兴业银行广州分行客户关系管理.doc

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1、兴业银行广州分行客户关系管理第二章银行业概况及兴业银行简介2.1中国商业银行运行概况2.1.1中国商业银行经营状况2012年，商业银行运行平稳，资产负债规模继续增长，经营利润增速放缓，银行体系流动性比较充裕，资本充足率稳步上升，资产质量总体保持稳定。截至2012年中期，上市银行中净资产收益率最高的是兴业银行，为13.96%；民生银行其次，为13.64%；招商银行第三名，为13.5%；光大银行第四，为12.88%；建设银行第五，为12.69%。1资产负债规模继续增长商业银行（包括大型商业银行、股份制商业银行、城市商业银行、农村商业银行和外资银行，下同）资产规模继续增长。截至2012年末，总资产余

2、额达104.6万亿元（本外币合计，下同），比上年末增加16.2万亿元，同比增长18.3%。2经营利润继续增长，但增速放缓2012年，商业银行合计实现净利润1.24万亿元，比2011年增加1972亿元，同比增长18.9%，增速较2011年下降17.4个百分点；平均资产利润率为1.28%，与2011年持平；平均资本利润率为19.8%，同比下降0.55个百分点。3资本充足率稳步上升2012年末，商业银行加权平均资本充足率为13.3%，比2011年末上升0.54个百分点；加权平均核心资本充足率为10.6%，比2011年末上升0.38个百分点。从资本结构看，核心资本净额与资本净额的比例为80.1%，资本

3、质量较高。4银行体系流动性比较充裕2012年末，商业银行流动性比例为45.8%，较上季末上升0.6个百分点，同比上升2.67个百分点。5资产质量总体保持稳定2012年末，商业银行不良贷款余额为4929亿元，比上季度末增加140亿元，比上年末增加647亿元；不良贷款率为0.95%，与上季度末持平，比上年末下降0.01个百分点。2.1.2商业银行行业格局目前我国已经上市的商业银行共有16家。按照银监会统计报告的划分，可以被分为三类：中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行、中国银行、交通银行，这5家商业银行统称为大型商业银行，为第一类；中信银行、中国光大银行、华夏银行、深圳发展银行、招商银行、上海

4、浦东发展银行、中国民生银行以及兴业银行等8家商业银行属于股份制商业银行，为第二类；北京银行、南京银行、宁波银行，这3家是城市商业银行，为第三类。根据北京银联信公司的统计报告，在2011年的市场占有率评价排行中，国有银行中占据了近4/5的市场份额，明显高于股份制商业银行。因为无论是在网点设置还是在储户的信任程度方面，股份制银行都还是很难与国有银行竞争。而且，国有银行的平均规模比股份制银行的平均规模高。但是，近年来，我国股份制银行规模增长的速度却要远远高于国有银行。通过综合竞争力（资源与效益、营利性、资本金、成长性、风险性、流动性的综合）分析，部分上市商业银行的分析指标如表2-1：综合得分中信银行

5、、兴业银行、建设银行排在前三位，可以看出，股份制商业银行竞争力水平高于老牌国有商业银行。由于国有银行固有体制的限制以及较高的不良贷款率，使得安全性指标成为制约国有银行竞争力提升的主要因素。而对于股份制银行来说，成长性则是带动其竞争力的主要动力。2.2兴业银行简介兴业银行（Industrial Bank），原名福建兴业银行，是一家全国性股份制商业银行，总部位于福建省福州市；兴业银行是经国务院、中国人民银行批准成立的首批股份制商业银行之一，注册资本127.02亿元，2007年2月5日正式在上海证券交易所挂牌上市。兴业银行所秉承经营理念是“真诚服务，相伴成长”，致力于为客户提供全面、优质、高效的金融

6、服务。截至2012年12月31日，兴业银行资产总额达到32,509.75亿元，归属于母公司股东权益1695.77亿元，不良贷款比率为0.43%，全年实现归属于母公司股东的净利润347.18亿元。目前，兴业银行已在全国各主要城市设立了88家分行、717家分支机构；拥有全资子公司兴业金融租赁有限责任公司和控股子公司兴业国际信托有限公司；在上海、北京设有资金营运中心、信用卡中心、零售银行管理总部、私人银行部、资产托管部、银行合作服务中心、资产管理部、投资银行部、贸易金融部、可持续金融部等总行经营性机构；建立了网上银行“在线兴业”、电话银行和手机银行“无线兴业”，与全球1000多家银行建立了代理行关系

7、。兴业银行广州分行于2000年8月成立，是兴业总行立足广州、辐射珠三角乃至华南地区的重要经营中心。自开业以来，广州分行按照总行确立的“建设一流银行、打造百年兴业”的战略目标，本着“依法经营、稳健经营、文明经营”的原则，依托严格、规范的管理和持续的创新意识，致力于为广东经济提供优质的金融服务。作为较晚进入广州地区的一家股份制商业银行，经过十多年的不懈努力，各项业务取得长足的发展。截至2012年7月，兴业银行广州分行人员总数已达2400余人，已形成拥有63个网点，机构覆盖广州、佛山、东莞、中山、江门、珠海等地市的服务网络，正在从一家城市分行向立足广州、辐射珠三角、服务全广东的区域性分行转变20。第

8、三章客户关系管理现状分析3.1客户关系管理情况3.1.1客户分析1客户层级截至2012年9月30日，兴业银行广州分行价值客户共约有189万户。5-30万客户约119万户，资金分布1540亿元；30-100万客户约56万户，资金分布2870亿元；100-300万客户3.5万户，资金分布1820亿元；300-600万客户1.4万个，资金分布490亿元；600万以上客户0.3万个，资金分布210亿元。主要客户群集中在5-100万资产层级，客户数占比93%，资产分布占比63%。基础客户较为扎实，客户稳定性较高。2客户年龄18岁以下客户约2800户，资产分布14亿元；18-30岁8.7万户，资产分布21

9、0亿元；30-50岁客户67户，资产分布2660亿元。50-60岁客户54万户，资产分布1890亿元，60岁以上客户550万户，资产分布2030亿元，境外或无法统计年龄人士4.4万户，资产分布210亿元。客户资产主要分布在30岁以上客户群，其中30-50岁客户群是资产集中的一个阶段，占比38%。3.1.2客户分层管理情况根据客户分层情况，每季度筛选贵宾层级以上客户，定期提醒VIP客户享有的贵宾服务（结合支行客户的实际需求情况，重点侧重在贵宾赠书、健康体检方面，如贵宾赠书客户有没定期收到，健康体检今年11月份将截止，客户要把握时间等），通过定期的客户家常沟通、以及客户“权益性”服务的温馨提醒，做

10、到进一步增进与客户的感情。3.1.3客户分配管理情况1客户分配原则根据谁营销归属谁原则分配客户，同时支行所有客户共同管理、维护，做到所有客户全覆盖。即每个员工拥有自己的客户台帐，与此，支行会整理一份完整台帐，便于值班人员进行全支行客户管理，但维护后业绩仍归属原同事所有。2日常维护一方面每期到期理财客户提前电话营销、每季度客户分层电话营销管理；另一方面，每星期支行安排一位理财经理大堂值班，管理支行所有客户。做到纵向：每个人管理名下归属客户；横向：值班理财经理管理支行所有客户。3跟踪督导支行人员进行客户维护后需登记维护记录，如理财到期台帐，需登记客户的资金去向（如续做理财或资金他用，若资金他用预计

11、几时回笼等等）。3.1.4客户分类营销情况借助零售系统，下载客户信息，了解支行客户的资产分布情况，有目的进行业务开展。同时供值班人员把握所有客户的资产情况，便于及时进行维护跟进。借助系统查询了解某一重要客户的资产配置情况，以便有的放矢，更好进行客户营销。3.2CRM系统建设情况自2005年起，兴业银行先后开发了个人营销服务系统、企业级客户信息交换系统、零售银行财富规划系统等一系列的CRM相关系统，并对原有的客户服务中心系统进行了向CRM功能的转型升级，从而形成了初具规模的零售业务CRM系统群。3.2.1个人营销服务系统2005年，为了配合零售自然人生理财卡的发行和管理，上海研发中心开发完成了个

12、人营销服务系统。该系统主要完成了两大方面的功能：一是整合了每一客户原来存储于各系统中的客户基本信息、产品信息、账户信息、营销信息等多方面，初步实现了兴业银行零售客户单一视图；二是实现了兴业银行零售客户的分层，根据存在于兴业银行的客户资产情况将所有客户细分为黑金客户、白金客户、黄金客户和白银客户，并根据客户等级提供不同级别的服务。目前，个人营销服务系统的应用功能如表3-1所示：3.2.2财富规划系统2006年末兴业银行的财富规划系统成功上线，外挂于个人营销服务系统内。该系统主要为客户经理提供统一的个人理财规划业务处理平台，通过分析和评估个人客户的理财需求和投资偏好，结合客户目前的资产负债情况和未

13、来的收入支出情况，针对理财目标设计并提供相应的理财规划方案，最终向客户提出产品购买建议。同时，该系统也为兴业银行的理财经理队伍的建设提供了一个学习和实践的平台。该系统的主要功能如图3-3所示3.2.3企业级客户信息交换系统兴业银行的企业级客户信息系统（ECIF）作为客户信息交换平台，建立了兴业银行零售客户基本信息在各系统间的实时传递机制，实现了信息数据的有效管理，并为各个应用系统运用ECIF信息提供唯一、正确、最新的客户信息，使得任何人员、通过任何渠道操作任何系统看到的零售客户信息都是一致的。3.2.4客户服务中心系统兴业银行的95561客户服务中心系统于2003年底建成运行，并于2005年与

14、IBM合作对系统进行了升级和向CRM的转型。该系统一方面是兴业银行的业务办理和营销渠道，另一方面也是兴业银行的客户接触和服务渠道，为兴业银行零售客户关系的维护目前系统已实现如下CRM相关目标。座席员为个人VIP客户提供差异化的服务，包括理财产品和国债的预约和购买；将信用卡业务的客服中心部分整合进入该系统，形成零售业务统一服务接口；对营销功能的支持，促使客服中心向营销渠道职能上的进一步发展和转变；在IVR渠道实现基于客户等级的智能路由，提升客户体验。第四章客户关系管理运行环境与存在问题分析4.1客户关系管理运行环境4.1.1宏观环境分析1政治法律环境分析2011年，银监会相继颁布了中国银行业实施

15、新监管标准的指导意见、商业银行资本管理办法（征求意见稿）、商业银行流动性管理办法（试行）等一系列新监管措施；2012年1月1日，银监会颁布商业银行理财产品销售管理办法规范理财产品市场；2012年6月8日，银监会正式发布商业银行资本管理办法（试行）正式稿，2013年1月1日起实施。从要求来看，该办法将实施更为严格的资本监管要求，意味着我国银行业面临更加严格的监管制度23。2012年，银监会围绕资本监管，进一步推动我国银行执行新资本监管框架、流动性管理新办法等监管措施；继续针对银行理财、表外业务等创新领域进行规范和管理；继续加强日均存贷比考核；继续推动系统性重要银行的监管；继续加强房地产开发贷款、

16、地方融资平台贷款、信贷政策考核等方面的监管。总之，银行所面临的监管环境将会更加严厉，这在保证我国银行业健康、平稳发展的同时，也将增加银行合规成本。2经济环境分析国际经济金融形势方面。2012年，全球经济深度调整转型，全年世界经济增长进一步放缓至3.2%，同比下降0.7个百分点24。全球经济金融形势依然复杂严峻，国际金融市场继续波动，主要发达国家财政金融问题相互交织，突出表现为以下三个方面：一是全球经济增长乏力。2012年，发达经济体产出增长1.3%，同比下降0.3个百分点24。二是主要发达国家主权债务压力高企，欧债危机仍然是全球经济金融稳定的最大不确定因素。三是主要发达国家纷纷采取超宽松货币政

17、策，加剧国际金融市场动荡。国内经济金融形势方面。国内经济运行总体平稳。2012年，中国经济发展呈现稳中有进的良好态势消费需求稳定，固定资产投资增长较快，物价涨幅总体回落，就业形势基本稳定，改善民生成效显著农业基础地位进一步稳固，工业生产缓中趋稳国际收支更趋平衡，资本和金融项日自亚洲金融危机以来首次出现年度逆差。一是国内经济总体运行平稳。2012年，全年国内生产总值为519，322亿元，比上年增长7.8%、物价涨幅稳步回落，全年居民消费价格比上年上涨2.6%，涨幅比上年回落2.8个百分点。城乡居民收人稳定增长，全年城乡居民人均可支配收人同比分别增长12.6%和13.5%。二是继续实施积极的财政政

18、策和稳健的货币政策。2012年，我国持续推进结构性减税政策，稳步推进营业税改征增值税试点，财政收人增长放缓，财政支出结构继续改善全年全国公共财政收人为11.7万亿元，比上年增长12.8%；全国公共财政支出为12.6万亿元，比上年增长15.1%、货币信贷增长平稳、截至2012年底，广义货币供应量（M2）余额为97.4万亿元，同比增长13.8%。三是金融市场总体保持稳健发展。2012年，我国股票市场指数、成交量均与上年同期基本持平，债券发行规模稳步增加截至2012年底，沪深两市上市公司为2,494家，总市值为23万亿元；债券市场发行总额为8.1万亿元。与此同时，经济金融运行仍面临困难和挑战：第一，

19、部分行业结构调整压力较大。受外部市场萎缩、国内经济增速回落、综合经营成本上升等多重因素影响，部分制造业、外向型行业需求下降、经营压力加大，结构性产能过剩矛盾突出，部分中小企业经营比较困难。第二，外需增长面临挑战。2012年，全国进出口总额同比增长6.2%，增速较上年下降16.3个百分点，其中对欧盟的出口同比下降6.2%。当前，国际形势错综复杂，世界经济持续低速增长，出口稳定增长的外部环境仍然比较严峻。第三，随着主要发达经济体不断推出超宽松货币政策，输入型通胀压力可能加大。同时，跨境资本双向流动的频度和规模上升，可能对国内银行体系流动性、资产价格等产生扰动。3社会因素分析国内居民传统的储蓄观念为

20、银行业吸收存款奠定了基础，但随着经济发展和社会进步，人们消费观念在逐渐转变，主要体现在年轻消费群体上。这部分群体更为个性化，消费观念较为超前，并逐渐成为社会主流，他们对银行存款业务带来冲击的同时也催生了信用卡等业务的潜力。伴随着经济的发展而来的是物价的上涨。以购房需求为例：更多人融入大城市，房价居高不下，对按揭贷款业务的需求越来越多，银行零售信贷业务成为银行的重头业务；与此同时，客户对银行和贷款产品的选择更为理性。越来越多的人尤其是中年以上具有一定财富的人选择银行理财产品。客户选择产品的首要导向是盈利而非财富安全。随着不同银行产品开发推介的速度增快，客户在盈利导向的驱使下会选择不同银行的产品，

21、因而客户的忠诚度下降。4技术因素分析客户关系管理理念在实物领域的开发与应用离不开科技革命的有力支撑，尤其是以计算机、电子通信和网络传播等为代表的信息技术日新月异的变革，使得管理理念不断更新，也使得客户关系管理思想中的理论模型变成现实。伴随着计算机技术的不断突破和发展，数字存储技术逐渐趋于成熟，它所带来的好处是能够很便捷地存储海量复杂客户信息，并据此建立庞大的客户数据库；大量新的通信技术的成果很快在全社会范围内广泛应用，使得人和人之间的距离越来越近，也使得企业和消费者之间不存在客观的距离，从而大大节省了企业的沟通成本，也推动了集成互联网、电话和计算机技术的呼叫中心的发展；互联网技术的飞速突破与在

22、企业营销等管理环节的广泛应用，使得消费者也拥有了自己的话语权，同时也使得企业与客户的交互变得实时和极具针对性25。4.1.2市场竞争环境分析1零售银行业务竞争分析近年来，针对我国广阔的零售银行发展前景，国际银行大鳄已纷纷盯上中国这一全球最大的零售银行市场，并在机构设置、客户发展、市场拓展、客户服务等各方面取得了实质性进展，已对国内银行业构成严重挑战26。从我国商业银行内部看，零售银行业务发展迅速，但由于国内商业银行在管理水平、资本实力、资产结构、经营机制、技术和管理经验等方面都相对落后，因而与外资银行相比，存在着很大的差距。我国商业银行零售业务也存在诸多问题，譬如营销观念弱、产品数量少、科技含

23、量低、创新层次低、零售银行业务占商业银行利润比重低、个人信用体系和评估机制尚未建立等诸多问题。一方面，由于长期忽视了零售业务这块巨大的蛋糕，导致我国商业银行在竞争经验方面严重不足，竞争能力尤其是零售业务的竞争力非常薄弱；另一方面，原有重头业务即批发业务开始走下坡路，规模和利润水平都产生了下降的趋势，这直接影响了商业银行的经营与发展。因此，不管是从竞争的角度，还是从银行生存与发展的角度看，发展零售业务都是商业银行当下需要提上日程、着重解决的问题。以客户为中心的战略集中体现在商业银行的零售业务上，商业银行提供差异化的服务的主要途径也是零售业务的开展；零售业务也是商业银行打造知名品牌、创造核心竞争力

24、的主要工具和手段，是商业银行利润的重要来源和可持续发展的基础动力。国外商业银行的发展历程说明，随着商业银行业务重心由批发业务向零售业务转移，在银行的利润构成中零售业务已经占有越来越大的比例。随着我国金融市场的快速发展，商业银行的科学内涵逐渐从追求“规模效益”转向挖掘“客户价值”，这对商业银行的业务管理和业务创新提出了更高的要求，为了满足这种要求，银行需要深入了解客户，向客户销售更多的产品，提高银行整体服务质量和专业化服务水平，最大化客户的价值，实现“双赢”。目前，各家商业银行纷纷在客户关系管理理念的指导下，以客户为中心，对零售业务流程和组织架构进行优化和再设计，并通过CRM系统建设固化新的流程

25、。2国内银行CRM系统建设同业分析国内主要的股份制银行，近年来纷纷进行构建或改造以客户为中心的CRM系统。模式上也改变以往单纯以自身力量开发的模式，纷纷选用国外较为成熟的CRM产品，进行二次开发。如民生银行（Oracle PeopleSoft）、深圳发展银行（Oracle Siebel）、平安银行（Oracle Siebel），宁波银行（Oracle Siebel）、南京银行（Oracle PeopleSoft）等等。整体上来讲，国内商业银行都是从整合客户信息、建设操作型CRM系统开始，在对操作型CRM系统进行不断改进的同时，或在系统中增加分析型CRM功能，或建设分析型CRM系统，逐步形成较为

26、完整的CRM系统。目前部分国内商业银行CRM系统建设情况如表3-2所示。民生银行的分析型CRM系统目前全国用户在300人左右，各地分行、各业务部门均设有分析岗支持地区市场分析及客户研究。在分析型CRM系统的支持下，该行每年都能进行近50个营销活动。零售客户经理系统也已经成为该行零售业务人员日常工作中必不可少的一部分。为了对该行沃德理财账户客户进行管理和维护，交通银行于2006年开发完成了零售银行OCRM系统（操作型客户关系管理系统）。该系统的主要功能包括：客户信息管理、贵宾身份申请、客户关系管理、日常办公平台、联盟商户管理、系统管理和个人设置等。建行的OCRM一期于2006年上线后，运行效果很

27、差，基本上是骂声一片，原因是OCRM系统要求的业务流程与原来的业务流程不一致，OCRM仅仅是作为系统推出的，而不是通过业务流程的整合来做。因此，该行于今年对OCRM系统进行了升级，并且正在计划开发零售分析型CRM系统。光大银行于06年建设完成总行OCRM系统，并将理财服务系统纳入了CRM大的系统框架之中。同时，在OCRM建设过程中，光大银行还请开发商对该行个人业务服务营销流程进行了设计，并固化在OCRM系统中。4.1.3 SOWT分析1优势（1）突出的资本盈利能力兴业银行近几年来持续保持着优异的盈利能力，资本收益率(ROE)远超出上市的平均水平。这源于兴业银行在以下几个方面的优势：一是加权风险

28、资产产生息差收入的能力较强。如果看息差的话，公司的排名并不靠前。但由于公司的同业业务规模做得很大，尽管偏低的同业息差拉低了整体生息资产的收益水平。但另一方面同业资产的风险权重远低于贷款，等量的加权风险资产可以对应更多的同业资产，使得生息资产对加权风险资产的比值较大。二是信贷成本很低。公司前几年的信贷成本很低，0911年都远低于上市银行的平均水平，排名基本在末两位。这与公司的资产质量以及拨备政策有关。公司的不良贷款率在上市银行中属于很低的水平，对应的拨备覆盖率很高，因此公司前期计提的拨备也相应较少。三是成本费用控制得较好。兴业银行对管理费用的较好控制。公司11年的成本收入比31%，在8家上市的股

29、份制银行中仅高于浦发和中信。12年前三季度在行业整体营收增速下滑的情况下，公司仍然保持了高增长，成本收入比降至24%，在上市的股份制银行中最低。（2）矩阵式管理体系提升管理效率兴业银行自11年开始，推行企业金融条线的专业化改革。改革强化了条线上的管理，把分行层面的“块”与业务线层面的“条”组合成矩阵式的管理体系。改革还重新整合了各分行企业金融条线的营销组织体系，对公业务团队在隶属上从物理网点(支行)分离，纳入业务部。大部分的支行在改革完成后将专注于零售业务，同时支行将与业务部进行业务联动，负责为企业客户提供基础服务。（3）更强的员工激励体制对公业务客户经理从支行中分离出来，纳入分行的业务部，而

30、业务部的数量并不需要受地理位置等类似因素的限制。新的组强架构下，当客户经理手中的资源累积到一定程度，便可以申请成立企业金融业务部，级别与待遇等同于支行行长。新体制下，优秀客户经理的晋升渠道不会受到组织架构设置的限制；职业上升通道的打开有利于激发客户经理的积极性，增强业务发展的内生能力。并且好的机制在留住公司原有优秀人才的同时，还有助于吸引业内其他公司的优秀人才。（4）专业化的服务能力兴业银行建立了客户经理、产品经理、业务助理“三位一体”的高效营销劳动组合。产品经理职能前移，更加贴近客户需求，可为客户提供更具个性化、专业化的产品与服务。2劣势（1）市场份额受限经过近十余年的发展，像兴业银行这样的

31、股份制银行规模扩张很快，但其市场份额远远无法与四大国有银行相比。“铺摊子、拉存款、争规模”，是不少股份制银行分支机构的首要任务。但股份制银行受制于网点布局、品牌形象、客户资源及规模经济的劣势，要想从其他金融机构，特别是从国有商业银行手中将存、贷款客户拉过去，付出的成本很高。（2）客户关系管理理念较缺失尽管众多业务人员、客户经理有较好的业绩表现，但他们对客户关系管理的理念仍停留在“关系”、客户资料的层面上，因此员工在工作的过程中往往会只顾眼前的利益而忽视了长远的发展。（3）CRM系统建设较落后国内众多商业银行早在兴业银行之前已经着手零售CRM系统的建设与整合；尽管兴业银行2012年之前已经开发了

32、个人营销服务系统、企业级客户信息交换系统、零售银行财富规划系统等一系列的CRM相关系统，但这些系统相互独立，分散使用，没有一个统一的系统进行整合使用。分析型CRM方面，零售业务的数据分析仍主要依靠手工进行，没有相关系统和功能的支持。3机会（1）经济持续增长带来的潜在市场国内经济持续稳定快速增长，居民收入水平不断提高，国民收入分配逐渐向个人转移，社会财富也越来越集中化。高收入阶层将加速崛起，居民对金融的需求也越来越多，从而为消费金融、信用卡、财富管理和私人银行提供了广阔发展空间27。银行业业务尤其是零售业务迎来了一个发展扩张的巨大机会。（2）利率市场化进程加快利率市场化是渐进的过程。在所有银行中

33、，兴业银行存贷款比重最低（2012年）。一般性存款在负债中约占60%的比例，贷款在资产中约占40%的比例，其他则全是根据市场利率定价。兴业银行近几年一直采取差异化经营策略，因而利率市场化能够显示出其比较优势。除信贷市场外，兴业银行业务还涉足多个市场，如货币市场、另类投资市场、股权市场、债券市场等。总的来说，利率市场化进程的加快对于兴业银行来说是利大于弊的。（3）信息技术快速发展计算机技术、网络技术、通信技术的发展使银行实现高效、便捷管理成为可能，同时也为基于信息技术的CRM系统的建设提供了基础：数字存储技术为存储海量复杂客户信息、建立客户数据库提供支持；通信技术节省企业的沟通成本，推动了集成互

34、联网、电话和计算机技术的呼叫中心的发展；互联网技术使与客户的交互变得实时和有效。当今信息时代为银行信息化、电子化提供了机遇28。4威胁（1）金融风险影响尤在金融风险、欧债危机的产生的负面作用对全球经济仍有影响，并对我国金融体系产生一定的冲击。国际经济复苏乏力，国内经济结构调整，中国经济增长动能将有所减弱，投资需求增速会有所下降，消费需求实际增速将基本稳定，外贸经济增速会进一步减缓。（2）金融监管不断加强银监会围绕资本监管，进一步推动我国银行执行新资本监管框架、流动性管理新办法等监管措施；针对银行理财、表外业务等创新领域进行规范和管理；加强日均存贷比考核；继续推动系统性重要银行的监管；加强房地产

35、开发贷款、地方融资平台贷款、信贷政策考核等方面的监管。银行所面临的监管环境将会更加严厉，银行合规成本也将随之增加29。（3）市场竞争愈演愈烈随着国内金融业的发展，国内商业银行产品也越来越趋于同质化，这意味着任何一家银行的产品都可能成为其他银行的替代品，也意味着自家产品更容易被替代。这种无差异化的竞争导致银行对客户资源的争夺愈演愈烈。此外，外资银行逐步进入中国市场，其更为优质的服务也给国内市场增加了更多的火药味。4.2 CRM理念的应用所存在的问题分析4.2.1零售客户关系管理处于启蒙状态伴随着兴业银行零售业务的事业部制改革，兴业银行的零售业务客户关系也从松散变得越来越紧密。业务人员在实际工作过

36、程中已经认识到了客户关系管理的重要性，并开始不同程度的进行客户关系管理工作，如定期与客户进行沟通、向客户推荐其有兴趣的产品等。据了解，上海分行的零售高端客户熟悉比率已经达到了30%。但是，仅仅与客户建立关系是不够的，更重要的是运用这种关系向客户提供更贴心、更恰当的产品和服务，从而最终达到提高客户利润贡献度的目的，这需要业务人员对客户关系管理有系统的认识和理解。根据对兴业银行零售相关人员的调研情况，在受访43位业务人员中，有85%对CRM的认识处于听说过、但了解不多的水平；同时，在受访的21家分行中，仅有一家分行明确表示组织或参加过CRM相关的培训和活动。业务人员的客户关系管理行为仍处于启蒙状态

37、，缺乏足够的理论支持，关于CRM系统知识亟待在全行范围进行普及和提高。4.2.2服务能力明显滞后于业务发展目前，兴业银行的零售客户数量已经接近750万，信用卡发卡量突破170万张，并且继续呈现高速增长态势。相比之下，兴业银行的零售业务资源包括营业网点、自助设备、业务人员等明显不足。各营业网点的零售业务人员每天即要应付日常的现场客户接待、客户咨询、理财业务、银证通、房贷业务办理等工作，又要处理归属客户和潜在客户的电话、短信咨询、投诉等工作，根本没有时间和精力向客户提供更为精细的服务。4.2.3高端客户路线仍未推出私人银行业务与国有商业银行相比，兴业银行无论在网点数量还是在服务能力上都无法与其相比

38、，因此，抓住最有价值的客户，走高端路线，是兴业银行零售业务突破规模限制、取得相对优势的必然选择。目前国内外各大银行纷纷在国内推出私人银行业务，为国内的最富裕人群提供私密、专享、创富、高品质的私人银行服务，兴业银行最具价值的零售客户面临巨大的流失风险。因此，为了保持和赢取更多的高端客户，应对激烈的市场竞争，兴业银行也应迅速推出私人银行业务，保证高端客户路线的顺利进行。4.2.4差异化营销和服务水平有待进一步提高目前，兴业银行在客户细分方面已经迈出可喜的第一步，即以客户在兴业银行的所有个人账户中的综合资产额大小为标准，将零售客户划分为黑金、白金、黄金和白银四类（其中黑金、白金和黄金客户统称为VIP

39、客户），同时，为了促进个人贷款业务的发展，兴业银行对办理按揭贷款的客户根据其首付款的多少将客户划分为以上四个级别，并据此向客户提供不同级别的客户增值服务。但是，随着兴业银行零售业务的发展，个人客户的类型和差异性日趋复杂，目前的分层方式已经相对滞后于业务的发展：一方面，由于各地域间的经济发展水平、消费水平的差异，不同地区的富裕客户可能有不同的分类标准；另一方面，仅仅根据资产总额来对客户分类无法精确发掘每一位客户的需求和偏好特征，从而也无法向客户投其所好的提供差异化、个性化的营销和服务。总的来说，由于兴业银行广州分行的客户关系管理理念不深入、不成熟，客户关系管理还处于一个初级阶段：以业务拓展为导向

40、的工作方式导致了在维系老客户上的僵硬、在吸引新客户上的死板；业绩的提升空间受制于落后的客户关系管理理念，所造成的表象即服务能力与业务发展不匹配、难以提供个性化服务、不能真正满足客户需求、客户满意度和忠诚度偏低等。长久发展下去，兴业银行广州分行面临内着客户流失、业务拓展困难的风险，这对银行本身的发展是致命的。4.3 CRM系统建设所存在的问题分析从兴业银行的实际情况来看，从成立到现在已发展了20多年，目前行内零售条线已经建设的系统包括:贵宾管理系统、零售信贷管理系统、数据库营销系统、数据仓库、ECIF系统、呼叫中心（PS）、核心系统等多个系统，但是各个系统由各部门独立建设，存在客户信息分散，流程

41、不衔接、信息共享不足、数据标准不统一、数据质量差、电子化支持不足等现象。4.3.1整体相关性差，需要进一步整合纵观兴业银行的客户关系管理系统建设情况可以发现，由于各系统的建设都是以改良零售业务为出发点，尽管都具有CRM系统的部分特征，但各系统之间并没有形成一个统一的、相互支持的整体。零售客户信息在核心系统、贵宾系统、信用卡、数据仓库、ECIF、零售信贷管理系统以及各分行绩效系统都分别进行了集中存放，但是各个系统之间的客户信息彼此交叉，没有一个唯一的、完整的客户信息视图，从全行的角度，无法对客户进行全面的分析，这为客户管理工作带来诸多不便。另一方面，客户关系管理的实施需要各种渠道资源的支持，而目

42、前兴业银行CRM系统与多数渠道间没有实现整合和资源共享，以支持对客户的多渠道立体化营销和服务。4.3.2流程衔接不顺畅，用户体验需要加强在业务办理和日常维护中，由于目前多个系统独立建设，未进行用户和信息的有效整合，客户经理需要同时使用多个系统，如办理授信业务需要使用信贷系统，对客户维护记录的登记需要使用贵宾服务系统，多套用户名和密码，不便于日常工作，用户体验差。4.3.3信息共享需要加强客户经理与客户的业务来往的全部过程，包括从客户营销到柜面系统的交易处理，集合理财、信用卡、电话银行、网上银行、手机银行等各个渠道都需要了解必要的完整的客户综合信息，客户的基本信息、交易信息、账户信息、资产负债信

43、息等对于客户拓展、交叉销售、客户服务以及风险管理都具有重要的意义。例如客户拓展和授信审批需要了解客户在兴业银行的风险预警情况，授信审批需要了解客户营销调查的信息、风险管理需要关注客户营销和授信审批阶段的风险分析等等，各业务职能部门需要了解客户全方位的信息，为提升管理，各业务板块均提出各自的系统需求，但是独立开发的模式，不利于满足在大零售战略下不同的业务板块管理的需要，因此通过整合开发有利于降低系统间的信息共享门槛，有效提高各系统信息的应用水平。4.3.4数据标准需要进一步统一根据2008年1月10日数据质量专项审计报告，目前兴业银行的数据在真实性、准确性方面尚待改善，主要问题包括多个部门都各自

44、掌握着一批客户数据，没有形成全行统一的客户数据规范和标准，数据之间的共享机制也不健全，业务数据缺乏统一的规范，各业务板块产品种类繁多，分类标准繁杂。造成客户数据重复，不一致，不完整，统计困难等多个问题，主要的原因之一是系统建设管理分散，仅以满足系统开发部门的业务需求为出发点，缺乏统一的规划。缺乏统一的规划和整合，是引发跨系统间数据质量问题的重要原因。4.3.5电子化建设不足随着零售事业部制的改革，近几年在零售业务经营管理模式、组织架构和规模上的变革和发展，更迫切需要通过系统加强业务办理的规范性，增进信息共享提高业务的协同管理，促进和提高分支机构快速拓展业务，服务客户。4.3.6 CRM功能不完

45、善目前兴业银行广州分行个人营销服务系统中的客户账户信息仍未包括信用卡、银联通基金、个人黄金买卖等数据信息，由于没有分析型CRM功能，客户的评价信息如满意度、忠诚度等也未形成；操作型CRM方面，除客服中心系统外，目前的系统中还没有对营销活动、接触活动的管理和支持等功能；分析型CRM方面，目前兴业银行零售业务的数据分析仍主要依靠手工进行，没有相关系统和功能的支持。总的来说，兴业银行CRM系统存在的问题是：模块多，整合少，功能缺乏。这导致在信息共享、流程衔接、标准规则等方面CRM系统被割裂开来，系统的有效性受到抑制，且未能真正发挥系统便捷管理、提供决策支持的作用。系统的使用者浪费了过多精力，客户关系

46、管理的效果也不尽如人意。在信息时代，CRM系统是客户关系管理的核心一环，只有完善的、适合的系统才能真正地实现“以客户为中心”。第五章客户关系建设的对策与建议5.1提升客户关系管理理念的应用，做到真正“以客户为中心”5.1.1推进客户关系管理相关工作制度建设制度不仅是相关工作开展的工作规范，而且是企业文化建设的重要组成部分。前期调研结果表明，本行的零售业务人员目前的客户关系管理工作主要出于自发，一方面并没有形成真正的以客户为中心的企业文化，另一方面在工作过程中没有对业务人员的行为的指导和规范，有时反而会导致相反的效果。同时，个人营销服务系统的使用和反馈也缺乏相应的管理制度。因此，本行零售业务应集中于以下几方面建设相关制度，保障客户关系管理工作顺利执行：客户接触行为规范指导；客户信息管理制度；CRM系统用户管理制度；CRM系统需求反馈制度；其他相关制度。5.1.2优化客户营销服务流程合理高效的业务流程是客户关系管理工作顺利进行的重要保证，兴业银行广州分行的客户关系管理理念应用的落后一定程度上是受制于传统的业务流程。尽管已经完成了零售业务的事业部制改革，但一些零售相关业务流程仍然停留初级阶段，流程如果不合理，纵使业务