流程银行概念的形成.doc

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1、流程银行概念的形成自中国银监会主席刘明康于2005年10月提出“流程银行”的概念后，构建流程银行的理念迅速被各家银行所接受，流程银行似乎成了我国银行业未来走向的最合适的概括。那么，究竟什么是流程银行？与已有的银行模式相比，流程银行都有哪些重要特点？ 流程银行的概念是由中国银监会主席刘明康于2005年10月在 “上海银行业首届合规年会上”提出来的。会上刘主席列数了目前我国银行业存在的一系列弊端，譬如银行业金融机构合规失效的问题仍然严重存在，有章不循、长期不执行内部管理规章制度和操作流程的现象仍大量存在，银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用，给银行业造成了严重的资金损失等等。他认为，这些弊端之所以

2、存在是因为目前的合规化管理仍建立在“部门银行”基础上，而不是“流程银行”基础之上。此种状况导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为地限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处。因此根本出路在于对目前的部门银行模式进行再造，建构流程银行。在刘主席看来，流程银行是相对于已有的以“部门银行”为特征的银行（以下称为传统银行）而言的一种全新的银行模式。 从理论层面而言，刘明康主席的流程银行概念可以追溯至迈克尔哈默的企业流程重塑（business process reengineering） 理论和保罗.阿伦的银行流程重塑（bank process reengineering）理论。1990年，美

3、国原麻省理工学院教授迈克尔哈默（Michael Hammer）在哈佛商业评论上发表了再造工作一文，提出再造（reengineering）概念。1993年，哈默与企业管理咨询专家詹姆斯钱皮（James Champy）合作出版企业再造：企业革命的宣言提出企业流程重塑理论。保罗阿伦在总结美国等发达国家自70年代银行再造实践经验的基础上，将哈默的企业流程重塑理论引入银行业，于1994年出版了银行再造存活和兴旺的蓝图一书，提出银行流程重塑理论。他认为，银行流程重塑就是“银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底的再设计”。经由此种“根本性”和“彻底性”重

4、构而成的银行可以称作流程银行。 编辑本段流程银行的主要特点相对于传统的银行模式，流程银行的主要特点表现在： 客户中心理念是流程银行架构的基础前述银行流程重塑理论认为，银行之所以进行以流程为核心的根本性再造，首要的原因是作为“3C”挑战之一的来自客户（customer）的挑战，已经到了必须重新从根本上考量并改变过去产品导向的经营理念的程度。“3C”的另外两个是竞争（competition）和变化（change）。金融机构的多元化、金融工具的证券化、金融机构业务的综合化以及信息披露的日益完善化使得在银行和客户的博弈关系中，客户的弱势地位已经发生根本转变。客户服务需求的日益多元化、个性化，选择空间的

5、日益弹性化，使得客户营销失败或流失风险越来越高。所以，流程银行的架构应首先从根本上摆脱传统银行模式中过于精细的劳动分工羁绊，从生产或产品导向彻底走向消费者导向和服务导向，时刻围绕顾客价值考虑“客户想买什么”，而不是“银行要卖什么”。以客户为中心再造业务流程，进而以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程，从而最终在市场末端和决策高端架设起为客户“量体裁衣”，且“一票直达”的业务和服务流程。 业务流程重塑是构建流程银行的切入点正如前述，流程银行的构建是以流程重塑为“核心”的，而业务流程的再造则是构建这个“核心”的切入点，以此来引发组织流程和管理流程的再造。其中的机理在于流程银行是以客户为导

6、向的，在此种导向下，业务流程是与客户最贴近也最敏感的环节，只有从这里切入，才能真正了解客户的口味和偏好，并制作出客户满意的“饭菜”。而传统银行则是正好相反，这不可避免地导致官僚主义作风滋生和“忽悠”客户的事情发生。 业务流程的再造是一项浩大的工程波士顿咨询公司董事兼副总裁托马斯里彻（Thomas Reichert）就零售银行业务流程的重组，提出了七个步骤。第一步是将每个产品“端到端”流程中相似的流程步骤进行组合，着重根据业务范围和性质进行流程组合。第二步是对于组合好的流程步骤，对其共同性程度进行评定。这些流程在产品线范围内的相似度如何？在渠道内怎样？在“端到端”流程内又如何？第三步是对于共同性

7、业务进行标准化处理。对于这些业务存在的不同之处要仔细推敲。很多情况下是主观决定或缺乏商业判断才造成了这些不同。第四步是将流程步骤组结合，形成流程模块。对于每个流程模块的输入、输出和处理过程都进行清晰地界定。第五步是评价模块之间的战略相关性和运作相关性。该模块应该独立运作还是应该和外部商业伙伴进行整合?该模块是否只属于设施性服务而与竞争优势无关?第六步是深入了解银行在信息系统、法律和监管方面所受的限制。第七步是为每个流程模块设计特定的信息系统工具。 业务流程的构建包括两个要点其一是突出核心业务流程。即根据诸业务流程对客户价值贡献度的大小，区分核心业务流程和边缘业务流程并予以不同的解决办法。所谓核

8、心业务流程即那些最能体现一个银行竞争优势，能够产生高附加值的业务流程，诸如零售业务或零售业务中的理财业务、高端客户业务、微小贷款业务、产品研发和创新、独特的服务手段等等。业务流程的再造应将这些业务流程的重构作为重点。而所谓边缘业务流程即指那些附加值低或不能体现自己的竞争优势的业务流程，诸如对于小银行来讲的大客户业务、成本高昂的IT技术；对于大银行而言的微小贷款业务、社区银行业务等等，这些业务流程或者通过采用外包手段，有偿委托具有相对比较优势的银行或公司，或者果断予以放弃。这种建立在比较优势基础上的业务流程的再造，有助于银行致力于核心业务，既节省人力、物力和财，力又大大提升具有比较优势的业务的回

9、报率。当然，以外包方式与外部公司或银行的优势互补型的合作，在传统银行模式中是难以想象的，而在流程银行的建构中，外包成为一种公认的智慧型路径选择，帮助银行有效克服资源瓶颈或摆脱竞争劣势，尽快达成战略目标。 其二是突出业务流程的多样化。传统银行模式由于过分注重业务流程的标准化，越来越难以应付多样化，个性化的客户需求。流程银行的业务流程则具有多样化的特点，根据不同客户群的需要，推出具有差异化的业务流程。如根据客户的收入水平，分别设计出针对高收入客户、中等收入客户、低收入客户业务流程。根据客户的信用水平，设计出分别针对高风险客户、中等风险客户和低风险客户的业务流程等等。如花旗银行在全球业务中，对越南这

10、样的不发达市场地区，主要业务方向是为美国跨国公司和当地企业提供现金管理、短期融资和外汇交易服务。对于印度等国家的客户，则还开办银团贷款、项目融资以及债券和零售业务。在经济发展迅速的国家如马来西亚、新加坡等，则提供更为复杂的证券业务、金融衍生品等项目的服务。而在像日本这样的处于成熟阶段的国家里，花旗银行致力于提供包括投行、信托、证券、租赁、期货在内的全方位的金融服务。 组织和管理流程的重构紧紧围绕业务流程进行传统银行的组织管理特征是 “科层制、多级分行制”，整个结构呈金字塔型。这种结构因为管理层次过多、信息传递周期过长、部门间职能交叉重叠、业务审批环节过多等原因，导致官僚主义、相互扯皮、重复劳动

11、、交易成本高、运行效率低和服务功能差等弊端，如一项贷款业务从客户提出申请到拿到贷款再到贷款收回，需要十多个环节；一张信用卡的申领也得用六个左右的环节，而且往往是越是优质客户、大客户，审批环节越多，周期越长，效率越低。此种状况已经难以适应客户和竞争的需要。流程银行的组织和管理流程则是配合业务流程重塑推行扁平化的组织结构和矩阵式的业务管理结构，实现资源集成和组织扁平化，形成高效率的模块化结构。 模块化(modulization)模块化(modulization)是时下诸多解释流程银行的人士的“流行语”。此概念是从高新技术尤其是计算机软硬件、网络技术领域借用过来的。按照日本经济学家青木的解释，模块化

12、是指半自律的子系统，按照一定的规则与其他同样的子系统相互联系而构成的更加复杂的系统或过程。我们可以将流程银行视为一种模块化结构，这个结构如同一个生态系统，其中各个模块都是个性和统一性的有机统一。每个模块遵守决策者设定的共同界面，以保证整体发展的方向和战略，同时各模块可以不依赖主系统而自动独立运行，内部竞争、研发和创新并形成“112”的整体效用，保证系统适应不断变化的挑战，成为持久不衰的“百年老店”。 流程银行的建构离不开计算机技术和信息技术流程银行的建构离不开不断创新的计算机技术和信息技术的支持。流程银行对传统银行的颠覆性改造是借助现代计算机技术和信息技术将传统银行的业务、组织和管理流程进行“

13、根本性”再造，并把新的模块化的业务、组织和管理流程虚拟化，以此“获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变”。离开了计算机技术和信息技术的支持，流程银行的建构是无法想象的。 围绕客户关系根本转变和业务、组织及管理流程的再造，人力资源、企业文化等方面的重构成为必然。流程银行的模块化特征使得这样的银行如同一只团队，它要求全能型的人才。这样的人才既可独立作战，高质量地处理客户的多元化和个性化的需求，又能有效从团队寻得支持和对团队提供支持。流程银行的模块化特征，需要一种以子模块自主创新和相互间积极合作为特征的企业文化。 综述综上，刘明康主席提出流程银行的概念，将其作为解决目前我国银行中存在的一系列弊

14、端的有效路径。这是与国际社会特别是发达国家银行发展的理论和实践相吻合的。当然，从仍然无处不在的部门银行的阴影中彻底走出来，既需要智慧和勇气，也需要支付高昂的成本，但正如托马斯里彻所言，如果银行能够成功地完成这一模式转换，必将迎来业绩的大幅改观。而那些漠视流程改革的银行，很可能会被他们的竞争对手所超越和取代。关于建设流程银行的思考 2006年9月10日现代管理学研究表明，业务流程是银行的生命线。与世界先进同业相比较，我国商业银行的差距不仅表现在资本、效益、产品、技术等有形资源和技术指标方面，以及战略管理、风险管理和人力资源管理等管理方面，更大的差距在于组织体系和运行机制等流程性因素上。事实已经证

15、明，引进战略投资者和完善公司治理结构，并不能从根本上解决银行运营效率较低和风险控制能力偏弱的问题。业务流程上的缺陷是当前我国商业银行最大的软肋。尽快实现“部门银行”向“流程银行”的转变是我国商业银行当前的一项重要而艰巨的任务。一、 如何理解“流程银行”流程是工作之间的传递和转移关系，从广义上讲，企业业务流程分为业务流程和管理流程。业务流程就是“工作的流动(Work Flow)”，是业务与业务之间的传递和移动的动态过程，是面向用户和市场的日常经营生产的流程。管理流程是“管理工作的流动”，是管理工作之间的传递和转移的动态过程。业务流程是基础流程，由此产生出管理流程需求。管理流程是为业务流程服务的，

16、既支撑同时又规范业务流程。管理流程和业务流程相互影响、相互制约，两者之间又必须具有动态的适应性，是密不可分的。商业银行的业务流程是指直接或间接为顾客提供服务的银行业务与业务之间及其与管理之间的转移和移动的动态过程。当前中资银行的业务流程都存在着一些明显弊端，人们把中资银行目前的这种经营管理体制形象地称为“部门银行”，把先进商业银行的经营管理体制称之为“流程银行”。但目前关于“部门银行”和“流程银行”的称呼也有许多争论，有些人认为这种称呼不确切。我们认为，这些争论只是表面的，不是本质的，关键是要改变我国商业银行目前的经营管理体制，向国际规范的管理体制转型才是根本。所谓“部门银行”是指银行内部“流

17、程为组织而定”，即简单地按活动的相同性或相似性，将人员组合在一起，形成职能型群体，往往将完整的业务流程人为地分割开来。简言之，“部门银行”是过度地以部门为中心开展业务和实施管理的银行。在我国商业银行，“部门银行”的主要表现包括：一是纯粹因内部管理和运作便利设部门和定职责，而较少出于外部便利考虑。二是部门之间划地为牢，人为地形成信息屏蔽。三是各自为政，政出多门，以部门为中心制订管理规章制度，导致部门职责干扰和扭曲业务流程。四是不顾业务流程需要纯粹以部门为中心实施考核，强化部门利益，忽视银行整体目标与效率。五是揽利推责，部门职权利益化，以部门利益为导向来巩固与争取职责，拒绝接收风险较大、见效困难的

18、工作职责。六是过度强化人才的部门属性，导致人才内部流动比外部流出要难。上述表现在商业银行的总行和分行中不同程度的、较为普遍的存在。这里的“部门银行”含义不仅仅指总行的部门和分行的部门，还包括作为商业银行独立经营核算单位的分行。“部门银行”对商业银行经营管理具有一系列严重危害。一是存在较强的局部利益最大化倾向，导致银行的体制机制改革、业务转型、结构调整等战略性目标难以顺利实现。二是降低营运效率，增加内部交易成本，削弱银行的竞争能力。三是风险管理难以形成合力，削弱风险控制能力；容易出现盲点和空白点，潜伏风险隐患。四是促发逆向选择和形成道德风险。从上世纪九十年代初以来，国际先进的商业银行在实施组织架

19、构再造的同时，推行了较为彻底的业务流程再造，推行了以业务流程为主导而不是部门为中心的经营管理模式；建成了以客户为中心、条线垂直运作管理和考核为主、后台业务集中处理、前中后台分离又制约、以流程落实内控的便利化、信息化、自动化、智能化和标准化的业务流程。流程银行具有以下八项主要特征：1、 以客户为中心。一是以客户为中心构建业务管理架构，确定部门职责，形成合理的业务流程基础。二是按照客户的需求和为客户提供方便快捷和优质服务的思路设计各项业务流程，建立满足客户不断变化需求的业务流程。这里的“客户”既指银行的外部客户，也指内部的“客户”，前台部门是中后台支持保障部门的“客户”。2、以业务条线垂直运作和管

20、理为主。国际上流程先进的商业银行几乎无一例外地采用以业务条线垂直运作和管理为主的模式，即总分行之间实行上下垂直的一体化的运行和管理，业务条线具有相对独立的事权、人权、和财权。原来集中于分行行长的权力相当部分被分解到了各业务条线上，使委托代理关系得到根本的改善，法人的战略意图得以较好地通过各条线细分贯彻；这种模式有利于业务流程的优化，合理资源配置，经营效率提高和风险控制。3、前中后台相互分离、相互制约，以流程落实内控。把独立完成业务的长流程，尤其是在一个或二个部门完成的流程，切割成前、中、后台清晰分离、又相对短的流程。以流程为主线，将整个操作体系构成“铁路警察各管一段”相互分割、相互制约的局面；

21、同时对各段流程的衔接点或面采用技术手段加以控制。改变原来仅仅依赖制度和教育的较为柔性的控制体系，形成以流程制约和系统控制为主要形式的较为刚性的控制体系。以完善的业务流程，切实落实内控。4、实施以业务单元纵向为主的矩阵考核方式。改变传统商业银行以部门和分行为主的考核方式，以业务单元和业务条线为主实施考核。对各业务单元的考核是从全行着眼的，包括从总行到分行直至网点的整个业务单元，同时辅以对分行和部门的横向考核作为辅助手段，将纵横考核有机地结合起来。相对于横向为主的考核，纵向为主的考核能更好地符合业务流程的需要，有利于不断优化业务流程。5、中后台集中式运作和管理。利用电子影像技术和工作流技术，集中处

22、理中后台的相关业务，形成分支机构前台受理，专门机构后台集中处理的业务运作模式。前台受理强调简化网点终端功能，在前台业务发生过程中将部分复杂业务的接票和处理分开。业务处理中心实现了业务集中复核、集中账务处理和会计档案集中管理。实现大额、重要业务的远程集中授权，实现部分业务集中审批，实现事后监督向事中监督和风险监控转变。这种模式有利于业务运作效率的提高和操作风险的控制。6、以业务流程为主导，部门职责服从业务流程的需要。根据流程的需要设置相应的职能部门或调整部门的职责，使之符合流程运行便利、畅通的需要。当部门职责与流程的要求发生冲突时，按流程的要求调整部门的职责，尽可能排除一切扭曲业务流程或干扰业务

23、流程顺畅运行的因素。实现“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”。7、简化业务流程。一是将分开、重复的多道工序进行合并；二是减少不必要的流程环节；三是将串连流程改造成并行流程，即通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动转化为同步进行。8、业务流程实现信息化、自动化、标准化和智能化。建立起基于信息集成的流程架构，使数据来源和输入统一、信息共享，以提高效率，避免差错。运用信息技术，大幅度提高业务运作的自动化水平，以电子化方式强化业务运作的标准化。开发出智能化的作业程序，形成自动识别、分析和决断的功能，以排除个人的主观臆断，减少操作风险。二、我国商业银行建设流程银行的条件与差距虽然我国商业银

24、行近年来推进了一系列内部体制机制改革，引进了国际著名金融机构作为战略投资者，成功上市等，但与国际上实施以先进流程为主导管理模式的商业银行相比，在条件和基础方面仍有较大的差距，主要包括：1、 传统的管理理念仍然影响深重。虽然随着金融体制改革的不断深化，中资商业银行的经营管理理念已经发生了相当大的变化，新的经营管理理念逐步替代许多传统的管理理念。但是许多落后的传统管理理念还没有彻底改变，还有很深的根基。一是习惯于用传统的“部门银行”以自我为中心的方法和手段管理银行，部门之间划地为牢、揽权推责的现象依然在一定范围内存在。二是“官本位”思想一时难以改变，处理银行业务往往不愿认真按照流程进行，导致正常的

25、业务流在同级之间衔接困难，往往要由上级来协调才能得以完成。三是分行行长习惯于独揽各项资源大权，强调权力集中才能推动业务发展，实现利润目标。这些陈旧的管理理念显然有悖于流程银行建设的要求。2、 组织架构状态与流程银行尚有较大差距。一是以客户为中心组织架构设置尚需完善，组织架构还是更多地以产品为中心；二是业务单元自上而下的垂直运作和管理机制尚未形成，分行依然是较为独立的经营单元；三是后台业务集中处理还是十分初步的，前中后台分离与制约仍有大量的工作要做，等等。组织架构上的差距将对业务流程建设产生重要的影响。我国商业银行自2002年开始，对组织架构再造的理论进行了不懈的探索，以客户为中心、以利润为导向

26、，前、中、后台相互分离制约、纵向经营为主、横向管理为辅的经营管理组织架构逐渐清晰，并逐步加快了组织机构再造的步伐，中资银行已经分别开始实施总行层面的组织机构改革，并在中后台和部分前台逐步实行条线管理。组织架构的改革为流程银行建设奠定了良好的基础。3、信息化建设和管理会计等技术条件离流程银行的要求仍有不小的差距。我国商业银行近年来纷纷开展了数据大集中工程和制订管理会计的核算办法，取得了阶段性的成果，数据大集中为业务的标准化和规范化构建了基础平台，管理会计为业务考核提供科学的依据。但是目前我国商业银行数据集中还只是物理的集中，还未真正做到逻辑集中；与国际上先进商业银行相比，我国银行业务流程的信息化

27、、自动化和智能化水平较低；管理会计开发还处于起步阶段，真正投入使用尚需时日。三、我国商业银行流程银行建设的原则和推进步骤(一)我国商业银行流程银行建设的原则。银行业务流程再造的目的，就是要根据客户类别，将分散在各职能部门的工作，按照最有利于客户价值创造的营运流程重新组装，从根本上对工作程序和业务流程进行外包、压缩和整合，应坚持以下几项原则。以客户为中心的目标原则。商业银行业务流程再造要首先坚持以客户为中心的原则，即要按照客户的需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路重新设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关的业务流程，并将决策点定位于业务流程执行的地方

28、，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除原有各部门之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动，提高商业银行的市场竞争能力。这里的“客户”既指银行的外部客户，也指内部的“客户”，前台客户部门就是后台支持保障部门的客户，银行客户部门的工作质量由银行的客户来评价，银行支持保障部门的工作质量也应该由它的客户前台客户部门来评价。银行的财务预算、风险管理、会计核算、人力资源等管理部门不能再以“管理者”自居，而应以支持者、服务者的角色出现。只有建立“一线为客户服务，二线为一线服务”的经营理念和相应的业务流程，才能从根本上提高商业银行客户服务水平和市场竞争能力。部门职责服从与业务流程的原则。业务流程再造

29、强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”，商业银行业务流程再造应主张以“流程”为中心，先流程后部门，即先设计好银行的各项业务流程后，再根据流程的需要设置相应的职能部门，将目前分拆开来的部门进行归并和整合，将对流程运行不利的多余、重叠、甚至起阻碍作用的部门取消。符合垂直条线经营为主、横向管理为辅的组织架构原则。组织架构是业务流程的基础和根基，流程银行建设必须服从垂直经营为主、横向管理为辅的业务单元体制运作的需要。流程银行建设是一次脱胎换骨的革命，但又不是凭空想象，而是要依据一定的原理和基本框架进行设计，这一基本原理就是以客户为中心，基本框架就是国际通行的前中后台相互分离，垂直经营为主、横向管

30、理为辅矩阵型的组织架构体系。只有根据组织架构的大体框架才能设计顺畅的流程，否则流程设计将成为无源之水、无本之木。充分应用先进信息技术的原则。我国商业银行在集约化经营中对信息技术的利用多限于自动化，即把原来由人干的工作，代之以机器，但整个工序和办事的方式少有改变，这固然加快了处理速度，提高了业务处理量和准确性，但却只是对信息技术最低层的开发。业务流程再造是银行利用现代信息技术彻底翻新业务流程，要超越目前我国银行对信息技术主要限于初步的文字、数据、图表处理的阶段，发挥其无限的巨大潜力，创造出耳目一新的作业程序。“突破性”再造与连续性改进相结合的原则。尽管业务流程再造非常强调“根本性”、“突破性”、

31、“彻底的”再造，但业务流程再造不可能消除一切问题。对于商业银行来讲，外部宏观政策和经济环境在短时间内不会有大的变化，内部管理上存在的问题也不是一天两天形成的，因此，在实施BPR中应避免好高婺远，走入过分追求完美的误区。事实上，业务流程再造本身也是一个长期的、不断渐进的过程，不可能在一夜之间实现。商业银行在业务流程再造时，要坚持整体设计、分步推进的方法，通过不断的连续性的改进，优化各项业务流程，改善与客户的关系，提高运营绩效，重新塑造银行的竞争优势。(二)流程银行建设的主要任务。流程银行建设是一项长期的艰巨任务，涉及面广，时间跨度较大，因此，要轻重缓急，区别对待，着重进行基础性建设，主要为以下四

32、个方面的内容。(1)深化组织架构再造，构建业务条线垂直运作管理和考核为主、横向管理为辅的业务单元制。国际经验表明，上世纪90年代开始的商业银行组织架构改革和业务流程再造其实是建立现代商业银行组织体系的相辅相成、缺一不可的两个方面。深化组织架构再造具体包括两方面的工作：一是进一步以客户为中心梳理和整合主要业务板块，重点是根据我国商业银行的业务构成，建立企业与机构业务板块、零售与个人银行业务板块和资金业务板块，使这些板块更清晰地按照以客户为中心的要求设置，顺应本外币业务一体化运作的趋势，为流程优化创造条件，打好基础。二是推进业务条线垂直运作、管理与考核，形成业务单元制。加快推进业务条线垂直运作、管

33、理改革的进程，使事权、人权和财权逐步过渡到业务单元，实行垂直管理为主，分行横向管理为辅的模式；推行全行业务单元的一体化考核，明晰业务单元的绩效；在总行层面形成相对独立的业务单元领导体制，强化对分支机构的垂直管理。以条线垂直为主模式彻底取代“块块”模式，使组织架构与业务流程更好地相匹配。(2)推进后台业务集中化成立真正意义上的总行业务处理中心，并根据需要成立若干分中心，包括结(清)算中心、单证处理中心、票据中心、信用卡账户管理中心、放款中心和托管业务处理中心等纯业务操作中心。利用电子影像技术和工作流技术，将过去分支机构处理的后台业务包括复核、授权、审批、单证处理、财务处理和风险监控等工作集中到中

34、心来处理，实现分行前台受理、中心后台处理的运营模式，使基层机构网点成为营销和服务平台，以提高运作效率，更有效地控制操作风险。(3)实施各项业务流程的整合与优化在实施以客户为中心、以条线垂直运作、管理和考核的组织架构以及集中整合后台业务的同时，开展各项业务流程再造工作，主要涉及企业与机构业务单元、零售与私人业务单元、资金业务单元以及风险管理单元、财务管理单元、人力资源单元、营运单元和IT等，重新审视这些业务的发生、发展和终结，按照客户便利、简便快捷和以利内控的要求，优化整合各项业务流程。(4)实现业务流程的信息化、自动化、标准化和智能化在以客户为中心进一步深化架构再造、实施条线垂直运作管理与考核

35、、推进后台业务集中化和优化业务流程的同时，运用先进的电子技术手段，将优化了的业务流程编制成信息化的系统运作程序，使我行的业务基本上都转换成自动化、标准化和智能化的电子流，更好地实现高效运作和强化风险控制的目的。四大任务之间关系十分密切。以客户为中心和以条线垂直运作管理考核为主是流程优化的基础和前提。后台业务集中化和各项业务流程的优化是流程银行建设的核心内容。业务流程的标准化、信息化、自动化和智能化则是流程银行建设成果的先进实现方式。(三)流程银行建设将推动我国商业银行业务流程实现八个方面的转变一是突出以客户为中心的经营理念，强化对客户和银行有附加值的业务流程；二是以纵向顺畅流动的业务流程，保证

36、法人战略意图得以很好地贯彻执行；三是强调业务条线的系统营销和系统管理职能，确保各大单元业务在相对独立的前提下在银行内部顺畅的流动；四是实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行方面；五是建立简洁、高效的业务流程，缩短信息沟通的环节和时间，提高对顾客和市场的反应速度与内部组织运转效率；六是修正流程局部较优而整体偏弱的状况，构筑整体业务流程优化的系统平台；七是构建由流程控制、制度控制、电脑软硬件控制和权限控制的立体风险控制体系，强化风险管控；八是充分利用现代信息技术，实现信息共享和并行的自动识别、分析和决断的作业流程。流程银行建设四大任务逻辑关系图(四)我国商业

37、银行流程银行建设的总体工作思路。流程银行建设对我国商业银行建立规范银行制度，提升国际竞争力具有十分重要的积极作用，是我国商业银行进一步深化内部体制机制系统改革的核心内容；也是我国银行业应对金融全面开放挑战的重大改革实践之一。我国商业银行流程银行建设的推进步骤，就是要结合我国国情和商业银行的实际，逐步进行组织架构的再造，建立分工明确的条线垂直运作管理的体制机制。以控制风险为主线，合理分割流程，使长流程，短切割，流程之间合理衔接。同时，建立统一集中的后台，真正实现前、中、后台的独立和制约。这些工作的开展必须有理、有利、有节、有序开展。1、 坚持并加强统一领导。流程银行建设是一项规模宏大的高度系统化

38、工程，必须坚持并加强统一领导。必须建立由一把手亲自挂帅的领导小组，以切实加强对这项工作的领导，以协调各方，提高设计的科学性和系统性，增强执行力。在充分听取各方面意见的基础上，坚持流程银行建设的重大问题由领导小组统一决策；坚持在重大方针确定后，在领导小组统一领导部署下推进实施工作。2、统一思想认识，推动理念更新。实践证明，改革必须得到广大员工的支持，只有广大员工尤其是各级干部的观念转变了，才能顺利完成流程银行建设这一艰巨的任务。要加大宣传的力度，把银行的发展愿景与当前的改革紧密结合起来，有效地增强员工对改革必要性的认同感，提高员工对改革紧迫性的认识，调动员工的积极性，减少阻力，确保流程银行建设顺

39、利推进。与此同时推动广大干部员工的理念更新。一是摒弃“部门银行”的传统思维，真正建立以客户为中心的经营理念，按照以客户便利的原则设计业务流程。二是摒弃“官本位”的思维定势，按照银行业务的规律，维护银行流程正常畅通，不应根据“官”的大小和自身利益人为障碍业务流的畅行。三是引导分行行长树立现代管理的理念。明确权力越集中，风险也就越集中；实施适度的分权，有利于分散经营风险，推行更专业化的管理，可以更好地控制风险，提高效率，发展业务。3、集中设计、整体部署。为了更好地坚持统一领导，借鉴国际先进经验，高效率、系统化地做好设计工作和实施工作，必须采取集中设计、整体部署的方式。具体来说，由一个中央单元(工作

40、班子)负责设计总体方案，交由领导小组集中决策。方案中明确各子单元的具体任务，中央单元组织推动各子单元具体实施，并评估子单元的工作成果。在一系列重大问题由领导小组决定后，各相关的子单元按中央单元的要求开展实施工作，在规定的时间内完成。采取这种方式有助于避免分头设计、多元决策和分头推动带来的非系统化效果，从而较好地实现预期目标。4、循序渐进，阶段突破。“流程银行”建设是一项以组织机构再造为基础，涉及银行各项业务、所有部门和所有分支机构以及IT、人力资源和考核等方面的重大的系统工程，不可能一蹴而就，需要经过长期的坚持不懈的努力才能完成。从国际经验看，德国裕宝联合银行、希腊希腊艾尔发银行和南非联合银行

41、大都用了三年时间基本建成以客户为中心的条线垂直运作管理的组织架构和业务流程，之后又花了约三年以上的时间进行完善，并持续进行调整改进。我国商业银行流程银行建设既要有紧迫感，又要实事求是，循序渐进。根据本行实际情况，合理规划基本建成新的组织架构与业务流程的时间，再用若干年进行完善。5、借鉴国际经验，结合国情行情。流程银行建设必须借鉴国际经验，充分吸取国际先进商业银行所取得的成果。学习借鉴国际先进经验不仅要“形似”而且要“神似”。为此，必须采取请进来，走出去的策略，学习借鉴国外商业银行的通行做法。同时，必须充分考虑我国国情和各银行的实际，认真探索符合我国银行业经营环境的组织架构和业务流程再造的路子。

42、要将国际经验与我行的实际结合起来，避免走弯路，避免大的震动，合理控制改革的成本，力争改革的成本最小化和收益最大化。四、我国商业银行流程银行建设的外部制约因素虽然流程银行建设主要涉及银行内部体制机制以及技术系统等方面，但体制机制与外部环境有着十分密切的关系，在一定时间和一定范围内受到市场、监管和理念上的某种制约。外部制约因素一是来自地方政府方面。商业银行推行条线经营管理后，分行将主要充当营销窗口的角色，信贷审批权将被削弱。通常地方政府十分关心银行的资产负债，希望银行对地方经济发展给予更多的支持，比较介意本地资金过多地流出，因而不可避免地会对银行实行资金的集中管理和完全的信贷垂直管理形成一定的制约

43、。二是从监管方面看也存在某些不和谐之处。银行条线垂直运作后，网点主要是零售业务窗口，这与目前各地银监局普遍要求强化网点对公对私综合功能不相吻合。通常，各地银监部门倾向于把商业银行分行作为一个独立经营的实体来对待，这也与条线垂直管理不太吻合。三是干部和人员管理方面的问题。由于在新体制下，条线具有相对独立的人权，如何处理条线人事权与分行党委管理干部职能之间的关系，党管干部的原则如何落到实处，是一个必须认真研究的问题。条线垂直运作后，人员的流动性将增强，但目前我国的户籍管理使人员流动存在一定困难，在配偶落户、子女就学等问题上也存在不少障碍。四是客户对银行的不合理预期和同业之间的不正当竞争，对银行业务

44、流程优化具有明显的不利影响。银行确实需要减少不必要的中间环节，尽量缩短办理业务的时间，提高效率，但有些客户全然不顾银行风险，一味要求银行提高办事速度；一些银行为提高贷款的速度，不惜冒风险，删减必要的审查环节，人为地缩短必要的流程，导致银行业务流程扭曲。五是关于影像传输的合法性和支付密码的合法性等问题。流程银行建设涉及到后台集中化处理，工作流程将通过影像传输系统来完成。目前，我国对影像传输的合法性仍没有清晰地界定。此外，目前银行都依据印鉴进行支付，后台集中化处理后，这一传统方法的风险越来越大，我国商业银行目前对印鉴的甄别技术水平较低。而支付密码能更好地防范风险，但是支付密码的法律地位缺失，诸如此

45、类的问题需要监管部门加以研究。什么是流程银行所谓流程银行是指通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性地改造部门银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。1流程银行的概念是由中国银监会主席刘明康于2005年10月在 “上海银行业首届合规年会上”提出来的。会上刘主席列数了目前我国银行业存在的一系列弊端，譬如银行业金融机构合规失效的问题仍然严重存在，有章不循、长期不执行内部管理规章制度和操作流程的现象仍大量存在，银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用，给银行业造成了严重的资金损失等等。他认为，这些弊端之所以存在是因为目前的合规化管理仍建立在“部门银

46、行”基础上，而不是“流程银行”基础之上。此种状况导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为地限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处。因此根本出路在于对目前的部门银行模式进行再造，建构流程银行。在刘主席看来，流程银行是相对于已有的以“部门银行”为特征的银行而言的一种全新的银行模式。2编辑认识流程银行2从理论层面而言，刘明康主席的流程银行概念可以追溯至迈克尔哈默的企业流程再造理论（business process reengineering）和保罗阿伦的银行流程再造理论（bank process reengineering）。1990年，美国原麻省理工学院教授迈克尔哈默（Michael

47、Hammer）在哈佛商业评论上发表了再造工作一文，提出再造（reengineering）概念。1993年，哈默与企业管理咨询专家詹姆斯钱皮（James Champy）合作出版企业再造：企业革命的宣言提出企业流程再造理论。保罗阿伦在总结美国等发达国家自70年代银行再造实践经验的基础上，将哈默的企业流程再造理论引入银行业，于1994年出版了银行再造存活和兴旺的蓝图一书，提出银行流程再造理论。他认为，银行流程再造就是“银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底的再设计”。经由此种“根本性”和“彻底性”重构而成的银行可以称作流程银行。由此，我们可以将流

48、程银行的概念理解为，通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性（而不是修修补补）地改造部门银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。编辑部门银行与流程银行3目前，我国银行业的总、分、支行部门的垂直考核机制被称为是“部门银行”，这种机制从表面上看制度、流程都很完备，而一旦出了问题，上下级之间、部门之间相互推委扯皮，推卸责任。种种弊端，均须通过建立“流程银行”来克服解决。编辑流程银行的特点2相对于部门银行模式，流程银行的主要特点表现在：客户中心理念是流程银行架构的基础。前述银行流程再造理论认为，银行之所以进行以流程为核心的根本性再造，首要的原因是作为“3C”挑战之一的来自客户（customer）的挑战，已经到了必须重新从根本上考量并改变过去产品导向的经营理念的程度。“3C”的另外两个是竞争（competition）和变化（change）。金融机构的多元化、金融工具的证券化、金融机构业务的综合化以及信息披露的日益完善化使得在银行和客户的博弈关系中，客户的弱势地位已经发生根本转变。客户服务需求的日益多元化、个性化，选择空间的日益弹性化，使得客户营销失败或流失风险越来越高。所以，流程银行的架构应首先从根本上摆脱部门银行模式中过于精细的劳动分工羁绊，从生产或产品导向彻底走向消费者导向和服务导向，时刻围绕顾客价