中小股份制商业银行公司业务发展战略思考.doc

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1、中小股份制商业银行公司业务发展战略思考 2007年02月05日16:54 中国金融-中信银行行长陈小宪当今，国内商业银行的发展环境和竞争格局正在发生深刻变化，处在国内外大银行挤压下的中小股份制商业银行能否经受得住开放金融市场的激烈竞争？是甘愿退出经过十几年发展才形成的由大中型优质客户支撑的公司银行业务阵地，还是根据国情、行情，探索一条新型的公司银行业务发展道路，这是我们必须思考的重大课题。在过去十几年的经济转轨过程中，中小股份制商业银行依托其机制灵活、历史包袱轻、市场意识强、机构布局相对合理、创新能力强等方面的优势，按照“大企业、大城市、沿海、沿江”的市场定位战略，积累了一批数量可观的大中型优

2、质公司业务客户，在改革相对滞后的国有商业银行“夹缝中”实现了公司银行业务的快速发展，奠定了中小股份制商业银行的市场竞争地位。然而，随着经济转型的深入和银行业的全面开放，中小股份制商业银行公司银行业务发展面临着日益巨大的内外部压力和挑战，传统的“拼规模、上速度、抢大户”的做法已难以适应形势，转型已成共识。理性选择市场定位是中小股份制商业银行公司银行业务保持健康稳定发展的基础面对日趋复杂的外部环境挑战和内部压力，中小股份制商业银行如何选择一条新型的发展战略，才能在未来激烈的竞争中立于不败之地，避免被边缘化，这不仅是一个理论问题，更是一个严肃的现实选择。其中市场定位是实施这一战略的关键，对此必须回答

3、三个问题。中小股份制商业银行在公司银行业务市场竞争中应当占据什么样的地位？目前，国内主要中小股份制商业银行已经在规模、品牌、网络和产品等方面形成了自身的特色，有了一定的竞争实力。在这样的条件下，我们的公司银行业务的发展下一步应当走向何方，是坚守和巩固经过十几年艰苦努力获取的主流优质客户阵地，还是甘愿退守风险相对较大的中小企业市场？这不仅是对银行经营管理者、干部员工市场开拓精神和能力的考验，更是关系到中小股份制商业银行整体在市场中是否会被边缘化的问题。去年，中信银行提出了要构建“区域性中小股份制商业银行对公业务主流银行” 的理念和战略，勾勒出了公司银行业务未来发展的目标、方向和总体要求，即在主流

4、市场、主流地区中要勇于担当主流客户的主要合作银行之一(如成为该客户选择的一大一小合作银行中的中小银行)。这一战略目标的提出既符合中信银行的实际，又具备一定的挑战性。这既表明了中信银行有足够的勇气和信心，在业已具备了一定竞争能力的公司银行业务领域走在中外银行竞争前列，同时也是中信银行基于对国内公司银行业务竞争环境的科学判断所做出的理性选择。实践将证明，只有主流银行的战略定位才能防止中小银行在激烈的市场竞争中被边缘化，才能确保公司银行业务的持续发展。中小股份制商业银行应确定什么样的公司银行业务客户定位？客户定位是中小股份制商业银行最为重要的战略定位，针对客户定位，在理论界出现了各种各样的说法，最典

5、型的就是所谓的“门当户对”论。按照这种观点，中小股份制商业银行由于规模小，与大型国有商业银行和外资银行相比综合竞争能力差，因此应当将市场定位在中小企业或者是中端市场。一些中小股份制商业银行在市场定位的实践上，也体现了这种“门当户对”的思想。这些市场定位从理论上讲并没有错，在银行业实践上也有现实案例。但是在中国现有发展阶段，中小股份制商业银行选择什么样的公司银行客户定位，必须考虑两方面的因素：一是必须以正确的经营理念作指引。这些理念至少应包括市值理念、资本理念、质量理念、风险理念、服务理念、创新理念等。其中，“追求过滤掉风险的真实利润”和 “银行市值的长期稳定增长”应当作为中小股份制商业银行公司

6、银行业务发展的核心经营理念。就是要看所选择的客户定位能否使中小股份制商业银行进入市值持续稳定增长的利润区间。二是客户定位必须考虑国情和中小股份制商业银行发展的现实。这里必须搞清楚两个问题：第一，为什么中小股份制商业银行不能完全定位在中小企业客户？这是因为一方面客户分类的标准在不同地区有差异，另一方面，客户规模不是衡量客户是否优质的标准。 第二，为什么说中小股份制商业银行有能力开发大中型优质客户？一方面这是由中国现有的国情决定的。中国的现状是统一的大市场远未形成，还存在地区市场分割、行业壁垒、行政干预，因此企业的定价体制还很不充分、不统一。国内企业定价和议价是一个市场化逐渐形成的过程，由于中小股

7、份制商业银行还没有真正的比较优势，因此不能主动放弃对大中型优质客户的营销，必须争优势、保特色。另一方面中小股份制商业银行公司业务客户经理是经过市场检验的，具有很强的市场竞争能力。因此，在市场开拓上，必须给公司银行客户经理队伍一种号召，要求这支队伍不论是大中型企业，还是小型企业，只要是优质企业、优质客户，都应当积极地去做。中信银行基于对国际银行业发展历程的分析和对中国国情的理性判断，确定了以“双优”、“双主”，即优质行业、优质企业，主流市场、主流客户作为目标客户群体的公司银行业务市场定位。通过近两年的实践，中信银行公司银行业务不仅保证了在中小股份制商业银行中的竞争优势，业务素质也有很大提高。到2

8、006年上半年，中信银行80%左右的公司银行客户分布在长三角、珠三角和环渤海三大经济区，其中包括51%左右2005年入选中国窗体顶端窗体底端500强的企业。符合“双优”、“双主”条件的优质客户占公司银行全部客户的比例超过了75%。中小股份制商业银行应依靠什么样的产品和服务来保持和开发主流客户？公司银行业务的市场营销正在从“关系至上”的营销模式向“产品为王”营销模式转变。大中型优质客户一般议价能力强，对金融产品和服务的需求更为个性化和综合化，银行提供产品和服务的能力将成为优质客户选择银行的主要依据。在这种背景下，虽然大型优质企业的间接融资需求转弱，但大型企业对快捷便利的国际国内结算服务、集团性账

9、户管理服务、一揽子资金支持方案及专业化的金融咨询和风险规避服务、资产管理等新型业务的需求将会上升。适应经营环境的巨大变化，中小股份制商业银行必须根据目标客户，特别是战略客户的需求，不断巩固和强化传统业务优势，加快投资银行等新兴业务发展，提升客户的忠诚度。在产品定位上，中信银行在发展战略中提出在巩固和强化公司银行业务、国际业务、资金资本市场业务传统优势的同时，加快投资银行、公司窗体顶端窗体底端理财、现金管理等新兴业务的发展，这是我们在对客户需求变化基本分析后做出的理性选择。举而措之，夯实新形势下中小股份制商业银行公司银行业务发展的基础中国有句古语讲得非常好，“举而措之天下之民，谓之事业”。在明确

10、了市场定位之后，中小股份制商业银行还要围绕市场定位，搭建服务于优质客户的对公业务平台，实现经营理念、营销体制、产品创新机制、营销手段等方面的“四大”转变。在经营理念上从片面追求规模向追求过滤掉风险的真实效益转变也许有的同志认为，资本充足率问题解决了就可以大干快上了，这种想法是危险的。越是在这个时候，我们越要强调稳健经营，越要强调贯彻落实“追求过滤掉风险的真实效益”的理念。当然，在追求效益和质量的同时，并不是说要放弃对市场指标的追求。中国银行(2.97,0.04,1.37%)业的盈利手段非常单一，一些重要的市场指标仍然是衡量一家银行综合实力、品牌形象的重要方面，比如说规模的问题，如果没有一定的规

11、模增长，现在还没有一家银行能够吃饱饭，这是我们必须考虑的现实问题，但前提是规模的增长必须以效益为前提，以质量做保障。在公司银行业务组织架构上从总分支的分散作战向总分支三级联动转变随着国内企业市场化、集团化经营程度的不断提高，突破原有总分支分散的营销模式，转向针对大中型优质客户，特别是战略客户的总分支联动营销成为中小股份制商业银行必然选择。中信银行最近提出的对公业务的“两级管理、三级营销”模式，就是要围绕“双优”、 “双主”客户定位，推动组织向集中化、专业化和精细化方向发展。这种模式的重点是加强分行的营销和管理职能，将分行建设成为区域的营销管理中心和产品支持中心，充分发挥分行对区域营销资源(包括

12、客户资源、产品资源、人力资源和费用资源等)的整合作用，提升营销层次和对主流客户的服务能力，增强分行在区域市场和主流客户中的竞争能力。重点区域的分行要以建立区域公司银行业务组织与管理中心为目标，以重点客户管理、营销和创新产品推广为重点工作，发挥在联动营销中承上启下的纽带作用。同时，为更好地服务于优质客户，中信银行还特别重视业务流程建设。如，对于重要客户，特别是战略客户按照“一户一团队，一户一策”的原则，减少不必要的流程环节，优化设计流程，提升营销层次。从长远看，事业部制是中小股份制商业银行公司银行业务组织架构发展的方向，它能够将银行所有的资源、智慧、能力积聚到一点，始终跟着客户走。但考虑到实施事

13、业部管理需要信息系统、管理会计核算、后台管理、绩效考评等一系列条件，因此只能稳步推进。在此之前，必须通过强化总分支联动，提升业务主线部门对公司银行业务的垂直推动力度，逐步向事业部模式转变。从传统业务竞争向创新业务竞争转变过去十几年，中小股份制商业通过持续的产品和服务创新实现了公司银行业务快速发展。但总体来看，过去的竞争主要是传统存贷汇业务的竞争。而金融市场的快速发展和客户需求的不断变化，使公司银行产品的竞争不断升级。银行在巩固传统业务竞争优势的同时，必须更加重视创新业务的竞争。中小股份制商业银行一方面要有效整合现有产品和服务，实现传统对公产品的标准化、流程化和普适化，做到流程高效、服务优良、价

14、格优势、产品齐全，提高传统业务窗体顶端窗体底端竞争力。同时，适应企业融资规模日益庞大的状况，积极探索发展银团贷款项目。另一方面必须高度重视公司银行产品和服务创新体制建设，完善产品研发组织，根据优质客户需求及时开发、组合、改进产品。要加强有效联动，提高对优质客户，特别是战略客户需求信息、创新产品市场动态的反应能力。在创新业务上，要从为目标客户特别是战略客户的生产、经营、资本扩张、资产运作甚至整个产业链提供全面金融产品和服务的角度，加强产品创新。特别要加强在集团账户现金管理系列产品领域、投资银行业务系列产品领域、公司理财业务领域的产品整合与创新。从传统的关系营销向网络营销和品牌营销转变传统的公司银

15、行业务营销主要以关系营销为主，并且在未来相当长时期内，这种营销方式仍将发挥重要作用。但是未来公司银行业务的发展更需要先进的产品、服务和管理系统支持，特别是针对战略客户则主要依靠网络营销。因此，中小股份制商业银行必须高度重视公司银行业务电子渠道的发展，通过广泛的机构网络布局与电子渠道的有机结合向战略客户提供方便、快捷的金融产品和服务，以提升对战略客户的服务水平，缩短战略客户从关系确定到价值提升，再到成为银行忠诚客户的时间。同时，为更好地服务于优质客户，提升客户的忠诚度，中小股份制商业银行要在整合产品和服务的基础上，加快打造具有强大竞争力的公司银行业务品牌，防止出现公司银行战略客户资源“私有化”的

16、倾向。换句话说，就是要在综合过去成功经验和未来发展需要的基础上，打造一种为客户、股东、员工和社会所高度认可的公司银行业务主品牌，使战略客户对银行公司业务品牌产生较高的忠诚度，避免因为客户经理人员的变动导致战略客户的流失。同时，结合对公主线业务的特点，按照产品类型打造丰富的子品牌体系。按照“人无我有，人有我特”的原则，不断开发适合市场需要的创新品种和拳头产品，特别应下大力气打造投资银行、现金管理、公司理财、公司网银等新兴品牌。中信银行经过近两年的实践总结出通过关系确立、价值提升和品牌嵌入三个阶段，开发和服务更多的高价值战略客户的经验。第一阶段主要依靠开户、结算、授信、网银确定与战略客户的关系；第

17、二阶段要以投资银行为核心进行交叉产品销售，实现价值提升；第三阶段通过现金管理和集团账户管理与战略客户建立牢固的关系，也就是品牌嵌入。当然，这一思路的效果还有待市场的进一步检验。但它充分说明，只要我们勤于思考，就一定能够找出一条适合中小股份制商业银行发展公司银行业务的新路子。-关于商业银行公司金融业务发展战略的若干问题探讨2010年08月30日00:00 金融时报 陈四清访问次数：431 字体：大中小十七届四中全会以及中央经济工作会议决定,2010年及今后一段时期务必要在转变经济发展方式和调整经济结构上取得明显成效。调整经济结构已成为我国宏观经济运行的主旋律。产业结构调整是推进经济结构调整的中心

18、工作。在银行间接融资占主导的背景下,产业结构调整又与银行信贷结构调整密不可分。经济结构、产业结构以及由此引起的信贷结构调整,既是商业银行公司金融业务发展的重大机遇,也构成了前所未有的挑战。我国商业银行必须依托经营环境的变化,制定切合实际、满足可持续发展要求的公司金融业务战略。 一 认识产业结构调整的规律,了解产业结构与信贷结构调整的互动关系,是商业银行依托宏观经济环境、制定公司金融业务战略的前提条件。 产业结构是一种要素配置载体,反映了自然资源、资本、劳动、技术、知识等生产要素的配置现状和分布趋势。最近二十年来,发达国家产业基本实现了向先进制造业和现代服务业集中的产业布局。19872007年间

19、,OECD国家中金融、保险、房地产和商务服务业等现代服务业在GDP中的比重由15.4%升至30%40%。我国在技术积累、创新激励、知识产权保护、教育、文化等各方面处于劣势,产业结构优化调整的配套环境较差,要素流动不畅,制约了产业升级过程。我国可通过制定产业政策,重点完善与结构调整相关的硬件以及信贷、价格等软件基础设施,引导生产要素流动,助力产业结构优化升级。 首先,银行在产业结构调整过程中扮演着重要角色。宏观经济中的产业结构与信贷结构系一组互动关系。产业结构决定信贷结构,实体经济中的产业结构大致圈定了银行信贷的投放分布;同时,信贷资金在不同产业间的摆布,也会引致产业结构的变动。古典经济学家亚当

20、斯密在其名着国富论中指出:“慎重的银行活动,可增进一国产业”。经济学大师熊彼特也在经济发展理论中进一步论证道:“银行通过提供信用,将社会储蓄资金以贷款的形式再分配,从而促进产业升级”。马列主义经典作家进一步把货币信贷提升到对经济具有“第一推动力”的作用。 其次,经济发展史上,信贷结构优化促进产业强健的例子屡见不鲜。特别是后发国家。日本的产业政策久负盛名,二战后40多年中日本银行业根据国家产业政策安排信贷投向,有力地推动产业升级为技术密集型和资本密集型。德国制造业的发达,也与德国银行业持续地提供中长期信贷密不可分。韩国银行业对电子产业数十年的信贷倾斜政策,造就了诸如三星、LG等一批名闻遐迩的国际

21、电子品牌。一个反例是英国,其银行业长期偏爱贸易融资、忽视产业融资,不愿意发放中长期贷款,使英国错失了产业转型的机遇。 再者,改革开放以来,银行信贷有力地促进了我国产业结构调整。1979年小平同志提出“银行应该抓经济银行要成为发展经济、革新技术的杠杆”。此后,我国银行业改革拉开序幕,对经济的推动作用日益增强。20世纪80年代我国的纺织服装业、家电业的繁荣,90年代加工出口产业的发达,都受益于大量的银行信贷资金支持。特别是2003年国有银行股份制改造后,基于盈利和避险目的,商业银行提前布局有潜力的产业,并不断从夕阳产业退出,加速了我国产业结构的调整。对19912005年我国产业结构与信贷结构数据的

22、计量分析表明,信贷比例增长率每增加1%,该产业在GDP中所占比例的增长率会增加0.14%。例如,“煤电油运”是我国的瓶颈产业,20052009年间大量银行信贷超前投向“电力、燃气及水的生产和供应业”、“交通运输、仓储和邮政业”、采矿业、“水利、环境和公共设施管理业”。与我国经济的城镇化发展相适应,银行对安居工程、商品房等房地产业的贷款也大量增加。这些行业的信贷占比均远高于其产值的GDP占比,信贷支持力度超前,大大促进了这些产业的发展。 二 制定科学的业务发展战略,需全面把握银行经营管理精髓。衡量银行经营管理的指标数量众多,但归根结底不外乎十组三十个关键元素(见表1)。透彻理解和把握业务发展中相

23、互依存、相互影响的这十组元素,是制定良好公司金融战略的思想基础。 表1 商业银行经营管理的十组三十个关键元素 商业银行是全社会的信用中介和支付中介,对社会经济健康有序地发展起着枢纽作用。同时,银行作为高杠杆运行的企业,其财务稳健性举足轻重,备受监管部门和民众的关注,成为第一要素。反映银行财务稳健性的指标主要有两个:一个是资本充足率,普遍认可的底线是8%,今年银监会将其提高到了11.5%,国际上最高至15%,更高比率造成资本的浪费;另一个是资产负债率,一般企业的警戒线为60%左右,银行可高达90%左右。由此可见,资本、资产、负债作为计算这两大指标的基础数据,也就成了反映银行经营稳健性最基本的三个

24、元素,是监管当局和社会公众比较关心的数据。同时,作为服务性企业,客户是银行的核心资源,服务客户的能力也是银行最根本的竞争力,这就涉及到两类指标,即客户服务指标(客户、产品、渠道)和客户分类指标(公司客户、个人客户、机构客户)。 客户服务的效果最终会反映到业务发展上,引出了业务发展量的指标(规模、速度、份额)和业务发展质的指标(结构、质量、效益)。业务的发展离不开职能部门的支持和保障;职能部门有前台、中台和后台之分,而其职能发挥则离不开风险管理、内控和科技。 再深入到银行更为核心的层次。分析银行的经营管理,除了有形的指标外,还有一些无形的指标,如银行软实力指标、核心竞争力指标和人力资源指标。软实

25、力指标包括品牌、文化和创新三个方面。软实力的实现有赖于银行战略、机制和流程:战略是商业银行的根本和方向,至关重要;机制问题比较直观一些,银行业的股份制改革、绩效考核改革等都着眼于机制问题;流程则具体到操作层面,是战略和机制顺利运行的保障。最后,员工队伍、人才以及核心领导这几个人力资源指标,永远是最关键的,是银行持续发展的组织保证。 上述十组三十个关键元素涵盖了银行经营管理的各个方面。尽管不同风格的银行侧重点会有所不同,但都是围绕这三十个关键词来开展工作、谋划金融战略和进行日常经营管理的。 三 为确保公司金融业务发展战略的科学性和适用性,除考虑宏观环境和商业银行经营特征等基础性因素外,还要将公司

26、金融业务放回至商业银行业务结构中,考察公司金融业务在商业银行业务结构中的地位,考察业务的具体特征。 首先,我国所处的重化工业化、城镇化的经济发展阶段,实体经济融资需求强劲,决定了公司金融业务仍是商业银行的主要利润来源。商业银行业务主要有三大块,即公司金融业务、个人金融业务和金融市场业务,三者相互联系、相互促进,存在着相对稳定的比例关系。三大块业务中,公司业务利润贡献最大,个人业务次之,资金业务第三。根据国外银行经验,对于一个成熟的商业银行,公司金融业务的利润占比一般不高于50%。在我国,银行公司金融业务利润贡献普遍超过50%(见表2)。 表2 四大银行业务利润构成情况 公司金融业务利润占比偏高

27、的结构,表面上与银行本身的经营特点有关,深层次则是社会经济环境制约的结果。个人业务的发展与人均国民收入密切相关。随着国内经济发展以及人均财富的增加,个人金融业务绝对额会越来越大。根据经验数据,在人均国民收入达到50007000美元时,银行的个人业务会有大发展,利润占比也会大幅度提升。公司业务在工业化时期特别是前、中期内有很大的发展空间,利润占比上升,而随着我国的工业化、城市化和国际化发展到一定阶段后,公司业务的发展会达到一个峰值,随后进入稳定增长阶段,公司业务利润贡献占比会逐渐下降。相比较,个人业务则会随着人均国民收入的增长而快速发展,最终使银行的业务利润结构趋于合理水平。 因此,短期内不宜拘

28、泥于各个业务板块的比重关系,在战略上应把更多的精力放在板块间的协作上,公司金融业务和个人金融业务可相互促进、共同发展,而不是孰轻孰重。只要营销适当,公司客户的中高端管理人员可以成为个金的贵宾以至私人银行客户,其一般员工也可带来代发薪、银行卡、房贷、理财等很多业务机会;反过来,个金的渠道可以由公司条线来共用,个金的高端客户服务资源(机场贵宾、医疗保健服务等)也可以由公司条线来共享,私人银行高端客户所在的公司还可以带来公司业务。在发展公司和个人业务上不能僵硬化处理两者占比,更不能人为地调低公司业务比重,而应在共同发展的过程中逐步扩大个金业务的占比。 其次,在考虑公司金融业务战略时,银行决策者需要理

29、解公司金融业务的具体特征,并在战略上提前予以准备和安排。需要关注的公司金融业务主要特征有: 复杂性。随着国内企业实力的提高和市场意识的增强,无论大客户还是小客户,对银行金融服务的需求日益多元化和复杂化,推动着银行产品创新,改变着传统产品的形式和特征。银行不仅要提供商业银行服务,还要提供投资银行服务、租赁服务,服务方案更加全面、综合。银行一些传统的服务理念也受到挑战,例如过去银行不做异地贷款,但现在客户日益“走出去”,走向全国各地,走向全世界,要求银行打破业务的地域限制,要随之“走出去”。又如结构性融资,企业除获得资金外,还要求银行在税收、法律和风险防范上做出结构性安排,实现成本节约。在客户的推

30、动下,银行要不断去了解新的知识、进入新的领域。低碳金融就是银行进入新领域的典型案例。哥本哈根气候大会以后,低碳经济运行规则将逐步体现到金融服务中来,低碳产业等新概念和绿色信贷等新业务,公司金融从业人员势必要掌握。 带动性。老客户可以带来新客户,单笔业务可以衍生其他业务。成功营销一个客户,不但可以带来贷款业务,还可以带来短期融资券、中期票据业务,带来IPO、财务顾问等投资银行业务,带来年金业务、保险业务、个人业务等。各业务之间的带动性,赋予单个客户营销极大的价值和全局性意义,也增大了银行对客户精准营销的难度。客户在选择合作银行时,会考虑银行多业务服务甚至全产品线服务能力,一旦与一家银行建立业务关

31、系,就倾向于由同一家银行提供一站式全面服务。 成长性。我国经济成长性高,决定了在我国公司金融业务有良好的发展前景。经济快速增长,银行信贷资金相对稀缺;同时企业可持续发展能力较强,保证了企业的还贷能力。这些必然促使公司业务大发展。如表3所示,20062009年间,四大行资产余额复合增长率均在13%以上,利润的复合增长率基本在22%以上(农行除外)。同期,15家上市银行整体资产余额复合增长率为20.67%,利润复合增长率高达38.77%;A股上市公司整体资产复合增长率为21.45%,利润增长率为20.06%。 表3 公司金融业务基本情况比较(亿元) 注:四大行的资产和利润口径均为公司金融业务,15

32、家上市银行和A股市场的口径则为银行(或公司)整体;农业银行为2007-2009两年复合增长率。 关联性。主要指公司业务发展与宏观经济周期和经济结构联系紧密。宏观经济周期性波动,给公司业务带来周期性影响;经济结构动态调整,亦会影响银行信贷的风险和收益。为最大化规避风险,须保持信贷结构与经济结构的动态一致。“调结构”成为当前公司金融信贷部门的中心工作之一,总的要求是扩大对能源资源产业、战略性新兴产业和传统产业升级等政策扶持行业的信贷支持,放缓或限制对产能过剩等政策限制行业的信贷投放。但在具体操作上,挑战艰巨,因为钢铁、水泥、化纤、房地产等不少限制行业仍为现阶段国民经济支柱产业,既是银行信贷投放的主

33、力,也是银行盈利的主要来源。这就要求结构调整不能“一刀切”,既要严格执行总额控制,又要进行行业、地区和客户多维度、灵活的资源配置,避免一管就死、一放就乱。对于战略性新兴产业,银行在战略上要提早布局,深入挖掘业务机会,全面评估风险,抢先介入。总之,经济结构调整是个系统、渐进的过程,银行业务调整要保持节奏的平稳性,最大化降低结构调整对公司业务的冲击,成功实现业务转型。 四 公司金融发展战略的制定要综合考虑经济环境、商业银行经营特点和公司业务自身特征等因素,从组织架构、客户基础、业务结构和渠道建设等四个方面着手。 第一,整合组织架构,正确处理改革、发展和稳定的关系。随着大型银行的股改上市,近年来公司

34、金融业务的业务整合和流程再造进展显着。原来分属于不同部门的业务不断被并入公司金融部门,而一些新的业务模块也相继独立或分化出来,如国内结算模块、现金管理模块和中小企业模块等。与此同时,国内银行普遍加强了客户、产品和渠道综合建设,实现了支持保障、IT、人力资源和风险管理资源等业务流程再造;整合重点城市分行管理架构,统筹管理多元化。从过去的经验看,为实现公司业务的持续健康发展,架构整合一定要重视改革、发展和稳定的关系。改革的目的是更好地发展,稳定为改革和发展提供环境保障。发展是个稳步持续的过程,改革也要步步为营、稳步推进。甚至在特殊机遇期,可适当放缓改革的脚步求发展,力求大跨步发展,因为在跨越式发展

35、的同时搞大幅改革,不但改革要失败,发展也会受到严重影响。 2009年商业银行公司金融业务面临一次跨越式发展的机遇,为提振经济和配合中央4万亿元投资,国家实行宽松的货币信贷政策。当年各家银行公司存贷款业务出现大幅增长,金融机构当年新增贷款9.63万亿元,远超出历年新增水平。从各行情况看,2009年各行业务整合的步调放缓,目的就是集中精力抓住难得的机遇。2010年,国家再度实行贷款限额控制,各行在巩固业务发展成果时,重新加快体制机制改革。这两年的一放一收,基本实现了改革、发展、稳定的良性循环。 第二,扩大客户基础,广挖客户资源。客户资源决定了公司业务发展的规模和前景,是公司业务发展的根本。在客户营

36、销过程中,要把握营销重点,根据业务具体情况灵活进行营销安排。 从营销理论演进的角度看,国际上先后出现4P理论、4C理论、4S理论和4R理论(见表4),侧重点虽有不同,却都以客户关系的建立和维护为目的。最重要的一点是4R理论中的第一个R,即Relationship(关系)。在客户关系的营销和维护上,要有产品、渠道予以辅助,要保持弹性的价格,更重要的是在银行上下形成高层营销、全员营销、全方位立体营销的营销理念: 表 4 营销理论的发展 其一,不同类型客户利润贡献不同,需要的产品和服务亦不同,需要银行进行客户分层管理。按照规模和需求层次的差异,可以将公司客户分为总行级重点客户、分行级重点客户、普通大

37、型客户、中小企业和网点客户五级。集团服务、全球统一授信、全球客户经理、全球现金管理、“走出去”业务等服务品牌主要适用于总行级重点客户、分行级重点客户、普通大型客户等大客户。根据“二八”定律,公司金融利润的绝大部分来自中高端客户,商业银行高层应把营销精力放在大客户尤其是重点客户上(见图1);中小型客户以存贷款业务、简单的中间业务为主,主要通过网点进行维护。 图1 公司金融利润贡献的客户结构 大中型公司客户营销是一个倒三角结构,越高端的客户需投入营销精力越大;小企业客户营销则是正三角结构,主要依靠网点进行营销,只有个别情况下才需要客户经理进行专门的营销。大中客户服务结构和小客户服务结构拼在一起正好

38、是一个平行四边形,这就是模版理论(见图2)。所以要根据这样一个特点来进行客户维护,扩大客户基础。 图 2 分层营销示意图 分层管理是总体的指导思想,具体营销客户时需灵活处理。大客户也需要存贷款业务,需要做好网点维护,中小企业也可能需要高端服务品牌的支持。 其二,银行的客户关系营销是一个全方位的营销体系,包括以下几个层级: 高层营销。高层营销和总部经济是连在一起的,目前客户的系统性和全球性很强,总部对资源的配置能力大大提高,分支机构对分支机构的营销模式效力下降。银行总部高层领导要具有营销意识,参与到客户营销中来,各分行行长也要拿出相当大的精力进行营销,要让客户更多地了解自己的银行,加深客户对银行

39、的印象和感情。对总部经济客户,高层营销是整体营销策略的第一步,也是最重要一步,高层营销建立客户关系,全员和专业营销维护客户关系。 全员营销。高层营销的重点对象是大客户,通过高层营销使得银行与客户双方高级管理层建立联系,具体业务关系仍需要业务团队去运作和营销。对于中小客户,则需要动员全行员工积极参与,借助全行的力量把客户基础做大做强。银行每位员工都有自己的关系网,只要善加利用,就可以发掘出潜在的客户资源,这是全员营销的精髓和出发点。 专业营销。在高层营销和全员营销过程中,专业营销贯彻其中,因为服务和产品才是客户真正需要的,也是银行的竞争力所在。专业营销除了依靠专业知识营销这一层意思外,还有依赖专

40、业队伍营销之意。在公司业务部,高层营销和全员营销搭桥牵线,然后由客户经理队伍和产品经理队伍通过产品营销、渠道营销、技术营销、网络营销、品牌营销等专业营销手段建立和维护客户关系。 最后,营销应争取做到总行和分行同步进行,相互配合,扁平化发动,增大营销的威力。扁平化发动要加强营销的过程管理,应该让全行都知道年度营销的行业重点、区域重点和业务重点,知道总行在做什么,唯有如此,才能提高各级分行的执行力。 第三,优化业务结构,实现风险与收益的统一。公司业务具有关联性特征,建立公司业务信贷资产结构动态调整机制,把有限的资源向综合收益好、不良率低、业务拉动系数高、发展潜力大的行业、地区、客户倾斜,实现贷款规

41、模与贷款收益、风险控制、业务拉动和发展潜力相统一。既是商业银行夯实可持续发展基础的需要,也是执行国家政策、履行社会责任的需要。特别是国有银行,更应率先垂范。 一要建立确保信贷结构持续优化的长效机制。国家产业政策指明了产业发展的大方向,银行需要就具体细分行业发展状况和前景做出判断。为此,银行需要建立一套行业发展优先性评价体系,对国民经济上百个细分行业进行多角度、客观、量化的分析评价,评价指标应包括行业增加值对GDP的贡献度、行业平均利润率、行业贷款需求、在银行业的平均不良率、行业发展周期、国家产业政策、重点企业数量等。各行业的年度贷款增长率根据评价结果确定。行业发展是动态的,银行信贷调整也应是动

42、态的。培养一支精干的行业分析师队伍,跟踪行业发展动向,及时提出细分行业的信贷策略。同时,据此实施行业组合管理,纳入银行绩效考核。这些都是确保信贷结构持续优化的长效机制。 二要加大对传统产业的差别化信贷政策力度。对能源、资源、燃气、电网、电信、交通等传统支柱产业,在一个相当长的时期内仍要大力支持。对于集中成片的规模化现代农业要大力投放信贷;对分散的农业则主要通过农村金融机构的小额信贷支持。对于钢铁、水泥、融资平台、电解铝、平板玻璃等行业应在严控新增信贷的基础上择优扶持,尽快从一般客户中退出。对于不符合国家产业政策规定和市场准入标准的,如列入国家产业结构调整指导目录中的限制类和淘汰类以及列入国家淘

43、汰落后产能范围的项目和企业,坚决不予贷款,存量贷款限期退出。需要指出的是房地产价格暴涨,增加城市建设和生活成本,会阻碍城镇化进程。银行信贷对一般房地产业要有所限制,侧重支持首套房和安居工程建设。 三要积极实施扶持战略性新兴产业发展的信贷政策。加快发展新能源、节能环保、新材料、新医药、生物育种、信息网络、新能源汽车等七大战略性新兴产业和高端制造业,成为我国自主创新的主战场。我国相当部分战略性新兴产业由中央企业主导,股东实力雄厚,有利于银行信贷的介入。目前,对于产业化程度高的新能源、新材料、节能和环保项目,银行信贷可以优先支持。生物医药行业、物联网的研发应用也应研究跟进。对于技术前景不确定性大、且

44、不能提供有效担保的企业或项目,银行也应通过创新中间业务产品和服务方式加以支持。制造业也有高中低端之分,对于铁路装备、核电设备、航空航天产品、通信设备、工程机械设备、数控机床、冶金设备、石油化工装备、输变电设备等高端制造业,银行信贷应大举支持。 第四,强化对公渠道建设。强化对公渠道建设不仅仅是增设网点,还应实现网点功能的多样化。银行网点若只专注一项业务,是一种资源浪费。网点不姓对公,也不姓对私,当前的主要矛盾是网点对公服务功能薄弱。要加强网点服务对公客户和业务的能力,充分发挥网点的基础服务和营销职能,提高对公客户数量和账户数量。网点是银行营销的前沿阵地,也是各种矛盾和风险易发地,强化风险内控是开

45、展业务的重要保障。此外,要促进海内外一体化,以国内“走出去”客户为主要目标群体,以产品为依托,建立海内外客户统筹管理体系,实现海内外业务相互促进、协同发展。现阶段我国企业“走出去”或打算“走出去”,它们在选择银行时不仅关注银行国内服务如何,还要注重其国际品牌。只有实现海内外一体化的银行对这些企业才有吸引力,这也体现了公司金融业务的带动性。 五 战略制定后,关键靠执行。战略执行过程中,各指标间存在着或正相关或负相关或更为复杂的关系,不能简单选择单一指标或某几个指标作为发展业务的标尺,而要做到综合平衡,尤其要把握好以下几组关系。 其一,坚持速度、质量、效益的动态平衡。所有的发展都是有约束条件的,满

46、足了约束条件的发展才能称之为科学发展。公司业务的发展以效益为最终目的,其约束条件就是资产质量。科学的发展要求我们把发展的速度、质量和效益有机地结合起来,保持一个持续动态的平衡。需要注意的是,发展是不平衡的,科学发展不是因循守旧,持续稳定的发展也不一定就是科学发展。秉持科学发展观时,见到机遇就要抓住机遇,绝对不能一味守株待兔、坐失时机。机遇来临,要以发展为主,力求较高的发展速度;暂无机遇,则注意加强内部管理,练好内功,以迎接新的机遇,此时发展速度自然会降下来,这也是科学发展观。 其二,正确处理业务发展与风险管理的关系。风险始终是公司金融业务可持续发展的生命保障线,强调业务发展的时候一定要加强风险

47、控制。风险管理和业务发展是一种相互促进的关系,一方面,风险管理要促进业务发展,关起门来控制风险是最大的风险;另一方面,风险管理的开展离不开业务部门支持,深入到业务一线去管理风险,风险管理工作会更见成效。一笔长期贷款期限可能有几年甚至几十年,如果在风险管理部门风险预警后采取行动,显然为时已晚,所以业务部门一定要自加压力,实施主动风险管理,防微杜渐,防患于未然。业务、风险管理、授信保全是银行抵抗风险的三道防线,在业务阶段规避风险基本没有成本或成本很低,风险管理阶段成本适中,如果到了授信保全阶段就已给银行带来切实的资本损失,所以说风险管理的理想状态是把风险消灭在业务阶段。 其三,动态把握调结构和扩规

48、模的关系。在业务发展过程中,扩规模当然应该鼓励,但是结构也要好。高息存款和低息贷款只会损害业务发展能力,显然不是多多益善。对于存款而言,一要注意利率、成本可控,二要保持其流动性和稳定性的平衡;贷款业务也应如此,行业结构、地区结构、客户结构、产品结构、期限结构等都要管理好。调结构一方面是满足监管方面针对贷款结构的监管要求,涉及到合规的问题;另一方面,优化信贷结构也是银行经营自身的要求,信贷结构的优化不仅会提高收益,还能降低风险。 其四,处理好短期经营和长期经营的关系。任何一家银行发展都会以基业长青为目标,这就要求银行在业务发展中处理好短期经营和长期经营的问题。长期经营和短期经营问题并非简单的哲学

49、思辨,而是贯彻银行业务方方面面的实际操作问题,是对管理者水平的根本考验。最常见的问题就是资产负债的期限错配,银行吸纳成本低的活期存款,然后发放收益高的长期贷款。如何确定活期存款与长期贷款的合理比例,就要定期检验和测试,否则操作不当会带来相当大的风险。短期和长期的问题还存在于银行业务的方方面面,如对长期贷款而言,贷款的发放是短期的,而贷款的偿还则是长期的。这就要求银行在发放长期贷款时,既要了解企业短期内的盈利状况,还要了解企业的经营前景以确定其还款能力。较高的利率短期内在某种程度上可以掩盖信用风险,但长期内增大了借款者的负担,反而会增大风险事件发生的概率。再比如,在客户关系营销中,也存在短期和长期的问题,营销新客户成本较高,短期内甚至可能超过收益,但如果考虑长期收益,取向可能就