哈尔滨苏宁电器股份有限公司物流配送问题分析与对策研究.doc

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1、毕业论文题目：哈尔滨苏宁电器股份有限公司物流配送问题分析与对策研究 摘 要物流配送是家电连锁经营的基础和保障,配送能力的强弱直接决定着连锁企业经营成本的高低,影响企业赢利的能力。本文以哈尔滨苏宁电器为研究对象，首先阐述了本文选题的背景、研究意义以及国内外研究现状。其次是理论基础。主要对大型家电连锁企业的销售特点以及物流配送要求进行了详细的分析，同时就可采用的配送模式进行了具体分析。然后以哈尔滨苏宁电器为研究对象，在分析其家电物流配送现状的基础上，深入剖析现有配送模式的优势与不足。提出哈尔滨苏宁家电现有物流配送的改进措施。针对哈尔滨苏宁电器的具体情况，提出了自己的见解。努力造就物流人才、加强配送

2、中心的建设以及对顾客按照配送任务优先准则进行配送等，并提出了配送中心的应急策略，以便提高企业资源配置，应付紧急突发事件的发生。关键词：家电连锁；配送模式；哈尔滨苏宁电器；配送中心IIAbstractDistribution is the basis and guarantee of home appliances chain enterprises and its ability directly decides the level of operating costs, influences the ability of getting profits. The thesis mainly

3、study on the distribution of Harbin Su Ning Appliance. The first part introduced the background, research meaningfulness and the analysis frame of the study. The second part concluded the existing literature in the foundation and has produced the articles fundamental research. The third part introdu

4、ced the basis survey of Harbin Su Ning Appliance. This chapter has analyzed the distribution problems which the Harbin Su Ning Appliance faces. The last part is the key point of this article, which discussed the way to improve the distribution system of Harbin Su Ning Appliance. Though the reasonabl

5、e plan, we set up a series of effective human resource management system and refer to the standard of the distribution center. Most importantly, creatively lodge the way to meet the need of emergency.Keywords： home appliances；distribution model；Harbin Su Ning Appliance；distribution center目录摘 要IAbstr

6、actII1绪 论11.1 研究背景11.2 论文研究目的和意义11.3 国内外研究现状21.3.1 对家电连锁经营的研究21.3.2 对连锁企业物流配送模式的研究22大型家电连锁零售企业配送概述42.1 家电连锁企业的定义及行业特点42.2 家电物流配送42.2.1 物流配送42.2.2 家电连锁企业物流配送分类42.2.3 家电连锁企业的物流配送特点52.2.4 家电配送专业化要求62.3 影响大型家电连锁企业物流配送模式选择的关键因素63哈尔滨苏宁电器物流配送现状分析73.1 哈尔滨苏宁电器简介73.2 苏宁电器物流配送流程83.2.1 对门店的配送流程93.2.2 对顾客的配送流程93

7、.3 哈尔滨苏宁电器物流配送现状103.3.1 哈尔滨苏宁电器物流配送优势分析103.3.2 哈尔滨苏宁电器物流配送之不足124完善哈尔滨苏宁电器物流配送服务的建议134.1 培养配送方面的人才134.2 客户配送优先等级的识别144.2.1 配送优先准则154.2.2 配送任务优先等级的确定164.3 加强配送中心的建设164.3.1 配送中心的应急策略174.3.2 按标准化建设配送中心18结 论19参考文献20致 谢211 绪 论1.1 研究背景在我国,近些年来连锁经营业蓬勃发展、形势喜人,其中家电零售连锁经营的发展更是如火如荼,家电销售渠道已由百货商场、家电大市场与专卖店三分天下的竞争

8、格局,逐步向以市场为导向,大型零售商与制造商共同携手的大型家电连锁经营为主流的方向转变,大型家电连锁经营己成为专业连锁经营成功的代表。家电连锁企业成功的关键在很大程度上取决于它有完备的物流配送网络与强大的物流配送能力。配送在我国的发展只是近十几年的事,目前的基本状况是配送规模小,物流网点没有统一布局,配送中心现代化、机械化、信息化程度低,整体物流技术水平与管理手段比较落后,服务网络和信息系统不健全,物流服务的准确性和及时性差,处于物流配送初期。据统计,目前家电连锁企业的商品统一配送率过低,仅为50%,车辆实载率仅为60%,车辆使用率仅为50%,车辆实动率为25%,50%的人员、设施处于闲置状态

9、,物流运营过程中的货损率在2%以上,配送及时率仅为86%,单据准确率为97%.配送规模尚未形成规模优势,配送率低,配送成本偏高。大型家电连锁企业基本上采用了集中配送的方式来实现大家电终端物流配送的。具体说,在一定的范围内,家电连锁企业无论有多少销售点,其所有的实物库存均保存在配送中心,各销售点只有样机。销售实施时,各零售点完成交易操作与结算任务,同时将购买者信息和售出商品信息传递到配送中心,根据购买者所处地理信息和货物信息统一调度运力,安排送货车辆,将售出商品从配送中心运送达到购买者指定的收货地点,送货的同时完成搬运、检验、安装、调试等服务。1.2 论文研究目的和意义在家电连锁企业迅速发展的背

10、后离不开物流配送的支持,配送能力的强弱直接决定着连锁企业经营成本的高低,影响企业赢利的能力。因为物流配送是实现连锁经营的关键环节,是连锁经营的纽带,是连锁企业强大竞争力的一个重要部分。所以,企业在进行物流配送时一定谨慎选择配送模式,正确的配送模式是提高连锁企业配送经济效益的首要前提。家电连锁经营要以扩大规模、强化规范、提高管理和完善系统为主要任务,在更深层次和更广范围内,实现突破性的发展,其中选择合乎自身特点的行之有效的物流配送模式是家电连锁企业急需解决的问题之一。本文以哈尔滨苏宁电器股份有限公司为研究对象，旨在对其物流配送进行深入、细致分析的基础上,探讨适合提高其物流配送效率、实现优质服务、

11、增强其综合竞争力的措施。1.3 国内外研究现状1.3.1 对家电连锁经营的研究对家电连锁经营的研究国外的文献资料较少,大部分为国内对家电连锁经营的分析。主要集中在对家电连锁企业前景的分析,结论是家电连锁企业发展空间的广阔性对我国家电连锁企业的现状及经营过程中存在问题的分析并提出相应的对策。1.3.1.1 对我国家电连锁的经营前景的分析,指出家电连锁企业未来发展的广阔性。叶浓的家电连锁经营真的有前途吗对我国家电连锁的经营前景进行了分析。2003年蒋恩尧、沈治国、张霞在浅析家电零售连锁经营一文中提出家电连锁经营异军突起,这种现代化的商业经营模式和组织形式,具有广阔的适应性。1.3.1.2 对我国家

12、电连锁企业的现状及经营过程中存在问题的分析研究。李飞的浅析家电零售连锁经营对世界上最著名的两家家电连锁企业Circuit city和Bestbuy进行实证分析，总结出他们经营中五大特征,对我国家电连锁的发展具有一定的借鉴意义。施望生的连锁家电企业如何更好的进入二三级市场从目标的抉择、计划投入的资金状况实施运作计划所承受的成本跨度、开店计划所体现的完整性等四个方面分析,为我国家电连锁企业开辟二三级市场提出了建议。1.3.2 对连锁企业物流配送模式的研究1.3.2.1 国外的研究状况 国外对物流配送的研究产生了丰富的研究成果,出现了一系列的理论,比如第三利润源泉说、后勤工程说等。在物流配送决策方面

13、具有代表性的是,利用威廉姆森的启发性模型,以资产专用性为自变量,以交易费用的节省为因变量,剖析了物流自营和物流外包决策的制定问题,指出只有当资产专用性超过某种程度,物流自营才是合理的,否则应采用市场化。最后以英国工程企业的调研数据,对物流决策的影响问题进行了实证研究。研究发现,如果投入需要能够产生规模经济的技术时,企业的物流运作更多的是采用市场外包,而不是内部化。在缺乏规模经济的情况下,不管所需资产是否有专门性,内部化经营就成了企业的优先选择。经过长期的发展,美、日等经济发达国家已经形成了适合本国国情的现代物流配送业,对物流配送模式的研究和应用也已比较成熟。国外对物流配模式的研究范围从跨国配送

14、、国内配送、区域配送、城市配送到企业配送,都有较深入的研究,而且不仅是对理论的探讨,还与配送实践紧密结合尤其是电子商务环境下的物流配送模式研究更是卓有成效,基本解决了电子商务的配送瓶颈问题,使得发达国家的物流配送业呈现出健康的发展势头。1.3.2.2 国内研究现状目前,我国对于连锁企业物流配送模式的研究还未形成较为系统和成熟的理论, 孙宏岭主编的连锁经营企业的物流效率与效益、魏修建的电子商务物流等对连锁企业的物流配送模式进行了研究，但是关于适合中国国情的物流配送模式仍是众说纷纭,没有统一的认识。发达国家所采用的物流配送模式有其先进性和合理性,可为我国提供宝贵的经验。但由于我国在物流配送业发展水

15、平、商业环境、以及人们的需求习惯等方面都与国外存在着很大的差异,所以我们不能照搬,只能借鉴。另外,生产、流通和消费总是不断向前发展的,物流配送模式也必须不断发展变化。因此,应在借鉴国外先进的物流配送模式的基础上,结合我国的具体国情,探索和研究出适合我国经济发展和消费需求的家电连锁企业物流配送模式。262 大型家电连锁零售企业配送概述2.1 家电连锁企业的定义及行业特点家电连锁企业一般是指专门经营家电商品零售的企业。一般由四家以上的零售商店组织在一起,同受一个中心组织管理,统筹进货,商店内外装潢、商品种类以及服务方式具有同一风格的经营组织。采取节约销售费用,薄利多销的政策,以便争取顾客占领市场,

16、这是连锁商店的重要特点。大型家电连锁零售企业之间的竞争主要体现在两个方面，一是融资渠道，二是在服务上的竞争。经历过家电行业的价格大战后，家电连锁企业的竞争已经不再局限于低层次的价格竞争，转而向服务质量上发展。而在服务质量的提高方面，已经引发出如下问题：（1）如何将服务做到让顾客满意、让企业受益，后台物流管理的加强和物流系统的完善，建立成本低、效率高、响应好、敏捷度高的经营机制，无疑是使家电连锁企业获得真正的竞争优势的必由之路。（2）由于家电连锁企业的销售网络庞大，需要有健全的物流网络与之相适应。而物流体系的搭建与维护，例如区域配送中心的规划、仓库的选址建设、运输车队的管理、IT系统的规划等等，

17、则需要投入大量的人力、物力和财力。（3）保证送货的及时就容易增加库存，库存是家电行业永远的痛。库存周转率低，影响企业现金流，信息滞后，造成牛鞭效应，增加库存。2.2 家电物流配送和传统的商品流通要求不同，家电产品存在着单体体积大、种类多、型号杂、存储配送要求高、工作强度大等特点，因此家电流通行业的物流模式一直是国内物流业重点关注的课题。 2.2.1 物流配送 按照客户的要求，经过分货、拣选等货物配备工作，把最终产品从生产线的末端到消费者手中的移动和存储过程.2.2.2 家电连锁企业物流配送分类家电配送一般是以厢式汽车作为运输工具，将被顾客订购的大件家电商品从配送中心送达至顾客手中的活动，是一种

18、短距离、小批量、高频率的运输方式。家电连锁零售企业的物流配送包括两个方面。2.2.2.1 给门店配送。也就是按照各门店的订货信息，由配送中心配齐商品，给各门店补货，这是典型的 B to B 的物流配送模式。这种补货主要针对各种小家电，配送中心将商品送到门店后，顾客到门店购买，然后顾客自己携带回家。这类商品称为非集中送货类商品，在大型连锁家电零售企业的总销售额中，一般占到 40%的份额。2.2.2.2 给顾客配送。顾客在门店购买家电商品，购买信息及时由门店传递配送中心，配送中心按照众多顾客的购买指令，配齐商品，然后给顾客送货上门，这是典型的 B to C 的终端物流模式。这种送货主要针对大家电，

19、顾客自身难以搬运，不便携带，这类商品称为集中送货类商品，在大型连锁家电零售企业的总的销售额中，一般占到 60%的份额。大型家电零售连锁经营企业的物流配送系统中的难点是第二方式，这种方式是与普通的连锁经营企业物流配送模式不同之处。这种多品种少批量的终端物流配送服务直接面对顾客，属于典型的同城配送方式，它着眼于局部地域内、品种各异、需求零星，是较短距离、较多规格、较高频率的运输形式，一般使用汽车作运输工具。必须按用户要求，将所需的各种商品配备齐全，凑整装车后由配送据点送达用户，解决商品到最终用户、发生在流通与消费的交汇处的运输和安装服务等物流体系末端的延伸问题。这种配送服务对配货作业的水平要求较高

20、，制定配送计划较困难，要有较高水平的组织工作来保证。2.2.3 家电连锁企业的物流配送特点大型家电连锁企业物流配送特点有：2.2.3.1 时效性。必须快速及时地响应顾客的需求。这就要求家电连锁企业有很好的快速反映能力,保证信息畅通无阻,尽可能以最短的时间将家电产品送到顾客手上。2.2.3.2 方便性。家电配送作为一项增值服务,必须最大限度地满足客户要求,为顾客提供便捷的服务。正如科特勒所说的那样，今日的企业必须致力于以最便利的方式来满足顾客的需求,并尽力缩减顾客在服务的搜索、下订单和收取上所花费的时间和精力。2.2.3.3 沟通性。家电配送属于物流末端服务,直接与顾客接触,必须进行积极有效地沟

21、通。比如确认顾客购买的产品、送货时间、送货地点等内容。2.2.3.4 安全性。必须将货物完好无损地送达到指定地点,防止产品在搬运、运输过程中损坏，避免给企业和消费者带来不必要的麻烦。2.2.3.5 经济性。做物流必须要分析成本,以合理的成本为顾客提供最满意的服务,家电配送也不例外。 2.2.3.6 季节性。家电销售季节差异明显。比如说空调,其销售旺季在每年的4一7月之间,在高温季节的销售高峰日出库量比淡季多十余倍,形成鲜明对比。家电产品的“假日经济”特点也很突出。以彩电为例,在“金九银十”（指9、10月）和春节前后,彩电的销售会猛增,随之而来的是消费者对快速物流配送的需求。 2.2.4 家电配

22、送专业化要求第一,大家电产品一般体积和重量比较大，对保管与搬运的条件要求较高，最终用户自己不易搬运，需要送货上门。第二,大家电产品对搬运有特殊要求，不可倒置、侧置，易损坏、要求有一定的搬运技艺等。第三,大家电产品需要安装、调试，且安装、调试又需要具备特殊技能、对售后服务要求高。第四,家电需求随机、服务地域分散。第五,家电商品送达与用户接货往往会出现不协调，要圆满地实现货物的移交，有效地、方便地处理相关手续并完成结算，卸货地点、卸货方式、服务技巧等也至关重要。家电配送由于配送用户多，交通路线复杂，如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是家电配送运输的特点，也是家电配送工作的难点与重点。

23、2.3 影响大型家电连锁企业物流配送模式选择的关键因素大型家电连锁企业在选择物流配送模式时，应考虑的关键因素：第一,物流总成本。大型家电连锁企业在选择物流配送模式时，必须核算各种物流系统的总成本，因为选择物流配送模式的目的就是为了降低成本，减少物流费用支出。由于物流配送系统运作存在着“效益背反”关系，即不同物流配送作业之间在成本目标、运作上存在冲突，因此，在研究物流配送模式时，不能独立考察物流配送各作业对总成本支出影响的最小化，而是应该从整体的角度，考虑各作业之间的相关关系，综合考察企业物流配送总成本的支出情况，在整个物流配送活动过程中采取相应控制措施，以期用高水平绩效提供高质量物流配送业务。

24、第二,企业自身的规模和实力。企业应根据资金和管理资源的情况，是否有能力建立自己的物流配送系统。第三,配送对企业的影响程度。也就是配送对企业的重要性程度。第四,对物流配送的管理能力。由于家电产品配送的特殊性，对物流配送的要求较高，这就要求有很高的物流配送管理能力，比如对到货时间、产品损坏程度的控制。第五, 配送必须有利于物流合理化。是否有利于物流合理化可以从以下几个方面判断：是否降低了物流费用。是否减少了物流损失。是否加快了物流速度。是否发挥了各种物流方式的最优效果。是否有效衔接了干线运输和末段运输。是否不增加实际的物流中转次数。是否采用了先进的技术手段。物流合理化的问题是配送要解决的重大问题，

25、也是衡量配送本身是否合理的重要标志。第六,产品的特性。家电产品具有单体体积大、种类多、型号杂等特点，所以对存储配送要求高、工作强度大。第七,配送服务质量。配送服务质量是指在给定的成本范围以内的相关质量，指将恰当的商品在适当的时间送达适当的顾客手中。此外，企业选择配送模式需考虑的影响因素还包括顾客需求、市场规模及区域分布、竞争者采取的模式及交通状况等。3 哈尔滨苏宁电器物流配送现状分析3.1 哈尔滨苏宁电器简介哈尔滨苏宁电器股份有限公司隶属于苏宁电器股份有限公司 ，其母公司是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。2011年3月15日19点，苏宁电器股份有限公司（SZ.002024

26、）发布2010年度报告，报告显示，2010年，苏宁合计新开连锁店408家，实现营业总收入755.05亿元，比上年同期增长29.51%；实现归属于母公司股东的净利润40.12亿元，比上年同期增长38.82%；实现经营活动产生的现金流量净额38.81亿元，经营效率进一步提升，企业继续保持稳健快速的增长，同时苏宁积极承担企业社会责任，报告期内纳税总额达73.92亿元，新增就业岗位48700多个。目前哈尔滨苏宁电器经营的商品主要包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。以连锁店服务为基石，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为

27、消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。哈尔滨苏宁电器在哈尔滨市区共有五个店面，分别为花园街3C+旗舰店（总店）、防洪纪念塔店、西大直街店、爱建店以及位于香坊区的安埠店。五个店面统一由位于进乡街的配送中心实行道里区、南岗区、香坊区、动力区、平房区、松北区以及道外共七区的配送。其位置分布图如图3-1所示：5配送中心4213WNSE5配送中心42W图3-1 哈尔滨苏宁家电区域分布图注：(以下所指距离均指直线距离。)1防洪纪念塔店 （距配送中心约10km）2爱建店 (距配送中心约8.6km)3花园街3C+旗舰店（总店） (距配送中心约6.5km)

28、4西大直街店 (距配送中心约6km)5安埠店 (距配送中心约2.5km)3.2 苏宁电器物流配送流程哈尔滨苏宁电器的配送流程实行信息化管理。其物流配送流程如图所示：零售纪录退回发货配送中心配货计划配货仓库退回收货收货通知发货通知总库存配货发货要货申请配货申请库存限量退回限量分门店库存配货收货收货通知低高图3-2 哈尔滨苏宁家电物流配送流程其基本上分成两个方面：（1）对门店的配送。（2）对客户的配送。3.2.1 对门店的配送流程在哈尔滨苏宁电器各门店仓库内设有库存限量。（1）当库存低于限量时，门店向配送中心发出要货申请。配送中心根据配货申请自动生成配货计划，进行车辆、人员等相应的出库处理，同时向

29、仓库发出发货通知。仓库进行配货发货，做出相应的出库处理。门店在接收到收货通知后，进行配货收货。（2）当门店库存高于限量时，直接向仓库退回发货。仓库在接到收货通知后，作退回收货处理，存入总部库存。3.2.2 对顾客的配送流程在哈尔滨苏宁电器，顾客在选购完所需的大型家电产品后，门店的销售记录立即直接进入公司的信息系统，向配送中心发出要货申请。配送中心在接到要货申请的同时，会根据系统的预先设置，生成配货计划表，将具体客户的信息以及同路径或相近路径的货物装配传送至仓库。仓库在收到发货通知的同时，根据配货计划表，安排配货，同时分派专业安装人员随车进行送货，确保及时、安全的将货物送到客户手中。其具体流程如

30、下：（1）物流配送中心根据客户的发货指令视库存情况做相应的配送处理。 （2）根据配送计划系统将自动地进行车辆、人员等相应的出库处理。（3） 根据选好的因素由专人负责货物的调配处理，可分自动配货和人工配货， 目的是为了更高效的利用物流公司手头的资源。 （4）根据系统的安排结果按实际情况进行人工调整。 （5）在安排好后，系统将根据货物所放地点（库位）情况按公司自己设定的优化原则打印出拣货清单。 （6）承运人凭拣货清单到仓库提货，仓库那头做相应的出库处理。 （7）装车完毕后，根据所送客户数打印出相应的送货单。 （8）车辆运输途中可通过GPS车辆定位系统随时监控，并做到信息及时沟通。 （9）在货物到达

31、目的地后，经顾客确认后，凭回单向物流配送中心确认。 （10）产生所有需要的统计分析数据和财务结算，并产生应收款与应付款。3.3 哈尔滨苏宁电器物流配送现状苏宁电器是国内较早重视供应链管理的家电连锁企业之一，苏宁一直坚持自建渠道，其物流、配送和售后体系基本由自己的员工操作。例如，不同品牌的空调一直是由苏宁自己的员工负责安装，从2005年下半年开始，苏宁总部又开始引入更为先进的SAP/ERP信息化系统改造原来的物流管理系统，在国内同行业中其信息化管理水平居于领先地位。哈尔滨苏宁电器的物流配送应该说是做得比较成功的，这归结于其先进的信息化系统以及其一直秉承的服务理念。哈尔滨苏宁并采用了集成在SAP信

32、息管理系统平台上的WMS（warehouse management system）库存管理系统进行管理。 虽然与同行业相比，其物流配送做得比较成功，但其中也暴漏出许多的不足之处。具体分析如下：3.3.1 哈尔滨苏宁电器物流配送优势分析哈尔滨苏宁电器作为苏宁电器的下属公司，自然秉承了公司多年来的物流配送经验。其物流配送系统与一般的商业零售连锁企业的物流配送不同，一般的商业零售连锁企业的物流配送是从配送中心到连锁店，而苏宁的物流配送则是直接由配送中心运至客户，这种直接由配送中心运至客户的配送模式能够简化连锁店的经营功能，便于连锁店的快速发展，同时，在配送体系先期投入一定的情况下，连锁店和销售规模的

33、扩大具备了较明显的规模效应。目前哈尔滨苏宁公司在物流方面已经形成了以下优势：3.3.1.1 公司拥有先进的信息系统。2006 年 4月，苏宁电器投入数千万元，与 SAP 公司、IBM 公司联合建设的 SAP 系统顺利上线运行，成功打造了中国零售信息化的 TOP-ONE 工程。苏宁电器不断通过信息化手段完善公司决策支持系统，提高工作效率，增强监管力度，打造现代零售业的数字化企业。这种公司上下统一使用的信息系统，使哈尔滨苏宁店的整个配送流程实现了高速运转，提高了配送速率，在与国美等其他通行业者的竞争中占据了优势地位。3.3.1.2 公司的客户服务中心，能够独立检查配送作业完成的数量和质量，进一步确

34、保配送服务高效快捷。同时对哈尔滨苏宁来说，其配送物流在送货之外还衍生出诸多增值服务。比如彩电销售的传统方式是顾客在现场验机，送货到家还要调试再验机，顾客与商家都麻烦。而哈尔滨苏宁打破了这种模式，采取了仓库调试，上门验机方式，工作人员在仓库内将要送的彩电调试好，甚至帮顾客将一个个频道都调好，然后由送货人员上门当面一次性试机交货，确保顾客到家的是一开即用的“成品”。这样一个小小的环节，给物流配送增加了工作量，却保证了顾客的利益。在服务质量上，苏宁对配送的要求是12小时内尽快将商品送货上门；安全是指在配送过程中，确保商品的安全，不出现损坏商品的现象；优质是指配送工人必须严格按照服务规范操作，确保顾客

35、满意。同时苏宁采取了回访、分区滚动派工、标准规范化的措施来确保服务质量真正落实到顾客的身上。为了确保物流运作的规范性，哈尔滨苏宁对其物流体系的服务质量管理实施送前、送中、送后一体化全过程控制。送前控制是指，配送工实行上岗培训制度，最简单的搬运工也要培训一周，同时建立标准化的配送规范和激励考核制度；送中控制是指，配送实行100%回访制度，完工时都必须在现场打回电话，汇报情况，由监管人员及时调整电脑系统中该用户的资料；送后控制是指，销单时配送单上必须有顾客反馈意见，部门每天对未完工、送错货的顾客投诉等信息进行统计、汇总、分析，追查原因、责任人，有针对性地调整作业14。 3.3.1.3 科学的物流管

36、理体系是支持物流配送体系的基础。物流管理体系实行在线管理，配送管理在前台，配送响应同步运作。在此基础上，哈尔滨苏宁的物流体系已形成进、销、存、调和配送的一体化。通过对物流配送和信息系统不断的建设，目前，在信息系统的支持下，公司的物流配送基本具备了与销售终端同步运作的功能。在连锁店销售实现的同时，配送中心同步获得需配送的商品信息，公司销售和配送实现了同步进行的操作方式。3.3.2 哈尔滨苏宁电器物流配送之不足对于哈尔滨苏宁电器来说，家电配送发展时间比较短,物流配送体系的建设只是近几年的事,处于粗放经营阶段。具体表现在：3.3.2.1 对顾客的配送重要性未进行识别。哈尔滨苏宁电器配送车辆的装载率在

37、60%左右，由图3-2哈尔滨苏宁家电的物流配送流程可以看出，在哈尔滨苏宁家电，其对客户实行的是“先到先服务”的策略，即基本上根据订单的先后顺序对客户进行配送。这样操作的不利因素在于：当有多个配送任务需要执行，对重要客户的配送不得不需要等待，其配送要求不能得到及时满足，可能造成重要客户的流失，而对普通客户快捷的服务又换不回企业更大的利润空间。同时，配送车辆的装载率过低，引起配送成本的增高，从而造成企业无形中的损失。3.3.2.2 配送中心建设不规范。根据苏宁家电的全国统计资料，其零售配送中心的平均配送半径为80-150km，与店面的位置基本上呈扇形分布。从哈尔滨苏宁电器的位置分布图可以看出，其配

38、送中心的位置基本上符合要求。但是其配送中心位置偏远确是客观事实。虽然从表面上看来，配送中心的位置偏远，这无疑节省了其所用土地的费用，降低了成本，但是实际上由于仓储的位置过于偏僻,交通状况较差,送货路程较长, 从而影响了单车配送效率。这样，单车月均送货量小，单位送货成本高，对哈尔滨苏宁家电而言，送货及时性保障差，顾客服务水平低，配送运价高，配送成本就高。 另外，在配送中心建设中，哈尔滨苏宁电器配送中心的固定车位明显不足，同时缺少标准的装卸平台,随意停车,到处装卸的情况时有发生 ,不利于提高出入库效率。同时在进出货高峰时,极易造成混乱,甚至整个装卸场地都会造成阻塞。货物进入配送中心后,要求对货物的

39、验收入库、库内保管、备货、配送安排、送货等都是自动化、合理化、高效率的。虽然其配备了专业化的自动装卸工具，但事实上目前其配送中心的装卸搬运操作基本上还是借助人工完成，机械化、自动化程度比较低。操作人员利用现代化工具的素质偏低，也是造成部分先进装卸工具闲置的原因。3.3.2.3 人力资源建设构成了关键瓶颈。人才是企业发展的根本。而对于哈尔滨苏宁电器而言，其在配送环节人才的匮乏是显而易见的。无论是配送中心负责装卸搬运的实际操作人员，还是负责配送路线安排、配送专业化管理的中高级管理人员，其素质普遍偏低，他们基本上都没有受到过相关技能的培训，只是在工作中一步步地摸索、成长，从某一方面而言，市场、客户就

40、是他们直接面对的课堂和演习场。这无形中会降低企业的配送效率和服务质量，增加企业的无形成本。对一贯追求卓越服务的苏宁而言，这无疑是一个很重要的问题。4 完善哈尔滨苏宁电器物流配送服务的建议4.1 培养配送方面的人才发展零售连锁企业，关键是具备一支优秀的物流管理队伍。对哈尔滨苏宁电器来说，应该仔细分析自己企业的物流人才困境的阶段与特点，采取更适合自己的方式：首先应分析物流人才的缺口在什么位置，是企业中高层，还是中低层？然后运用80/20 原则，将企业岗位分类中的一些重要岗位与非重要岗位分开，采用不同的方式方法来满足岗位需求。对于占 80%的岗位，可以通过健全制度体系和培训机制，确保入职员工在通过较

41、短时间的培训后能很快掌握岗位操作要求；对于 20%的重要岗位的招聘，企业可以利用有限的招聘资源在市场上寻求适合的对象。同时可以借鉴百安居的人才策略，百安居通过三种途径获取所需人才：一是公司内部通过透明公正的评估系统进行有效提拔；二是从公司外部招募有实战经验并符合公司要求的物流管理人员；三是着眼于未来，自己加紧培养一批有潜力的物流管理人员，以适应业务快速发展的需要。其次，应该建立一套适合自己的物流管理者培养体系。管理者培训必须是动态而重质的，而不是根据机械化的轮调进行静态的人事更迭。在这个原则下，苏宁电器可以采取以下几种培训方式：第一,企业内部导师制。选择一批实战经验比较丰富的老员工，每位老员工

42、可以带一到两个新员工，以一定的时间为周期，帮助新员工尽快上手。第二,集中培训制。企业对于新员工应该给予足够的培训时间，以适应企业之需要；对于老员工也应该每年有一定的集中培训时间，以适应市场和知识更新的要求。第三,企业学院制。对于苏宁来说，一方面可以满足员工对自身发展的需求，其次这也为企业发展提供源源不断的新鲜血液，同时，也可以为企业的重大决策做出重要支持。第四,与高校合作的“订单式”人才培养模式。苏宁可以与国内高校共同培养适合企业物流管理“个性化”需求的人才，其最大特点是企业需求与高校专业设置与相协调，岗位要求与相关课程技能训练相协调，企业用人标准与专业培养目标相协调。“三个协调”有效实现了企

43、业物流人才需求与高校人才培养之间的对接，节约了企业的培养成本和时间。4.2 客户配送优先等级的识别在现有的配送流程中，哈尔滨苏宁电器采取的是顾客统一配送的方法。所有的顾客信息通过统一的处理传送到配送中心，然后经过配货，运送到顾客家中。在对顾客的配送实行“先到先服务”的基础上，却很有可能造成资源的浪费以及重要顾客的流失。如何在充分利用企业资源、降低企业配送成本的情况下，更好的为重要顾客服务，而又能留住大量的普通顾客，并吸引普通顾客转化为重要客户，这就需要对顾客进行配送优先等级的划分。通过对顾客配送优先等级的识别，确保对顾客服务的最大满意度，同时实现企业的利益最大化。4.2.1 配送优先准则所谓配

44、送优先准则，是指配送中心根据交货期迟早、距离远近、运输量大小、货物的价值、货物的贮存寿命长短以及客户重要性程度等信息而对当前全部客户的物流调运优先次序进行的分类、排序，根据配送优先准则明确配送中心的当前任务优先级。如图所示：1层低中配送高2层 图4-1多配送任务示意图是车辆是否空闲等待队列确定任务优先级任务执行任务到达否 图4-2 配送中心排队服务示意图配送任务优先等级确定以后，配送任务被划分为 N 个等级，第一级享有最高的优先权，第 N 级则享有最低级别的优先权，对属于同一级别优先权的任务，仍按先到先服务的原则。假定当一个具有较高级别优先权的任务到来时，正在被服务的任务是一个具有较低级别优先

45、权的任务，则该任务将中断服务，回到排队系统中等待重新得到服务。对具有最高级别优先权的任务来到排队系。同时，当只有具有同样是最高级别的任务正得到服务时需要等待外，其余情况下均可以立即得到服务。4.2.2 配送任务优先等级的确定配送任务优先等级可以由有经验的调度员结合具体问题确定，或者综合考虑各方面因素，通过赋权法确定。在采用赋权法确定配送任务优先等级时，操作如下： （1）选取顾客居住地、要求送货时间，同路线货物、车辆安排，商品价值以及顾客与企业的其他关系作为准则层的4个因素，然后就这四个因素进行具体剖析，确定具体指标，包括客户居住区域、要求送货时间、同路线车辆装载率、道路交通状况、商品体积及价值

46、比、单位顾客购买数量等，其指标结构体系如图4-3所示：第1级第N级同路线车辆装载率商品体积与价值比单位顾客购买数量顾客居住区域顾客要求送货时间顾客居住地、要求送货时间同路线货物、车辆安排道路交通状况第2级重要顾客普通顾客商品价值确定配送优先等级顾客与企业的其他关系 图4-3 配送任务优先等级指标结构体系图（2）根据实际情况，对客户优先等级的各项指标分别赋以其相应的权重，当配送任务到达时，按照加权结果对其进行排序，一般情况下，按照其计算结果从大到小的顺序对顾客进行配送。4.3 加强配送中心的建设配送中心是通过集货、备货、分拣、配装和送货等环节来实现货物配送活动的核心组织。合理地设置配送中心地址，正确地进行配送中心建设的规划，加强配送中心的作业组织，提高配送中心的运作水平是提高配送经济效率与快速地响应终端要求的重要条件。针对哈尔滨苏宁电器在配送中心建设方面存在的问题，本人认为可以从以下两方面进行有效的解决，其措施具体如下：4.3.1 配送中心的应急策略配送中心的位置对于配送速率和流通费用都会产生直接的影响，并且关系到配送中心的服务水平和服务质量。连