招商局构架重组：强势总部下的组织再造论文.doc

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1、 招商局构架重组：强势总部下的组织再造 - 论文关键字：企业 资产 资本 上市 集团 上市公司 公司 总部 招商局 “再造一个招商局”总资产、净资产和经常性利润等关键财务指标翻倍。 相比招商局集团发生的整体巨变，2006年年底的这些数据，还是显得过于单薄了。它们不足以覆盖招商局产业结构、资产结构、财务结构的优化。 事实上，最根本的变革还在于公司治理。 “总的来说，随着市场的发育，大家都希望看到一个结构简单、专业型的公司。”上任伊始，秦晓开宗明义。 过去的近7年间，秦晓重建了一个有效运作的公司组织，而一个又一个创纪录的财务数据，只是顺理成章的结果。 2001年至2003年间，在秦晓的领导下，招商

2、局建立了一个全新的公司框架。2003年之后，招商局则是在一个相对稳定的框架下，持续整合，提升效率。 重构招商局，秦晓靠的不是奇思妙想，而是简单、清晰的理念，以及持续、有效的执行。 事实上，秦晓的思路早已成熟。他的整个理论框架和绝大部分具体做法，都可在1994年9月其于中信公司的一次内部讲话中找到原文。今天，收录这一讲话的秦晓论文集(制度变迁中的实践与思考)，已成为招商局内部的“管理圣经”。 积 弊 2001年初，秦晓从中信调任招商局集团董事长时，招商局的境遇与1994年的中信公司何其相似。 其时，招商局集团投资涉及17个业务领域，投资主体分散，许多相同的业务都分散在不同的子公司中，并且，相当一

3、部分不够经济规模、不控股、不参与管理。 以招商局旗下子公司海通为例。这家1973年成立的公司，从海事贸易起家，早期曾是招商局集团三大利润支柱之一。上世纪80年代中期，随着整个市场的放开，竞争越来越激烈，海通公司开始谋求转型。 “从1980年代中期开始，海通的管理层就意识到，公司应该朝另外的方向发展。到1980年代末期，海通在上海和宁波有两家宾馆，在 石家庄有一个地产项目，还有一些分压器、船舶的修理厂。在沿海工业园区，我们甚至至今还有一平方公里的土地。”海通公司董事总经理焦天悦介绍说。 至1997年前后，海通下属的公司有40多家，事实上已经形成了一个投资控股公司的雏形。 事实上，此等现象在招商局

4、内部极为普遍，最严重时，招商局集团拥有各类公司500余家，管理链条超过7级。而同类业务往往分散于多个投资主体当中。其时，招商局集团共有8家一级公司介入 房地产业务，已注册作为实体公司开发房地产的项目公司则有36家。 并且，由于“没有集中的管控，没有明确的投资方向，投资风险控制不严格，大量的不良资产也随之产生。”招商局集团副总裁兼财务总监李引泉说，“当时有大约73亿的不良资产，整体不良资产率约12.12%”。 这一切皆可归因于1997年之前在招商局内部实行的“放水养鱼”政策。 在广东话中，“水”即是“钱”。子公司独立性的核心是投资权和资金支配权，子公司是资金的使用者，而资金则由总部筹措，总部是债

5、务的直接承担者。1997年至1999年，招商局集团的债务率始终在60%以上，其中80%集中在总部。 在今天看来，1997年之前，中国遍地都是机会，“放水养鱼”政策适应了招商局跑马圈地的要求，为日后招商局的整合打下了存量基础。但这些“存量“在结构上的“错配”，却埋下隐忧。而1997年的亚洲金融危机，则让隐忧变成了现实的危机。 “当外国银行纷纷要求收回其贷款时，这对当时投资过度、负债经营的招商局来说不啻于重重一击。但危机更多集中于总部，对于招商局的一些子公司而言，危机并不存在。”秦晓说。 1997年前后，招商局集团内外交困。现金流缺口大(经常性现金流缺口约8亿元)、偿债能力不足是其表征，但结构性问

6、题才是其实质。 重 构 1998年，招商局集团展开自救。 财务安全是最为紧迫的要求，而资产处理是主要的手段。招商局以几家上市公司为平台清理不良资产及盘活存量资产。此间，招商局旗下多项资产因急需现金而被出售套现。 至2000年，招商局集团经受住了金融危机的考验，走出了流动性危机。但这些整合重组并非基于一个清晰的战略框架，“当时的主要任务还是还债”。 2001年初，确定“战略取向”成为秦晓的首要任务。 在2001年2月的“漳州会议”上，招商局集团确定了交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营三大核心产业。并且，将相关资产加以整合归并，统一由一家战略业务单元实施专业化经营，开始从一个多元、不相

7、关的资产、业务结构，向一个有若干核心资产和业务的结构收敛。 “在有限的资源约束下，必须确保重点，而重点的选择应具备比较优势和市场前景”，这是确定核心产业的标准。 与清晰的战略相匹配的是，总部职能的强化。在秦晓看来，一元结构(U型)组织适应于比较单一的中、小型企业；控股结构(H型)则适合于总部没有明确战略的基金管理公司；而只有多元机构(型)，分权与集权相结合，才适应强调整体效益的大型公司。 基于这一思路，招商局重新界定总部和下属公司的关系，重新划分权力和职责。包括战略制定、预算与经营计划制定、投资、资金管理、人事任免、绩效考核等权力被收归总部职能部门，子公司则成为专业化的经营单位。 “强化总部”

8、的思路，同样体现在核心产业的选择上。对于那些总部难以发挥主导作用的子公司，招商局选择了退出。 平安保险就是一个典型。 组织架构“扁平化”，是产业整合和总部集权的必然结果。2001年到2002年，招商局集团共撤消了5个一级公司，同时，清理其它各类企业近100家，经过重组，招商局集团的管理链条从原来的7级压缩为3-4级。 人事调整亦无可避免。2001年到2003年间，招商局对各一级公司和各部门的领导班子进行了全面的调整，三年来共调整中层干部112人次。 对此，秦晓坦言，“阻力是存在的，但我们要判定一个更大的利益和更大的需求，约束条件决定了我们必须去做。” 至2003年底，招商局的历史包袱和遗留问题

9、基本解决，并且建立起了新的产业结构、资产结构、管理体系、队伍结构等，为步入一个新的发展期奠定了基础。 管 控 实现招商局集团从投资控股向经营管理的转型，2003年以后，秦晓的目标逼近现实。 在他看来，“这是总部本来应有的功能，原先没有发挥，现在要让它发挥出来”。 而在总部职能部门中，最核心的是财务部和企业规划部。 秦晓说，“不要忘记，这是一家从财务危机挣脱出来的公司。在财务工作中，着力最多、成效也最明显的有两个手段：一是资金的集中管控；二是财务信息化”。 在新的框架下，子公司只是一个经营单位，没有投资的权力，没有持有现金的权力，现金要全部集中到总部。 投资管理权首先被集中到总部。过去投资是分散

10、决策，现在，所有投资从规划到决策，全部是由集团统一来做，最后由子公司来操作。 资金集中管控的效果更是立竿见影。2003年中，仅将分散资金集中管理一项，总部就降低了6亿元的债务。而长久的效益在于降低资金成本。今天，招商局的资金成本是5%，比很多同类的香港企业还要低。 而财务信息化是资金管控的必要条件，更是总部从控股转向管理的基础。 “从2002年开始，大概用了两年的时间，集团所有公司实施了统一的财务系统，在这个基础上，我们又开发了报表合并系统和财务分析系统。由此，我们集成了所有的财务信息。今天，每隔一天，所有子公司的财务信息都能集中到我们的信息中心。”李引泉说。 正是在这样的基础上，秦晓得以从容

11、实施他在2001年就提出的过程管理。而企业规划部承担了主要的过程管理职能。招商局集团的“五年规划”和子公司的“经营计划管理”都由其操刀。 “五年规划”每年动态调整一次，招商局集团称之为“滚动调整”。与此同时，子公司根据内外变化，编制自身的“年度经营计划”。在子公司年度经营计划执行期间，过程管理主要体现为，由企划部、财务部和人力资源部等和子公司共同参与的季度分析报告 解码招商局基因 求索新国企之道 招商局之所以值得研究，并不仅仅因为其135年的厚重历史，不仅仅因为其位列150余家中央企业利润贡献的前10名，也不仅仅因为其超万亿的资产管理规模，而是因为其在中国的国有企业中既典型、又非典型的独特价值

12、。 招商局是一个典型。同所有的国有企业一样，从1978年的改革开放，到1997年的亚洲金融危机，再到2007年的中共“十七大”，招商局的轨迹就是中国经济的轨迹，复苏，多元化繁荣，身陷危机，经历大重组之后再度生机勃勃。 招商局又不是一个典型。同石油、电信等行业的中央企业不一样，招商局不具备先天的垄断优势，它起源于前清的“洋务运动“而不是新中国的中央部委，集团总部身处香港而不是北京，香港人称它是“红筹”，而内地人却一度不得不将其列为外资。 矛盾的对立统一，使得招商局在当今的央企序列中具有独特的价值：它是国有企业，却显然不再依赖国家的倾斜政策生存；它身处竞争性领域，却实践着国家对于战略性产业的意图；

13、它也有过脱胎换骨的改革，却显然没有表现出其他改革者那样的激烈矛盾。 这一切，或许就是招商局独特基因之所在。 当下的中国，众多国企、产业正在向更深层次的改革推进，企业 竞争力的决定因素，进一步由资源优势(4051.025,63.11,1.58%,进入该吧)过渡至市场优势；而中国与全球日益深化的互动关系，使得肩负着国家使命的中国企业，加紧了国际化的步伐。在此前提下，能否产生、如何产生适应新的竞争形势、符合国家战略的新型国有企业？这将成为众多决策者、管理者、经营者思考的共同命题。 招商局恰恰可以提供可借鉴的案例：从一出生就已经国际化、市场化，经历“洋务运动”、改革开放和新世纪三度繁荣，遭遇危机却能以

14、内部机制的自觉革命而重获生机，跻身竞争并随时代创新确立竞争优势。正如秦晓所说，一个企业，“状态、结构、制度、文化”四个层次是考察它的核心要义。 基于此，我们将目光聚焦于1997年2007年之间，近距离记录招商局已经发生和正在发生的事实：它是怎样度过席卷亚太的金融危机的？它是怎样完成了之后的“静悄悄的革命”？“再造一个招商局”之后，“新的再造工程”又将往何处去？ 这样的调查研究，不仅对于作为媒体的21世纪经济报道和作为企业的招商局有意义，对于其他行进中的中国国有企业和海外中资企业，同样具有启示价值 招商系拼图：29家上市公司管控术 10月31日，招商地产(69.70,0.70,1.01%,进入该

15、吧)股价摸高100元，成为第一家股价突破百元大关的房地产上市公司。而就在一个月前，招商地产向控股股东招商局蛇口工业区有限公司发行股票110736639股，融资20多亿元。 在经过几年的稳健发展后，招商地产开始在资本市场上衔枚疾进。目前，他们正在策划下一轮融资，额度比此次更为巨大。 招商地产在资本市场的表现或许是“招商系“的一个真实的缩影。 如今，包括招商局国际(0144.HK)、招商银行(38.30,1.00,2.68%,进入该吧)(600036.SH)、招商轮船(601872.SH)、招商地产(000024.SZ)、中集集团(23.28,0.58,2.56%,进入该吧)(000039.SZ)

16、五大“金刚“在内的“招商系“已成为资本市场上“宠儿”。“招商系”成熟、稳健、理性的资本运作风格已获得资本市场追捧和认同。 “对于上市公司的资本运作，我们优先考虑的基点是公司本身的需要，最终的目的是给股东带来利益。公司并不需要不停地去融资，稀释股本，我们希望的是融资成本降低，而使用资源的效率提高。”招商局集团董事长秦晓在接受本报记者专访时表示。 招商系“拼图” 1873年，招商局发行了中国历史上第一只股票，并于1881年在上海证券交易所上市交易。至1882年，招商局面额为100两的股票市值已超过250两，成为上海证券市场的“龙头股”。招商局股票的成功发行，使华商企业募股风气大开，后来招商局投资、

17、合资或参与兴办的上海机器织布局、仁和保险公司、开平矿务局等洋务企业都采用了股份制方式经营。 走过135年风云变幻的历史，如今招商局旗下的上市公司已达29家之多，几乎涵盖了招商局集团的核心产业布局，并为招商局核心产业的整合和扩张提供了一个天然的平台。 1992年，招商局国际在香港联交所上市，开创了中资企业在港上市的先河，成为香港第一只红筹股；其后深安达(现更名北大高科)、南玻科控分别于1989年12月、1992年2月上市；深赤湾、深招港(现更名招商局A)分别于1993年5月、6月上市；中集集团于1994年4月上市；招商银行虽然上市较晚，但107亿元的募资额相当于在此之前三家上市银行募资额总和。

18、“招商局集团旗下上市公司大概可以分两大类：一类是从上市到接下来的资本运作都是招商局集团主导的，比如招商银行、招商证券、招商国际、招商轮船、招商地产等都是如此；而另一类是划拨到集团的时候已经是上市公司了，但这部分公司招商局集团大都没有控股。” 招商局集团副总裁兼财务总监李引泉向本报记者介绍。 “在资本运作上，招商局跟别的企业没有多大区别，可能在实施过程中我们比较超前，或者说会比别的企业相对做得好一些。2006年招商局集团净资产的市值是账面值的3.7倍，如果全部上市价值会更高，肯定超过4倍，这是市场价值的体现。对于不够规模的、没有竞争力的企业我们不愿意放到市场上去，”秦晓表示，“对小的企业，我们不

19、一定选择上市。” 事实上，在招商局集团最为困难的几年中，他们以几家上市公司为平台大力清理不良资产及盘活存量资产，包括变卖、转让和撇账等。 例如在清理国内A股上市公司深安达(000004.SZ)的过程中，一部分资产(主要是船舶、土地、主业外公司的股份)被出售变现，一些不良资产剥离到蛇口工业区消化(仅1997年就剥离了40%的资产)，最后将其“卖壳”。同时在对另一家A股公司蛇口控股(000024.SZ)的处理中，连续三次将蛇口工业区优质资产招商供水、招商供电、招商地产等置入上市公司中，提高了公司融资能力。而在香港上市的招商局国际在1998年从集团旗下购入中集近23%股份，大大改善了其在香港资本市场

20、的形象，该项资产注入为集团提供了数亿元资金。 “招商系的经验表明，好的股权结构，好的董事会、好的职业经理人和好的企业战略是环环相扣的，股权结构是金字塔的塔底，健全的公司治理的基础就是构建优化的相对制衡的股权结构。”广发证券研究员黄永霖认为。 资本沉浮 2003年初开始大规模“削藩”的秦晓没有想到，因为招商银行的100亿元转债，闹得“招商系”鸡犬不宁。招商系旗下当时的“四大金刚”招商银行 、中集公司、招商局国际和招商地产纷纷遭遇机构的抛弃。 2003年上半年，招行主营收入、资产、利润等各项经营指标都实现了30%以上的增长；不良贷款率也由8.06%下降到4.51%。但随之而来的是资本充足率由去年中

21、期的16.38%下降到今年中期的10.56%。虽然还高于央行8%的标准，但相对招行快速的业务发展势头，已存在潜在资本不足的可能。 2003年8月26日，招商银行发布公告称招商银行拟发行不超过人民币100亿元可转换债券。 消息一出舆论哗然。这份中国证券市场有史以来规模最大的上市公司可转换债券融资方案首先便遭到了众基金经理的迎头痛击，“不顾流通股东利益，恶意圈钱“的指责遍布坊间；更有部分投资者甚至开始抛售招商银行股票，招商银行股价顿时下跌11%，在上千家上市公司中跌幅排名第21位，市值损失超过70亿元。 虽然后来银监会颁布的关于将次级定期债务计入附属资本的通知化解了这次风波。但2003年中国投资者

22、关系最大的个案，当属招商银行的百亿转债风波案无疑。 “招商银行当时处于资本充足率压力下，10年前中国是没有这条监管制度的，但1990年代初开始中国按国际市场的监管惯例，分为一级资本和二级资本，现在香港市场一级资本按巴塞尔协议要在8%以上，中国6%以上，因为这样一个要求，银行资本不能扩张，业务也不能扩张。”李引泉回忆当时的事件说。 “招商银行没有2002年上A股就没有今天，当时招行有些不良资产，大概有60万英镑左右，上市之后才获取资本用来还债。”秦晓表示。 通过多年发展，招行在通过资本市场获得长足发展的同时，招商局集团在招行的股权比例也不断下降，目前已从上市前的33%下降至17%多一些。尽管如此

23、，但秦晓还是相当看重对招行的控制权，目前招行增持的代价比较大，但是不排除未来增持以进一步增强控制权。 控制与管理 2001年招商局在漳州会议上确定了整合调整的战略，他们实现战略目标的途径则被确定为“依托两家主要上市公司进行资产整合和资金套现，实现专业化经营，强化核心产业和减债；积极扶植公司持大股的几家金融机构上市，用获取的资本收益消化和处理其自身和公司的不良资产。”可以看出，这些途径体现的一个共同的思想就是“整合”。 招商局的整合是从管理开始的，最后逐步过渡到股权整合。 “招商局集团尽量按核心产业去对上市公司进行归拢，不要太多重复。”秦晓说。 而另一方面，在对待上市公司的问题上，秦晓还一直强调

24、控制权和管理权的获取。 然而，由于招商局集团旗下20多家上市公司中，有10家左右的上市公路公司是原来由交通部划拨而来，而在这些公司中，只有华北高速(6.91,0.15,2.22%,进入该吧)是招商局控股的。另外，没有上市的华建交通经济中心持有五家H股公司股权，招商局也没有参与他们的资本运作。 对此，秦晓坦承，“ 高速公路的上市公司中只有一两家是由我们控制的，大部分是第二、第三大股东。我认为高速公路选择上市是有一定问题的，这个产业应该更适合债券。” 秦晓说，华建与招商局旗下的亚太有限公司都在投资经营公路业务，未来如何整合，尚在研究之中，未有最后定论，这两家公司的利润超过15亿元。 “对于资本运作，招商局集团的运作是比较成熟、稳健、理性的。上市也好，增发也好，配股也好，我们必须能实现资本增值。比如通过一次增发，我们股权可能被摊薄了，持股的比例降低了；但另一方面增发的价格高，即使持股比例被摊薄，但是通过扩股公司的资本增加了；另外如果增资扩股融资后，虽导致持股比例降低，但是在未来利润是增长的。所有的资本运作都必须符合我们这些其中的一个条件或所有条件之后才去做。”李引泉说