J银行机构业务营销策略.doc

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1、J银行机构业务营销策略第2章J银行机构业务发展现状分析2.1 J银行机构业务现存问题分析在市场国际化以及利率市场化的推进下，J银行要提升机构客户金融服务能力难度很大。2.1.1难在机制体制的建立、优化和理顺方面一是经营管理体制尚需理顺。J银行现有经营体制是按层级机构为主进行管理的，考核体系是按照产品、机构核算为基础进行设计的，尚未完全建立对客户、对集团的综合绩效考核评价以及相应的激励体系。二是差别化政策有待进一步落实。部分指标的设置尚不能完全体现差别化经营，例如：战略性集团客户风险整体低于对公整体水平，但J银行正常贷款拨备一直是按资产组合计提，没有考虑客户间的差异，也就是说AAA级和B级的企业

2、的正常贷款的拨备率是一样的，这就不能客观体现不同客户的风险特征。三是产品创新机制有待完善。面对机构客户日益多样化的业务需求，产品研发保障仍显不足，没有形成一个专门的、有机的联系机制。2.1.2难在综合授信上主要表现在：一是总量偏小，不利于客户体验。客户往往将授信总量作为主要指标衡量各家银行的信贷支持力度，进而确定各类业务的银行份额，而J银行往往是在风险限额内按客户或者项目实际需求安排授信额度。“严授信、宽支用”是J银行在客户准入与授信上的主要特点，市场竞争力往往低于主要竞争对手。二是流程偏长，不利于效率提升。目前，J银行已形成审贷分离、分级授权、垂直管理、平行作业的信贷管理体系，信贷业务办理遵

3、循“先评级、后授信、再支用”的原则，基本操作流程包括4个阶段和15个环节。完成一笔机构客户额度授信的线上申报和审批要涉及20个以上环节。三是配合欠佳，不利于发挥整体合力。大中型机构客户分支机构庞大，下属成员企业众多，导致整10体授信常常涉及5家以上分行。各成员行往往是申报速度有快有慢、授信条件有松有严、授信支用有简有繁，缺乏沟通配合，导致同一机构客户在J银行的授信业务体验差异过大。2.1.3难在综合服务方案的设计上一是满足客户统一服务、统一价格的要求难。目前J银行信贷政策有区域、行业、客户等多个维度，对于跨行业、跨区域经营的战略性集团客户，受制于当地不同的同业竞争态势，各分行很难统一服务标准和

4、价格。二是方案设计上做好产品配置方面的统筹兼顾难。一方面，要兼顾近期重点发展产品和银企长期合作领域的安排；另一方面，产品间存在替代效应，比如发债和贷款，能否既满足客户需求又提高产品覆盖度，对J银行综合服务方案设计是一个挑战。三是处理好局部与整体利益关系、做好分行间利益调整难。综合金融服务方案的设计与实施，需相关分行统一意志，统一行动，但受考核体制影响，横向层级利益与客户纵向经营间存在矛盾。2.1.4难在综合定价上定价是客户选择银行的关键因素。目前，J银行在大客户业务定价方面的不足在于：一是缺少权威的定价理念、模型和系统的支撑，特别是客户贡献度计量有欠缺，信用卡、企业年金、代发工资等派生业务收入

5、以及上下游在J银行的业务，不能相应地簿记到客户本身，优质机构客户的规模效应、带动效应和示范效应没有被科学地评价。二是定价授权体系不清晰，定价核准流程长，前后台间、总分行间在定价问题上存在分歧，导致实际业务中定价难、定价慢、“一刀切”痕迹重、“量身定制”不足、价格竞争力不强。总之，针对J银行机构业务的特征和营销难点，需细分客户，加强营销，制定各类客户的营销策略，把机构业务推动得更加扎实有效。112.2机构业务目前面临的机遇2.2.1创建和谐社会的目标创建和谐社会、提高人民群众生活水平一方面需要增加财政的投入，另一方面还需要推进社会保障制度的建设，解决好就业、分配、社保这三个直接涉及民生的重大问题

6、。近年来各级政府财力持续增强，加大投入有了一定的基础。虽然J银行在政府机构和金融机构业务拓展方面取得了一定的进展，但创建和谐社会的形势和环境正在发生着深刻变化，敏锐地捕捉这种变化与走势，把握机遇、迎接挑战，是保证J银行机构业务健康发展的关键。机构客户均属于服务业，未来几年，中国经济将保持着较高的增长速度，国家将进一步加大对服务业改革和投入力度，对教育、卫生、科研、社会保障等行业和部门的财政投入逐步加大。这类客户的市场容量将快速增长，业务的辐射面进一步拓宽，上下游客户群体趋于丰富，数量日渐增多。政府机构及事业单位的官员、教师、医生、记者等已经成为J银行个人银行业务优质高端目标客户。所有这些为机构

7、业务的发展创造了良好的经济政策环境和发展潜力。2.2.2政府职能转型、财政体制改革为适应我国社会主义市场经济发展和WTO规则的要求，我国正在推进政府管理体制改革，政府职能定位正在发生重大转变，将由经济管理型政府转为公共服务型政府。政府职能转换为商业银行拓展投资领域和代理业务提供了发展空间。与此相适应，我国的财政体制也在发生重大转变，适应市场经济需要的社会主义公共财政体系正在建立。国库集中收付、部门预算、财政统发工资、政府集中采购等改革措施的推进，改变了财政收入通过各种收入过渡户逐层汇缴的传统方式，减少了财政支出层次和环节。这些改革措施的实施，一方面使原来滞留在各级行政事业单位的财政性资金正在逐

8、步减少,另一方面使资金迅速向财政等少数政府部门集中，客户资源面临重新分配。这些都为商业银行机构业务的发展创造了良好的机遇。2.2.3资本市场的发展随着市场经济的高速发展，我国金融市场正发生着深刻变化，中国资本市场已经成为全球最大的新兴市场，在金融体系中扮演越来越重要的角色。国家为推动资本市场的发展，于2004年出台了国务院关于推进资本市场改革开发和稳定发展的若干意见，推出了以多层次资本市场体系建设和股权分置改革为核心的一系列重要举措。随着证券市场股权分置改革如期完成，上市公司数量不断增加，海外上市的蓝筹股陆续回归，投资者数量急剧膨胀，资源配置功能得以充分发挥。资本市场的发展为银行扩展代理证券业

9、务提供了广阔空间。资本市场集结了大量的投资者结算资金，能为银行带来庞大的同业存款。为证券公司办理结算和托管业务可增加银行中间业务收入。同时资本市场客户资源丰富，能为银行吸引众多的中高端个人客户。银证合作也为诞生套利或定价机制的金融衍生工具奠定了基础,股指期货的推出就是资本市场发展的产物。银行的机构业务在这些方面有很多产品可以创新，将为商业银行创造新的利润增长点，为机构业务的长远发展奠定基础。2.2.4金融改革和监管政策的变化金融改革存在几个热点问题：一是大型国有商业银行股份制改革取得了阶段性成果；二是外资银行的全面进入；三是中小商业银行改革正在全面推进；四是利率市场化改革步伐逐步加快。这几项内

10、容为机构业务的发展提供了机遇。大型国有商业银行的股份制改革使国有资本实现了大幅度的保值、增值，公司法人治理结构日趋完善，但是银行内控能力、创新能力和风险管理能力还不能适应金融业全面开放的需要，服务的质量和水平也制约着大型银行的竞争力。外资银行进入国内市场将起到鲶鱼效应，国内银行面临严峻挑战。城市商业银行的重组与兼并，实现跨区域经营，将使银行间的竞争更加激烈。银行面临转型和创新的压力。机构业务在商业银行转型和创新的过程中承担着重要角色。利率市场化改革步伐进程的加快，商业银行承受最直接的经营压力。商业银行都在积极应对，进行结构调整，提高盈利能力，寻找更多的盈利渠道。机构业务作为联结公司业务、个人业

11、务的重要纽带，是银行实现业务结构调整的重点领域随着金融开放的深化，面对国外全能银行的竞争，我国金融监管政策对金融综合化经营的限制已有所松动，“三大银行法”的修订实施，为商业银行全面进入资本市场和保险市场提供了机遇和可能。银行加快了推进综合化经营的步伐，重点向非利差收入的领域迈进，将有更多的领域向银行开放，例如证券、保险、投资银行业务等。同时，金融监管部门更加严密地监测商业银行资本充足率和资产质量以及减少集团客户风险集中度以及提高资产回报率的要求，有利于促进商业银行采取更为稳健的经营策略和举措，促进银行同业间联手开展银团贷款，促生信贷资产证券化试点，加快开展信贷资产转让等，这些金融监管政策的变化

12、都为机构业务的发展带来了广阔的发展空间。第3章J银行机构业务营销环境分析3.1 J银行机构客户市场需求分析3.1.1政府机构客户集中收付核算管理政府机构进一步加快了金财工程、金税工程、金关工程、金保工程等一系列“金字工程”为代表的政府电子政务建设，并随着我国财政体制改革和投资管理体制改革的不断深入，各级财政部门通过国库集中支付和非税收入的改革加强了资金集中管理力度。财政部门需要在借助大型银行服务网络实现资金收付管理的基础上，实现现金管理方面的资金保值、增值和便利，不仅资金集中程度高、集约性强而且业务关联度广泛。与此同时，银行建立政府机构客户及上下游客户信息数据库，及时拓展、调整和优化政府机构及

13、上下游客户结构，优化网络系统和服务流程，改进服务方式，提高经营效益。3.1.2政府机构对国库现金管理的业务需求2006年，财政部和央行联合发布中央国库现金管理暂行办法后，国库现金管理始可采用商业银行定存、买回国债、国债回购和逆回购等操作。此前，国库现金一般存放在央行，财政部仅能获得极少的活期利息收入。而近年财政部逐步加快了国库现金管理的市场化运作，先后已发行数期国库现金商业银行定期存款的招投标。国库现金管理的制度性变化标志着政府机构客户要求资金增值的需求日益迫切，将在未来对商业银行的盈利水平和竞争格局产生一定影响。3.1.3金融机构客户要求银行提供综合性服务伴随市场的逐步发展，金融创新领域逐步

14、扩大，新的金融工具金融方式不断出现，从而产生新的结算模式。结算业务的领域扩展到证券、保险、基金、信托以及其他经济活动，银证转账、银保通、银基通、银关通等业务应运而生。这些客户愈加重视要求银行提供不同的特色服务，实现从传统服务功能向特色15型增值型服务转变。随着金融机构对资金管理需求的增强，集账户管理、收付款、资金清算、投融资等功能于一体的综合性服务现金管理服务越来越受到重视。现金管理业务不仅可以提高企业资金管理水平，还可以满足企业个性化需要，更成为现代商业银行核心竞争力的集中表现。3.1.4客户对银行的传统信贷需求相对减弱近年来资本市场蓬勃发展，市场规模和品种逐步扩大，证券资产比例逐步提高。一

15、些业绩优良的客户通过股票或债券市场融资，对银行的依赖性正在减少。大型企业集团财务公司的迅速崛起，不仅分流了客户在银行的存、贷款量，而且开始替代银行提供财务顾问、融资安排等服务，已对银行业务造成了强有力的冲击。国家宏观调控政策的实施，以及短期融资券的发行也使商业银行的流动资金贷款受到影响。同时，金融监管部门更加严密地监测商业银行资本充足率和资产质量，提出减少集团客户风险集中度以及提高资产回报率的要求，促进银行同业间联手开展银团贷款，促生信贷客户资产证券化试点，加快开展信贷资产转让，机构业务信托理财产品以及其他信贷衍生产品等相关创新需求相应增加。3.1.5机构客户要求银行提供产品组合方案随着经济的

16、快速发展，市场的日趋成熟，机构客户对银行业务的需求也已由过去简单的存款、贷款，转变为站在投资、融资、运营和财务管理的角度，提供投资银行、结构融资、财务顾问、现金管理等全面金融服务。优质机构客户的多元化需求变化要求银行提供综合性的产品组合专业金融服务解决方案，要求及时提供个性化和全方位的金融服务，特别是大集团、大客户，在其未来以直接融资为主的市场特征下，要求银行提供的主要是投资银行、财务顾问、现金管理、银团贷款等更加专业化、综合化的金融服务。机构客户财务和资金管理集中化趋势不断增强，对商业银行的服务机制、一体化营销和网络化服务提出了更高的要求，这都对J银行机构客户服务机制、服务流程、创新机制和创

17、新能力提出了全新挑战，J银行需要紧紧围绕客户多元化的需求变化趋势积极16探索业务创新与转型的发展路径。3.2 J银行机构业务行业状况分析3.2.1国内同业先入为主形成竞争优势机构客户具有风险小、资金规模大、资源相对集中等特征。随着股份制商业银行在全国机构数量的不断增加和向经济基础较好的区域延伸，加上其灵活的经营机制、完善的激励措施、独特的营销手段，使市场竞争加剧，给J银行的营销工作造成了极大的冲击。自2000年以来，国内各家商业银行都逐步意识到了机构客户市场的现实重要性和长远意义，除了设立相关组织机构外，更主要的是利用自身优势形成先期业务优势，全力拓展机构业务。工商银行在政府机构业务、军队武警

18、业务及同业业务方面均占有绝对份额和优势；农业银行在全国范围内加强代理类政府机构业务的营销和管理，代理地方财政市场份额显著上升，其代理保险业务具有一定优势。从中小商业银行的情况来看，中小商业银行凭借其管理半径短、定价灵活等优势，在政府类机构业务领域已经形成了一定的竞争能力，对重要的政府类机构业务市场正在进行不同程度的蚕食。3.2.2外资银行对国内银行形成强大的竞争压力2006年12月10日，是我国加入世贸组织承诺全面开放金融服务业的5年保护期的最后截止日，中外金融业站在了同一起跑线上，开始了真正的较量。外资银行进入中国市场短短几年来，竭力发挥自身优势，抢占国内机构业务市场。WTO过渡期结束后，外

19、资银行经营范围已经从外汇业务扩大到人民币业务，特别值得注意的是外资银行背后的外资金融集团目前尚未真正加入竞争。同外资银行相比，在机构业务的金融创新方面，中资商业银行的差距还比较大，主要存在着三大短板，即技术和研发力量薄弱、业务条块管理体制对创新具有牵制作用、创新人才短缺严重，其表现形式是国内商业银行的创新的原生能力不强。中资商业银行因技术和研发力量薄弱，不具备较强自主研发创新产品和定价能力，在技术含量较高、对资金运作能力要求较高的创新业务领域这一问17题更为突出。大型中资商业银行均采用总分行的组织体制，这种体制往往造成信息沟通不畅、推出的创新产品难以顾及各地市场的不同需求，金融创新的市场灵敏度

20、和应变能力较低。要从根本上改变这种状况，有赖于中资商业银行通过加快专门人才培养和引进、完善创新激励机制和管理体制加以解决。同时，也要充分考虑沿海开放地区、经济发达地区等特殊地区金融创新的市场需求，适当调整对分支机构的授权，进一步简化机构业务创新的市场准入审批程序，提高效率。3.2.3“金融脱媒”现象减弱了客户对银行的信贷需求所谓“金融脱媒”是指在金融管制的情况下，资金的供给绕开银行这个平台，直接到达需求方和融资者，使资金在银行体外循环。银行业已进入一个充满竞争的买方市场环境。资本市场的发展，市场规模和品种越来越扩大，证券资产比例不断提高，银行储蓄比例相对不断下降，如果银行不能及时调整战略，就会

21、陷入被动。中国银行业主要盈利来自于贷款利差收入，而国外银行的非利息收入已经达到35%以上。在中国银行业现有的资产结构中，信贷资产会占85%左右，利差收入在总收入结构中占80%以上。在这一模式下，商业银行的业务发展和利润增长很大程度上取决于信贷资产规模的扩张，资产规模如果萎缩，银行就有生存的考验。统计数据显示，信贷增长已经出现低迷，但企业的投资增长是渐升的，它释放出一个重要信号：企业投资来自于非银行体系的融资比重逐步加大。结果是银行在资金运用上的出路减少，而盈利水平下降。金融“脱媒”主要体现在以下三个方面：一是由于证券市场的发展，一些业绩优良的大公司通过股票或债券市场融资，对银行的依赖性逐步降低

22、，银行客户群体的质量趋于下降，对银行业的公司和机构业务发展产生了一定的影响；二是大型企业集团财务公司的迅速崛起。中国已有几十家财务公司，资产规模庞大，资金调配能力加强，不仅分流了客户在银行的存、贷款量，而且开始替代银行提供财务顾问、融资安排等服务，已对银行业务造成了强有力的冲击；三是短期融资券的发行。为克服我国以银行主导的间接融资比例过大而造成中国金融体系中的诸多弊端，央行出台了短期融资券。此券具有允许企业在社会18上直接融资，从而更方便地获得短期流动资金的功能。短期融资券的发行是市场的运作，无需审批，只要按照有关规定评级，之后披露、发券，在央行备案即可。由于短期融资券的成本远远低于银行贷款利

23、率，预计有大量优质客户会利用这一工具进行短期融资。由此带来的是商业银行的流动资产业务出现下滑局面，银行的存贷差会逐步增加，经营环境会遭遇严峻的考验。因此，J银行只有积极、主动地转变自身的经营观念，调整存款贷款规模、客户结构，提高本身的抗风险能力，创新金融产品，根据不同的客户需求制定营销策略，才能在中国银行业的改革大潮中稳步前行。3.3 J银行机构业务的发展方向J银行机构业务市场发展方向主要分为客户发展方向、产品发展方向和区域发展方向三部分。3.3.1机构业务客户发展方向(1)重点维护成熟核心客户以集约化程度高、资源量大、辐射力强、发展前景好的政府机构、事业单位和金融机构客户作为重点维护和营销的

24、对象，使其成为J银行机构业务稳定的客户群体和收益来源。对现有市场占比大、贡献度高的重点维护类中的财政、政策性银行、保险、证券、期货等机构客户，巩固J银行已有优势，继续深化拓展合作层次和范围，不断密切关系，有效挖掘潜力，稳步提高成熟核心客户的忠诚度。(2)大力拓展潜力重点客户对市场容量大，贡献度高，J银行目前所占市场份额较小的社保、军队、武警等具有资金管理监督职能和行政执法职能的机构客户，三甲医院、“211”高校等具有良好发展潜力的事业法人客户以及信托、中小商业银行、企业集团财务公司、汽车金融公司等能为J银行带来综合效益的优质金融机构客户等积极拓展类客户，加大营销力度，制定营销规划，突出重点客户

25、，积极抢占市场，提高市场份额。19(3)积极培育重点目标客户对符合国家政策方向、成长性好，具有良好发展前景的广电、新闻出版等政府公共事业法人客户，以及邮政储蓄银行、信用社、外资或合资金融机构等金融机构客户，密切关注，积极营销，提早介入，以目前较小的投入换取未来较高回报。3.3.2机构业务产品发展方向(1)积极拓展主动负债业务，降低业务成本积极主动吸收成本低、收益高、占比大、稳定性强的政府机构存款，减少存款利息支付成本。在负债策略上丰富负债产品的品种结构，提供多期限多利率水平的产品供客户选择，吸引和留住客户。要重点挖掘一般性活期存款中按内部资金转移价格计算利差最大的机关团体、军队武警、保险公司、

26、事业单位及代理类活期存款，努力提高负债业务的经济增加值；其次，要挖掘内部利差相对较高的银行机构、证券公司、期货公司和其它同业活期存款，增加可用资金；第三，要逐步减少成本最高的保险公司的协议存款，采取拓展活期增量抵减存量的方法，使成本与期限结构相配比，将成本降至最低；第四，要积极争取与事业法人单位的全面合作，以开立基本存款账户为突破，通过现金管理服务，及时有效地整合并传递其所需的资金流和信息流，争取客户资金在J银行系统内循环，增加存款沉淀；第五，要继续做好未纳入国库集中支付管理系统的财政资金的代理业务，特别是中央财政非税收入收缴业务，通过代理增加沉淀资金。(2)有效开展信贷资产及非信贷资产业务，

27、实现资产质量结构的根本转变以经济增加值和风险控制为导向，重点发展风险收益配比较好的流动资金贷款、固定资产贷款和贴现、转贴现产品，积极拓展财务实力强、发展前景好、信用等级高的优质事业法人信贷资产业务及优质金融机构的非信贷资产业务和信贷资产转让业务，稳步提高资产业务占比；密切关注风险行业资产业务，审慎进入证券、期货、信托、农信社、体育等高风险行业，实现资产质量结构的根本转变。(3)大力发展中间业务，实现超常规发展中间业务在机构业务乃至整个银行业务中有着重要作用，应重点、优先和超常规发展。加大对机构客户中间业务的资源配置力度，充分利用J银行遍布全国的分支机构网络、广泛的海外机构和代理行关系、信息技术

28、优势、金融技术优势以及长期以来形成的良好声誉，大力发展中间业务，特别是要积极研究新兴市场业务发展带来的机遇和潜力，提高中间业务发展空间；要以重要客户服务系统、电子银行等平台构建高效优质的资金结算网络，努力实现结算业务稳健增长，争取现金管理等重点产品领先同业；不断丰富和完善代理业务，重点发展与货币、保险、证券和期货四大金融市场密切相关的代管、代售、代客理财等代理服务；继续扩大代理中央部门的财政集中支付业务、代理企业集团财务公司各类资金结算、代理信托公司资金信托收付等传统强势代理业务，扩大J银行市场领先份额；积极争取政府部门及事业法人的委托贷款业务，同时主动推介J银行咨询顾问业务，保持工程造价咨询

29、业务和项目融资的传统优势，发掘财务顾问等业务潜力；加快发展托管业务，巩固扩大证券客户保证金银行独立存管业务优势，优先发展企业年金、社保基金和保险资金托管业务。同时，在严格控制风险前提下，积极探讨和发展表外业务，努力增加中间业务收入。3.3.3机构业务区域发展方向按照市场发育条件、经济活跃程度、资本流动规模、政府政策导向、社会信用基础和全行现有客户和客户机构的分布特征等，机构业务区域发展方向如下：(1)重点区域长江三角洲及东部沿海地区、珠江三角洲及东南沿海地区和环渤海经济区等经济发达地区，这些地区经济增长速度快，资金集聚量大，金融服务需求多，创新推动力强，是J银行机构业务发展的关键地区。(2)中

30、心城市J银行总行战略规划中明确的100个中心城市。这些城市经济较为发达，各类优质机构客户集中，发展空间很大，既是各类资金的集散中心，又是各类金融服务需求最为集中的地区，同时又对周边地区和中小城市产生较强的辐射作用，是全行机构业务发展和实现效益的关键支撑点。(3)重要链条具有垂直领导或系统管理职能的国家行政机构、事业法人管理机构以及某些特殊行业的直管机构所在地及相应的分布地带。具体包括：一是具有规费管理职能的各级国家行政管理机构所在地，如财政、税务、劳动和社会保障、海关等部门。二是具有经费管理职能的各级事业法人机构所在地，如广播电视台、“211”高校、三级甲等医院等。三是某些特殊行业的直管机构所

31、在地，如七大军区及直属系统、武警总部及直属系统等特殊行业。这些链条都具有资金归集量大、政策约束性强、业务创利空间大的特征，是J银行机构业务拓展的重要群体链。第4章J银行机构业务营销策略4.1财政类客户营销策略近两年，财政国库管理制度改革正在向纵深方向发展，中央财政改革正在向三、四级预算单位推进，地方财政改革正在由省级向地市推进，从已实施改革试点地区的情况来看，在工作流程和改革配套制度的建立方面也不一致，改革状况“参差不齐”。同时，由于各地区各级财政部门财政政策的差别、所处改革阶段的不同等因素，导致其所呈现的金融需求也是千差万别的，各级行所面临的客户需求也不尽一致。通过调查全国20个省的财政客户

32、，分析得到财政客户主要需求如下图：因此从实效性角度出发，应根据实地情况，深度挖掘财政部门的各项现实需求和潜在需求，充分运用J银行提供的各项产品，提供适用性的产品组合服务，并密切跟踪改革进度，不断调整产品组合方案。4.1.1产品策略由于财政客户所具有的政策性特征，以及财政业务市场需求和竞争形势的差异性，各行需要结合当地财政客户的实际情况，认真分析其实际需求，分析各个产品项目的可实现性，提供适用性产品，确定最佳产品组合方案。形成多层次、全方位的产品体系，提高客户的综合贡献度和客户对J银行的依存度。4.1.2价格策略及解决方案选择路径（1）目前财政部门普遍采用招标的方式选择各项财政业务的代理行，各家

33、商业银行的竞争十分激烈。J银行应立足长远、全盘考虑，积极争办各项财政业务的代理权，抢占市场。（2）财政客户群体目前拥有使用产品的定价权，但各地财政部门对银行收费的认知度存在一定的差异，尤其表现在代理产品上，因此我们从定价上要采取循序渐进的方法，即在价格无法达成一致的情况下，以相对低的单价象征性地收费并与客户签订协议，争取不断突破。银行实现业务收入的全新突破，可能需要一段较长的协商时间，要增强信心，耐心谈判。在具体进程中，即便收费标准偏低或者暂时无法就收费标准与客户达成一致，也争取让客户知道J银行的收费意向及业务成本，可以在今后逐步与客户协商收费标准。4.1.3营销服务主要渠道选择（1）电子技术

34、服务渠道：目前金融机构的同质性日益提高，因此在客户营销和维护中，必须突出J银行的优势，针对财税部门新需求，及时开发新系统，并不断优化更新现有系统满足财税部门不断提出的新要求。（2）营销团队支撑渠道：注意高层营销和基层保障服务的配合，形成一级分行、二级分行、经办行三级联动的营销团队。经办行网点做好产品的具体运用和客户的日常维护。全面提高对财政部门、预算单位的服务层级，对中央财政业务方面建立起以总行牵头、跨层级垂直沟通的客户经理团队服务模式，总行财政业务条线人员对24挑选出的重点部委进行分组包干联系；同样对地方财政业务建立起以省分行牵头、跨层级垂直沟通的客户经理团队服务模式。同时，加强与本行信息技

35、术部、电子银行部、营运管理部、信用卡中心、计划财务部、资金结算部等部门的横向联动。公私联动营销的相互配合。客户对J银行的产品需求是全方位、涵盖公私方面，在营销过程中应注意对公业务和对私业务的相互配合，使J银行提供的产品组合更丰富化、更个性化，提高客户对J银行的综合贡献度。4.2社保客户营销策略社会保险是社会保障体系的核心部分，包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险和生育保险。社会保险基金数额巨大、影响面极广，其投资运营的成败关系到广大人民群众的切身利益，与社会安定、经济发展和社会进步密切相关。近年来，我国政府将改善民生、加强社会保障工作摆在突出位置。党和国家领导人多次提出，将建立和完善社会

36、保障体系，作为构建社会主义和谐社会的一项重要工作任务。随着我国社会保障制度改革的不断推进，社保基金越来越呈现规模大、辐射面广、增速快以及稳定性好等特征，日渐成为各家银行的争夺目标。4.2.1产品策略社保基金具备长期积累、来源稳定、规模可观的特性，加之其具有保证参保人未来基本生活的使命，因此社保基金运营的首要目标是安全，即尽量规避金融风险而确保本金安全。其次，为了更好的保障参保人日后生活分享经济发展的成果，还应该保证有一定的增值率，即基金运营的收益性。一般情况下，基金运营的增值率应高于社会平均工资的增长率，否则，先前已退休人员的养老保险个人账户基金就实际上已贬值。此外，为保证基金日常支付需要，应

37、该具有一定流动性。所以作为“救命钱”的养老保险、医疗保险等等社会保险基金的运作存在着双重目标：一是以严格监管为保障的安全的运营目标；二是提高运营的效率、扩大投资收益的保值增值目标。根据我国现行政策规定，养老25保险、医疗保险等社会保险基金只允许存放于银行或购买国债。（1）存款业务社保基金管理部门可根据对资金的流动性需求不同，选择不同种类的机构客户存款进行组合。具体包括社保资金活期存款、社保资金定期存款、其他机构客户通知存款、机构客户协定存款、机构客户协议存款。（2）代理业务J银行为社保管理部门提供代理社保资金归集及管理、债券结算代理业务。（3）现金管理J银行可通过组合运用各项金融产品、金融工具

38、与技术，依托银行传统结算手段以及先进电子网络平台，为社保机构提供收款、付款、流动性管理、资金升值以及相关的信息服务等。（4）借记卡（社保联名卡）社保联名卡是J银行与社会保险管理部门发行联名借记卡，将社会保险管理部门发行的社会保障卡（IC卡）与J银行龙卡借记卡整合在一张卡片上，一起联名发行。该卡发卡对象为参加了基本养老保险、医疗保险等社会保险的参保人员，该卡附加J银行对持卡人提供的专署优惠等增值功能。社保联名卡在同一张卡上以符合劳动部颁布的全国统一标准的IC卡的形式载入个人社会保险信息，以银行卡的形式加载客户的存款账户信息，同时具有社会保险功能和J银行龙卡通功能。该卡可在J银行国内各营业网点柜台

39、、全国金融机构具有银联标识的自助设备（ATM、POS）上联网通用，在一定的地区范围内各社会保险经办机构、定点医院、定点药店使用，参保人一卡在手，可以实现储蓄现金存、取、领取保险金、缴纳保险金、医疗消费及其他社保信息（如求职登记、执业资格、技能、就业变动情况）等多项功能，条件具备还可逐步实现公共事业、公共交通、小区物业管理和商场购物等电子钱包的小额消费金融服务功能。4.2.2价格策略及解决方案选择路径(1)坚持成本策略26对于对J银行综合贡献度较低、未来合作潜力有限的一般客户，产品的价格策略原则上不得低于成本和同业定价。(2)整体价格策略通过成本效益综合测算，设计整体产品组合，一个产品价格的降低

40、通过另一产品价格的提高弥补，实现整体价格上浮和最大效益实现。对于J银行特有的产品和技术领先优势明显的产品，可根据J银行产品成本和客户承受程度灵活定价，并根据市场成熟情况和同业竞争情况动态制订价格。(3)成本领先价格策略对社保机构客户根据社保资金存量、对J银行综合贡献、J银行相关成本、同业价格等因素进行综合分析评估，对于J银行积极营销和重点维护的客户，对同质性强的产品或优势不明显产品可根据成本适当低于同业定价，依靠成本领先和规模优势占领市场。总之，对社会保险基金客户，根据各地社保机构实际情况，充分发挥J银行先进广泛的结算网络系统优势，有针对性的分别采取坚持成本策略、整体价格策略、成本领先价格策略

41、等不同的价格策略，实现银行产品、流程创新与社会保障服务工作的有机结合。4.2.3营销服务主要渠道选择（1）电子技术服务渠道社保基金监管部门对社保资金安全监管需求极为强烈，迫切希望能够借助银行资金管理系统的先进功能来加强社保资金监管，保证社保资金的安全，因此对J银行电子技术服务渠道提出较高要求。J银行可根据社保机构客户财务管理需要，利用技术、网络优势，为社保资金管理部门建立账户信息反馈体系，提供完善的电子技术服务。目前，可使用服务渠道主要包括：网上银行、电话银行Call Center、资金清算系统等。（2）营销团队支撑渠道在纵向上，组建总行、一级分行、二级分行、经办行等各级联动的营销团队，制订团

42、队目标、计划和措施，落实激励措施，保证团队营销效果。总行负责社保政策部门牵头营销和团队管理，一级分行、二级分行、经办行负责对地方社保管理部门集中营销和基层服务保障。在横向上，前台客户营销部门与定价管理部门（资债部、财务会计部）以及信息技术部、电子银行部、资金结算部、营运部门等中后台支持保障部门密切配合，在总行、分行和经办网点的组织构架基础上，建立横向到边、纵向到底的组织管理体系，形成全面立体的社保业务营销团队支撑渠道。对公、对私业务联动营销的相互配合社保业务的拓展既能争取位于资金源头的财政部门、劳动与社会保障部门、税务等政府类客户，又能批量引入大量对公客户和对私客户。对公业务和对私业务的相互配

43、合联动营销，使J银行在营销中产品更丰富化、更个性化，同时有利于进一步挖掘社保业务的发展潜力，提高社保业务产品附加值，增加社保业务的综合贡献度，也将有力带动J银行社保基金资产托管、企业年金等其他业务的发展。4.3事业法人客户营销策略事业法人客户存款总量逐年上升。其中，2012年增长额和增长幅度较大，较年初增加539亿元，增幅18%。客户基础进一步扩容，以教育、卫生、新闻出版等领域为主要增长点，所以，我们重点分析这几个行业。事业法人客户历年存款走势图见下表：贷款客户结构不断优化。2011年以来，AA-级（含）以上客户贷款余额占比达到90%以上。AA-级（含）以上客户投放额占投放总额的93%。如下表

44、：4.3.1教育行业的基础金融服务“十二五”期间，各阶段教育有不同的发展定位，J银行在经营实践中应注意结合各类学校客户的特点开展有针对性的服务。尽管各阶段教育对金融产品服务有着不同的要求，但对基础服务的需求有一定的共同点。（1）产品策略发挥J银行长期信用业务的优势，设计符合客户实际的融资方案，实现对公金融服务的多产品覆盖；“公私联动”，依托对公产品营销带动个人业务发展，通过个人金融服务巩固对公产品市场份额。（2）价格策略及解决方案选择路径策略：根据学校的资质及综合贡献，实行较灵活的定价策略。解决方案：学校在贷款利息、中间业务费用等开支方面因核算制度原因，对产品价格反应敏感。J银行在定价时，要充

45、分考虑学校的资质等级、实际承受能力和银行综合贡献度。对社会影响力较强的学校，如“211工程”高校、“985”高校以及其他重点营销学校客户，可以考虑部分产品的定价优惠，通过扩大产品覆盖的广度和深度，实现综合收益的稳步增长。（3）营销服务主要渠道选择30电子技术服务渠道：网上银行渠道，以及为实施校园卡项目而搭建的银行端系统。营销团队支撑渠道：根据学校的资质和贡献度，选择相应层级行组成营销团队，明确目标、计划和措施，保证服务频率和效率，落实激励约束机制。4.3.2教育行业的校园卡营销自上世纪90年代以来的高校快速发展延续了十几年的高校基础设施建设热潮，商业银行得以在这一领域赢得许多商业机会，但介入方

46、式比较单一，主要是提供固定资产贷款服务。进入“十一五”后，高校发展方向已从规模扩张的量的增长方式过渡到提高专业实力的质的提升。在这种情况下，依靠同质化的传统银行产品已无法形成对高校客户的持续吸引力。实践证明，校园卡作为银校合作的良好媒介，能够较好地承载多产品服务、产品服务功能延伸、客户价值实现能力提升以及建立稳固持久的合作关系等美好愿望。以校园卡营销为重点开展多产品服务是值得推广的一种模式。（1）产品策略通过校园卡项目合作建立合作关系或进一步稳固、强化合作关系，带动以存款、贷款为代表的传统对公产品服务的介入或实现更多的增量；通过校园卡项目合作实现以银行卡等为代表的对私产品服务的拓展。（2）价格策略调整存款结构降低负债产品成本；在风险可控前提下提高贷款额度或提高利率水平，以增加贷款收入；在处于谈判弱势，价格实现能力有限时，努力扩大中间业务产品覆盖面，增加中间业务收入。（3）营销服务主要渠道选择电子技术服务渠道：对公、对私（教职工、学生）账户网上银行服务，手机银行、自助银行。营销团队支撑渠道：相关层级行机构业务部门、信用卡业务部门、个人金融部门等以团队的方式开展联动。（4）营销