着金融体系多元化格局的形成，越来越多的金融机构参与到我国

3、金融领域的竞争中来，传统的商业银行业务所能带来的利润越来越小，为寻求和扩大赢利空间，各商业银行将目光投向了中间业务。尤其是我国已经取消了外资银行经营人民币业务的地域和客户限制，实行国民待遇，这将使中国的银行业直接置身于国际金融市场激烈的竞争环境之中。外资银行将以中间业务作为进入中国业务的切入点，他们先进的理念、产品、服务水平有着超强的竞争力，都是现阶段我国商业银行难以匹敌的。加紧我国商业银行中间业务的战略研究，对保护我国金融体系的稳定，促进我国商业银行的发展有着非同寻常的意义。下面，以笔者所在的某基层商业银行（简称G行）为例，谈谈基层商业银行的中间业务发展的现状、存在的问题及对策。二、G行中间

4、业务的发展现状及存在的问题全面发展中间业务是现代银行业务发展的趋势。中间业务的发展不仅有利于拓宽赢利渠道，而且可以通过分散经营规避风险。与其他传统业务相比较，中间业务风险小、收益高、创新潜力大，已成为银行间竞争的新领域。尤其外资银行进军我国金融市场后，它们在开发新兴零售业务方面，考虑到机构、人力、成本等诸多因素，必然会以中间业务作为“切入点”参与竞争。国有商业银行中间业务发展现状如何？竞争力怎样？应该说，在当前银行业竞争日趋激烈的大背景下，各家商业银行已把加快发展中间业务作为调整战略的重点，中间业务收入呈现较快的增长势头。就笔者对所在的G行调查来看，2005年，实现中间业务收入62万元，200

5、6年，实现中间业务收入152万元，年均增长245%，远远超过贷款利息收入年均增长7的幅度。从各种中间业务的发展对比来看，在传统业务依然占据主导地位的前提下，新兴业务也相对有了较快的发展。笔者所在的G行，以2006年为例，个人结算、会计结算、银行卡、代理业务等项目收入达71万元，同比增长137%。新兴中间业务品种发展较快，以卡加油回佣、小额账户管理、电子银行、信息服务等业务收入达36万元，同比增长100%。财务顾问等高附加值、高技术含量、高收益的中间业务品种收入增长迅速，全年实现收入55.5万元，占其中间业务收入的36.5%。 数据来源：黑山支行2005年度和2006年度损益明细表。然而，尽管如

6、此，笔者认为，由于受经营理念、管理体制、外部环境、业务范围和收费标准等多方面因素制约，与一些先进的外资银行相比，基层商业银行中间业务发展依然存在着认识不到位、规模小、品种少、整体效益不高等诸多问题。(一)经营观念上存在偏差主要是员工经营发展观念较为陈旧落后。基层商业银行对发展中间业务的重要性虽然有了一定的认识，但由于受到传统经营模式的影响较深，对资产负债业务仍然“情有独钟”，而对中间业务的发展或敷衍了事，或敬而远之。受此观念影响，也相应地致使一些基层商业银行对中间业务在人力、物力、财力上投入不足，也是造成中间业务发展缓慢的原因之一。(二)对中间业务培训不到位各家商业银行的总、省行对基层行进行中

7、间业务培训时，主要是采用视频培训方式，培训效果较差；加之有些参加培训的人员没有到很好地完成对前台柜员进行二次培训的任务，导致一线大多数柜员及营销人员不能够及时准确地掌握一些新业务。同时，由于重视程度不够，还造成培训工作缺乏连贯性和系统性，致使一些培训流于形式，没有起到切实提高营销人员素质的根本作用。(三)组织管理体系不够科学健全一是机构设置不合理。以G行为例，根据上级行机构改革的要求，该行只设置营业部、综合业务部、综合办公室三个部门。G行的综合业务部为中间业务的牵头部门，该部门员工8人，具体负责对公存款、不良资产清压、银行卡发放、电子银行营销、代理保险营销、国际业务、个人信贷、票据贴现等。虽然

8、中间业务由综合业务部牵头去做，但由于该部门人员精力有限，难以投入更多的精力很好地开展工作。二是没有形成有效的激励机制。在中间业务考核方面，一些基层商业银行往往只注重对任务完成量的考核，而忽视了对职工业务工作量与贡献的考核及效益兑现，甚至将职工应得的一些手续费层层克扣，使许多职工产生了对中间业务干多干少一个样的念头，一定程度上挫伤了职工学习中间业务、争办中间业务的积极性。(四)业务发展缓慢，业务品种少，层次低体现在营销环节方面还是比较薄弱。如电子银行、“以卡加油”、债市通、银保通、银证通、银证转账、交强险等营销力度不大，债市通、交强险业务至今仍是空白。仍然以笔者所在的G行为例，近年来，尽管对中间

9、业务的拓展逐步重视起来，开办的业务品种有所增加，市场有所扩大，但业务发展一直处于缓慢的增长状态。该行开办的中间业务集中在代收代付、结算、代理国债、代理基金、代理保险等劳务型业务上，高知识含量、高附加值、高收益回报的投资银行业务、理财业务也只是在2006年刚刚起步。现已对外资银行实行全面开放，他们不会和中资银行拼网点、拉储户，只会把市场中带来80%效益的20%的高端客户抢走，这就是“二八定律”。而外资银行40%的利润都来自服务收费，而G行这一比例低得可怜，究其原因有：一是“免费午餐”太多，中间业务的效益流失现象严重。如代发工资、上门收款、兑换零钱及残币等。该行现为65个单位代发工资，月代发人数近

10、1200人，按规定可以按每月每人收费0.5元，全年少收入7200元。对供电公司上门收款现暂未收取服务费，全年少收入近2万元。数据来源：黑山支行个金专业年报表。二是有些新产品没有推销出去。如G行某客户，其日均存款余额近1000万元，竟没有向其推荐开办网上银行；代理保险一律采用手工签单，未开办银保通；G行的银证通业务在同业中技术是领先的，该地区有两家证券公司（广发北方证券、长城证券），但只有长城证券开办了10户银证通，年收入仅有4500元。数据来源：黑山支行公司机构专业年报表。三是如代收话费、代收水电费等业务均未开办。(五)缺乏高素质复合型的从业人员虽然开办了中间业务，但真正具备金融、财会、保险、

11、证券等专业知识的复合型人才很少，一般只是在干中学、学中干、边干边学边摸索经验。8名从业人员中平均年龄为43岁，均没有学过保险、证券、法律、税收等业务，更谈不上具备较高素质，客观上影响了中间业务的拓展和中间业务收入。三、对基层商业银行中间业务的发展建议(一）提高认识，转变观念，把中间业务的发展摆到一个重要的位置一是作为基层商业银行的广大干部及员工，要深刻认识到中间业务“钱景广阔”。要在切实转变旧的经营观念的基础上，掌控好资产、负债、中间业务三驾马车，提高中间业务在整个业务中所占比重，正确处理好开拓中间业务与开拓传统业务的关系。深入研究、科学分析、果断决策，明确拓展中间业务是未来银行业发展的必然方

12、向。如进一步加强上门收款服务、以卡加油的宣传力度，以提高中间业务收入。二是要看清本行中间业务在总收入中占比依然远远低于全行平均水平，与世界银行业发展水平相比更是存在着较大的差距，对中间业务开展还需要有更大的开拓进取精神。 三是要明确认识到我国已经全部放开外资银行经营人民币业务，中间业务这块阵地如果我们不迅速占领，就要被外资银行所抢占。同时，要充分认识到，由于在一些基层商业银行所在地区企业信用等级较低，存在银行贷款投放不出去而导致收益率低下的现实，如不努力拓展中间业务，增加收益，个别商业银行被兼（撤）并的可能即将成为现实。因此要增强危机感，在做好本行现有的中间业务外，还要积极向上级行申请，增办中

13、间业务种类，扩大中间业务市场份额，努力增加收益是基层商业行的主要工作任务。四是多从整体效益考虑，加大对中间业务在人力、物力、财力方面的投入，切忌贪大求全，重数量，走形式，轻结果，影响中间业务的推广。五是加强对员工的二次培训。作为基层商业银行营销中间业务的骨干人员，要在上级行组织的培训后，对本行员工特别是前台一线柜员做好二次培训。同时要树立员工超前意识，力争做到人无我有、人有我优，努力为客户提供快捷优质的金融服务。（二）建立科学的组织管理体系一是要建立健全中间业务的组织管理机制。以G行为例，建议其可根据自身实际，按照市场导向重新考虑内部职能机构的设定，将综合业务部人员分成各个小组，特别要加强中间

14、业务小组的人员配置，同时要特别注重中间业务的系统管理与长远规划工作，以更利于深入研究并制定中间业务的发展策略。真正发挥中间业务委员会的作用，牢固树立责任意识、协调意识、创新意识、品牌和精品意识以及风险意识。基本构想是：将中间业务按服务需求不同，把不同的业务分别交由各自的基层网点和中间业务小组分别办理和统一对外经营。对与一些简单的普通中间业务如代理收付业务、银行卡业务、代售基金、代理保险、代理国债业务等由基层网点办理。对部分有一定操作难度，新开拓的诸如企业财务顾问产品等中间业务，由专门的中间业务小组亲自经营管理。这种经营体制既方便基层网点向客户提供多样化全方位的金融服务，又解决了部分中间业务基层

15、网点因人才、权限限制不能办理部分中间业务的瓶颈问题。二是完善中间业务考评机制。要对中间业务建立明确详细的考评激励机制，要对人均中间业务收入、网点均中间业务收入、每万元资产中间业务收入、中间业务收入与利差收入的比例等几方面指标进行考评，把中间业务的发展纳入各部门经营目标责任制，加大考核权重，确定中间业务量、收入及发展速度等的年度量化指标，对员工办理的中间业务形成的手续费收入坚决按比例兑现，杜绝克扣现象，形成思想上重视、行动上抓实的局面；使员工切实感觉到大量办理中间业务，能不断地为本行及自己拓展较大的效益增长空间。（三）加大发展中间业务的宣传力度，推出有特色的中间业务产品，提升中间业务竞争力在推出

16、中间业务新产品时，要做好市场调研工作，认真了解客户需求，根据基层商业银行自身特点和市场定位，找准市场切入点，使新开发的中间业务品种和制定的业务流程与他行产品相比具有明显的特点和比较优势，为目标客户提供最优质便捷的服务，从而使该中间业务新品种成为某一细分市场中最佳的中间业务产品。同时针对该中间业务产品的特点投入人力和适当物力、财力加大宣传力度，增强客户对中间业务的认知程度，使中间业务品种能够逐步进入市场，占领市场。帮助客户了解该产品与其他中间业务产品之间的真正差异，这样客户就能明确挑选最适合他们的、能为他们提供最大满足程度的中间业务产品。如G行的现金管理业务、电子银行、理财金账户增加短信账单、企

17、业年金资产托管和账户管理、稳得利、债市通、银证通、交强险等。（四）加快中间业务人才培养，提高从业人员素质中间业务是集人才、技术、机构、网络、信息、资金、信誉等于一身的特殊业务。因此，中间业务对员工综合素质的要求特别高，要求员工既要熟悉传统业务，又要具有创新意识；既要熟悉银行业务，又要懂保险、证券、信托、房地产等其他金融与非金融业务；既要懂人民币业务，又要懂外币业务；既要懂财务管理，又要懂市场营销；既要了解国内中间业务发展状况，又要了解国际中间业务发展状况与趋势。基层商业银行要通过理论业务培训，促使员工不断学习新知识和新业务，要尽快实现中间业务基本知识在全行的广泛普及。通过建立与银行业发展相适应

18、的激励机制，吸引一些高素质人才，尤其是从事中间业务开发的高级人才。同时，加快培养综合性人才，加快中间业务发展。加大培训现有员工的工作力度，对自学成才或在培训中、在业务中成绩突出的员工实行奖励，激发员工的工作积极性；不仅如此，作为基层行行领导也要尽快掌握关于中间业务的理论知识，总结实践经验，以提高决策层的领导水平和科学决策水平。主要参考资料：1杜逸冬，我国商业银行中间业务的发展问题及对策，北方经济，2006年第2期。2王干彬，对基层国有商业银行中间业务发展情况的调查与思考，武汉金融，2005年第9期。3韩智钧，对我国商业银行中间业务发展的思考，商业时代理论，2005年第32期。4陈谊，对发展商业银行中间业务的探讨，浙江金融，2005年第4期。5刘勉，2006年黑山支行综合业务部工作总结。2007年1月5日。6工银辽锦发20075号文件，关于我行2006年中间业务执行情况的通报。2007年1月10日。7.徐德元，2006年度市行经济活动分析会材料，2007年1月16日。