华泰证券经纪业务发展战略.doc

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1、华泰证券经纪业务发展战略第3章华泰证券经纪业务外部环境分析3.1证券市场宏观分析我国资本市场从股权分置改革后进入了一个崭新发展的阶段，股票市值已突破25万亿，位居世界第三位。创业板的推出使证券市场层次呈现出多样化发展的特点。但是自2008年国际金融危机以来，受市场的影响A股屡创新低，市场总市值和总交易量极度萎缩，上海交易所数据显示：2007年12月沪市总交易金额1.96万亿元，总市值26.8万亿元，而2012年11月沪市总交易金额0.92万亿元，总市值13.7万亿元。总交易金额和总市值分别下降了53%和48.9%。同时数据显示，2012年沪深两市股票和基金交易额为32.28万亿元，较2011年

2、减少24.58%。全年总交易日共计243天，日均成交金额为1328亿元，较2011年日均1740亿元的成交量同比减少23.65%。随着证券市场进入严冬，许多证券公司的经营业面临困境，证券行业进入行业重新洗牌的阶段。与此同时，伴随中国经济30余年的高速增长，我国居民和企业的财富积累迅速增加，给我国证券业的发展提出了新的要求。在新的市场环境下证券公司提供怎样的金融服务才能满足目前我国企业和居民多元化财富管理需求？3.2我国证券行业面临的挑战1、传统市场正受到银行、保险、信托、基金的竞争作为金融业四大支柱之一的证券业正受到银行、保险、信托、基金等行业的竞争。虽然金融行业混业经营是西方成熟市场的成功经

3、验，由于我国证券市场初期风险防范机制不健全，人员素质不高，只能实行分业经营。但是随着证券市场的健康发展，已经为混业经营提供了必备条件。如果管理层允许银行、保险等机构进入证券市场开展经营活动，那证券市场的竞争会更加激烈。银行业和保险业得益于数量众多的营业网点，并依赖国家信誉的支撑，借助其强大的资本实力，银行参与证券业务的规模和范围在不断扩大，对证券公司的经营构成了严重威胁。在银行、证券、保险、信托等行业相互渗透过程中，证券公司作为整个金融行业中资本实力相对弱小的群体，是无法同中国银行业、保险业相匹敌，在走向混业经营格局中其生存空间会不断被其它金融行业蚕食。与此同时证券、保险、期货、基金业先后推出

4、了创新新政，金融子行业业务重叠交叉也在迅速扩大，金融牌照的垄断价值，特别是证券业受保护程度显著降近年来银行、保险在理财产品和基金产品销售上凭借其众多的网点和营销队伍优势给证券公司相关业务带来了严重冲击，客户资源流失严重。目前监管部门已在政策上打通整个资产管理业务管，在“泛资产管理”背景下，券商资管即将面对产品信任度、产品优越性、服务效率等领域的全方位较量。2、证券市场全面向国际大投行开放2006年中国加入WTO后的5年保护期结束，我国金融业开始对外全面开放。包括高盛，摩根士丹利，瑞士银行等国际大投行纷纷进入中国市场，在带来丰富管理经验和产品创新经验的同时，凭借其雄厚资本实力和人才优势将会给本土

5、证券公司发展带来重大影响。未来我国的证券行业的竞争格局将会面临重大变化，国内证券公司将在各业务领域直接面对国际大投行的正面竞争。3、创新已成为市场发展的主旋律长期以来，我国证券行业是一个强监管行业，管理层的监管思路决定了行业未来的发展方向。证监会郭树清主席上任后，一系列新政相继出台，确立了“鼓励创新、放松管制”的监管思路。管制放松化打开了证券行业业务转型、业务创新的巨大空间。使我国证券业在面对银行业127万亿的资产以及保险业近7万亿的资产时，才能突破传统发展思路局限，以更加开阔的思维挖掘创新发展、合作共赢的商机；才能积极整合开发外部金融资源，充分发挥投资银行的专业性、创新性和灵活性优势；才能赢

6、得更大生存空间。证券公司要成为综合金融服务提供商，就要从业务创新中去跟踪研究，总结经验，为今后多元发展积累资源和能量。3.3我国证券经纪业务存在的问题1、证券公司营业收入仍主要依赖经纪业务我国证券公司的主营业务包括：证券经纪业务、投资银行业务、承销业务、资产管理业务和自营业务。经纪业务主要通过为投资者提供交易平台和交易通道，并收取交易佣金实现盈利。我国资本市场不发达，证券公司拓展新业务的能力和空间都受到影响，目前证券市场交易品种少，规避风险的衍生工具缺乏，证券公司可提供的服务有限，业务结构受到制约，致使收入结构只能集中倾向于收取通道佣金费用为主的经纪业务，经纪业务受市场行情波动影响较大，从而导

7、致证券公司收入不稳定。经纪业务收入依然是国内证券公司主要收入来源，我国证券行业经纪业务收入平均占总收入的50.67%。除中信证券，中金公司等少数几家证券公司能将经纪业务的收入占比控制在30%以下，绝大部分证券公司的经纪业务收入占比都在50%以上。2、价格竞争依然激烈目前佣金通道费用仍然是我国大多数证券公司经纪业务的主要收入，价格竞争仍然是各证券公司竞争的主要形式。从2002年5月开始我国证券经纪业务开始实行浮动佣金制度，价格竞争也开始走到前台。随着证券经纪人的出现，证券公司各种营销策略开始浮出水面，价格竞争也进入了白恶化，开户送礼品、送红包，甚至开户零佣金、佣金年费制的情况都出现了。证券市场激

8、烈的价格战并没有给证券公司带来利润明显提升，却给证券公司带来许多风险隐患。面对这种情况不少地区结成战略联盟，制定佣金收取下限，以缓解佣金下滑的趋势。与此同时2011年1月1日开始实施的证券投资顾问业务暂行规定开始为证券公司提供除通道费用外另一种收费模式。但是从实施两年的效果看并不理想，价格战开始从通道佣金蔓延至金融产品销售领域。随着价格竞争进入白恶化，2012年行业平均佣金率为0.076%较2011年下降5%，这种情况不利于证券经纪业务的长远健康发展。3、经纪人团队建设不规范，人员素质有待提高我国证券业在借鉴了国外证券经纪人经验后，2009年颁布实施了我国证券经纪人管理暂行规定。这是我国证券经

9、纪人发展的纲领性文件，然而这个规定对申请证券经纪人的条件要求还是比较低的，只要具有高中及以上学历，通过证券从业资格考试两门以上，就能申请成为证券经纪人。一时间证券公司纷纷开.始建立自己的证券经纪人营销团队。然而从各证券公司实施的效果看并不理想。各家证券公司营销队伍的规模相差也较大，如中部地区某证券公司有近4000名证券营销人员，而上海某证券公司在全国的营销人员也不足2000人。同时这些营销人员同样面临着高的淘汰率。还有部分小型的证券公司还没有真正的营销队伍。由于一些证券公司经纪人团队的迅速扩张，准入门槛低和监管不严，经纪人团队开始暴露经纪人素质偏低，经纪人违反相关法律法规的风险事件也时有发生。

10、同时由于经纪人与正式的中后台员工存在劳动关系的不平等性（非编制内员工），导致经纪人企业认同感低，人员流动性非常高，不利于经纪人的监督管理。部分证券公司开始对是否继续发展证券经纪人产生疑虑，甚至有证券公司已停止了经纪人团队的发展，转而回到2009年以前的模式让中后台员工兼职证券营销工作。这不得不说是证券市场的倒退，不利于证券市场的健康发展。经纪人团队是证券经纪业务开展最前沿的工作人员，但其职能大多仅限于单纯的营销工作，无法满足证券业务创新的要求，也不利于经纪人个人职业生涯发展。4、证券公司提供的服务同质化严重，无法满足客户的需求随着证券市场的发展,投资者数量不断增加,投资者对证券资讯，投资建议的

11、需求越来越大。目前大多数证券公司还是只能为客户提供一些简单的，初级的投资咨询服务，直接导致行业内服务同质化现象严重，绝大多数证券营业部提供着几乎类似的服务。目前许多证券公司开始探索投资顾问的服务模式，这是一种全新的定价模式，投资顾问在客户提供投资咨询服务的时候收取一定的服务费用，是客户服务模式上的一种创新。目前提供的咨询服务更多体现的是市场资讯，和一些专业程度较高的研究报告，需要投资顾问提前进行解读后再根据市场的走势给到客户具体操作建议。然而投资顾问服务模式主要以提供投资咨询服务为主，受市场的影响较大，导致服务达不到预期效果。从目前各证券公司实施的投资顾问效果看，投资顾问服务受到专业素质，服务

12、定价策略等因素的影响，受到客户认可的投资顾问服务并不多。同时投资顾问服务利润贡献不明显，薪酬成本较高等因素导致证券公司发展投资顾问服务积极性不高。最终导致证券公司提供给客户的服务与客户的实际需求出现脱节，无法真正满足客户的服务需求。5、证券公司的创新能力不足从上世纪90年代初期开始，证券行业完全由政府主导。20多年过去了，中国经济发生了翻天覆地的变化，资本市场也从无到有，到现在几十万亿的规模，市场的需求越来越多样化，但是证券公司的业务范围基本没有改变，行业缺乏创新的勇气与理念。导致特色产品稀缺，没有相应的产品，证券公司难以满足投资者日趋多元化的理财需求，满足不了客户的服务需求就无法改变客户资源

13、流失的现状。我国证券市场的投资主体由正个人投资者向机构投资者转变，随着投资者结构的变化对低风险的固定收益理财产品的需求越来越旺盛，而由于近几年市场低迷，风险较高的股权类投资理财产品不再受到客户的追捧。同时由于投资主体机构化发展，也应及时推出满足机构投资者的业务产品。这些都需要证券公司及时根据市场导向调整经营思路，在充分进行市场调研后，通过各业务部门协调合作进行业务转型和创新，满足客户全方位综合投资理财需求。国内证券行业缺少国外投资银行的许多市场特征。各种法律法规束缚了证券行业的手脚，监管部门未明确允许的业务均不可以做，证券公司的业务仅限于四大牌照业务；相关法律法规对证券公司各项业务的开展影响大

14、，主要表现在:一是对券商营业网点数量进行了严格控制，使证券行业和银行竞争时处于网点劣势；二是限制了证券行业创新的步伐，例如：目前银行申报成立一个现金类理财产品一个星期就能走完相关审批流程，而证券公司成立类似的产品审批流程需要两到三个月，这直接导致了证券公司在市场竞争中又散失了时间优势；三是限制国内证券公司设立境外分支机构，目前银行、保险都在积极拓展海外业务，除少数证券公司能在香港成立控制子公司外，其它证券公司只能在国内市场发展，最后导致证券公司散失了竞争中的市场优势。面对网点、时间、市场都无优势的证券行业要创新求发展可想难度之大。在国外监管相对宽松的市场环境下，充分发挥市场本身的积极作用，投资

15、银行的业务比较容易实现多元化发展。从功能及角色进行比较，国内证券公司主要扮演交易和发行通道的提供者；而在国外，投资银行是市场组织者、流动性提供者、产品创造者、产品销售商、财富管理者和交易对手方。目前基金、信托、保险、银行在金融创新方面走在了证券行业的前面，推出了一些能够满足客户投资需求的新型理财产品、信托产品、货币型固定收益产品等，导致证券公司客户资源流失越来越严重。为了扭转这种局面，证券公司应整合内部资源，发挥其自身竞争优势，推动业务转型和业务创新，成为金融创新领头人。第4章华泰证券经纪业务内部环境分析4.1华泰证券概况华泰证券股份有限公司其前身为江苏证券，于1991年5月26日在南京正式开

16、业。1999年12月“江苏证券有限责任公司”更名为“华泰证券有限责任公司”，注册资本由4.04亿元增至8.5亿元。与此同时，公司获得综合类券商资格，可经营全牌照业务。2003年参股当时国内管理资产规模最大的基金管理公司南方基金，9月10日控股其45%股权，成为其第一大股东。2006年出资7亿元，控股联合证券有限责任公司70%股权；2009年11月18日该公司正式更名为“华泰联合证券有限责任公司”，拥有其98%股权。2007年11月经证监会批复，公司由“华泰证券有限责任公司”改制更名为“华泰证券股份有限公司”，注册资本由22亿元增至45亿元，为公司发行上市创造了条件。2009年正式获准实施证券经

17、纪人制度。同时证监会核准华泰证券吸收合并信泰证券，原信泰证券营业部变更为华泰证券营业部；批复同时核准公司置换华泰联合的部分股权，注册资本由45亿元增至48.15亿元。当年8月18日，原信泰证券所属的20家营业部正式翻牌为华泰证券营业部。2011年华泰证券与控股子公司华泰联合证券“划业务而治”的方案获批，即华泰联合经纪业务交由华泰证券经营，华泰证券投行业务归华泰联合经营。截至2011年末华泰证券总资产为746.99亿排名行业第四。4.2华泰证券经纪业务概况华泰证券在全国28个省、市、自治区拥有逾220家营业网点，形成了分布广泛、布局合理的有形服务网络，能够为不同地域的客户提供便捷的综合理财服务。

18、2007年以来，华泰证券陆续对分布全国的营业网点进行了改造和升级，为客户提供更舒适优雅的投资理财环境及金融理财新体验。华泰证券拥有一批经验丰富、责任心强的标准化服务队伍，及时响应客户需求，为客户提供周到、贴心的服务；公司和各营业网点建立了具有咨询执业资格、职业素养高、从业经验丰富的理财师队伍，能针对客户的个性化理财需求提供专业的投资理财解决方案。华泰证券在证券行业素有“技术先锋”之称，在业内率先推出了无形席位、电话委托、网上交易、银证转账等多种创新交易方式。强大的信息技术研发和应用能力为华泰证券高效、安全的交易服务提供了可靠保证。客户可以通过网上交易、电话理财、手机理财和现场等多层次的立体化服

19、务方式进行交易，必要时还能享受紫金快车道、紫金高速通道等更加高效的交易服务，满足其个性化交易需求。2010年以来，华泰证券顺应移动互联网的发展趋势，结合3G技术和智能手机的应用，推出“涨乐”移动理财客户端，满足了客户的移动理财需求。伴随微博在国内蓬勃发展，华泰证券整合理财服务资源，在全国率先自主开发了第一个垂直类股票微博“涨乐”微博，让公司的投研专家和投资者们一起适时地交流和分享。华泰证券以“财富永续之道”为内涵的“紫金理财”服务品牌已得到了广大客户的高度认可。菜单式的“紫金大管家”服务，能满足客户的综合交易服务需求；尊贵的“紫金私人顾问”服务，能满足高端客户的个性化理财需求。公司在业内率先实

20、行“同类客户、同等服务、同等收费”的服务模式，不断满足客户的差异化需求。华泰证券的“紫金理财大讲堂”，不仅得到了广大客户的喜爱，也得到了中国证券业协会的高度肯定，称其“将投资者教育工作与品牌文化相结合，推动了投资者教育工作的创新发展”。华泰证券作为创新试点券商，融资融券、投资顾问、IB业务、套利业务等创新业务发展迅速，为客户提供多元化的投资方式，进一步满足不同类型的客户需求，为实现通道向理财服务转型奠定更加坚实的基础。2009年和2011年分别在兼并原信泰证券和联合证券后，华泰证券股基市场份额一跃成为行业前三强，经纪业务发展进入全新的时期。2011年经纪业务收入为32.8亿排名行业第二。4.3

21、华泰证券经纪业务所存在的问题1、过度依赖经纪业务，收入结构失衡2011年华泰证券以总资产746.99亿元排名行业第四位，营业收入以38.52亿元排名行业第十一位，经纪业务收入以32.81亿元排名行业第二位。经纪业务收入占营业总收入的85.1%，是行业前十大证券公司经纪业务收入占比最高的券商。远远高于行业50.67%的平均水平。收入结构的失衡反映出盈利手段的单一性，业务的局限性。由于经纪业务与市场行情的相关性较高，市场行情的好坏会直接影响公司整体盈利能力。2、经纪人团队定位模糊，制度有待完善华泰证券在与信泰证券和联合证券整合后，由于各自的经纪人团队发展不同，造成整合后经纪人团队发展方向不明确的情

22、况。原联合证券借鉴了美林（FC）模式，2005年开始对经纪人制度进行摸索，较早建立了经纪人团队。由于起步较早经纪人团队规模曾一度位居行业首位。但是原华泰证券由于经纪人制度实施较晚，发展中一度遇到瓶颈，使整个经纪人团队并未上规模。未建立一支有一定规模，较为规范的经纪人队伍。甚至有营业部出现经纪人团队可有可无的现象，仍然按原有营销模式，通过中后台员工兼职营销工作。原联合证券各营业部经纪人团队在整合后由于公司没有较为明确的发展战略，在经纪人薪酬，职业发展规划，风险控制，培训等方面工作出现政策真空的情况。导致经纪人团队发展出现整体倒退的情况，人员流失严重。3、证券营业部经营理念落后，平均产能较低证券营

23、业部一直是证券经纪业务推广的基础平台。证券营业部以提供交易通道赚取交易佣金为主要收入来源。多年以来证券营业部数量的多少基本决定了这家证券公司经纪业务的份额。随着近几年市场行情持续低迷，再加上高涨的房屋租金等成本因素的影响，导致证券营业部出现亏损的情形屡见不鲜。再加上每个营业部重复设立电脑、财务、办公室等部门，大量可以由分公司或总部统一管理的支持部门在重复设立，暴露出机构臃肿，执行成本高，管理效率低等问题。目前中国证监会已逐步放开了证券公司新设网点的限制。根据测算，二线以上城市每新开一家传统营业部，一次性投入成本600万元，回收期要5至6年。如果碰到市场行情不配合的情形时，回收期可能就更长。华泰

24、证券目前在全国28个省、市、自治区拥有逾220家营业网点，家分公司。随着金融市场的发展壮大,机构客户的数量在显著增加，同时对证券公司客户服务能力提出了新的要求。传统证券营业部给客户提供交易平台和交易通道的经营模式难以为继。暴露出营业部职能单一，运营成本高等弊端。一旦市场出现较大波动，客户交易量下降容易导致经营发生亏损,甚至使一些证券营业部面临生存危机。目前华泰证券未建立完善的分公司架构，大部分营业部都是成立较早的传统营业部，营业部拥有较大营业面积，各项固定资产的长期投入，使营业部运营成本居高不下，营业部平均盈利能力远远低于行业前十的其它券商。根据中国证券业协会2011年公布的数据显示，华泰证券

25、营业部平均代理买卖证券业务净收入排名行业第十七位。不仅远远落后中金公司、中信证券、国信证券等行业排名前列的大型证券公司，而且也落后五矿证券、华林证券这些中小证券公司。面对金融改革、业务创新的时代大背景，2012年证券公司创新业务全面开始铺开。公司营业部大多数是成立时间较长的老营业部，经营理念落后，员工整体素质不高。面对这个创新浪潮，营业部定位不清，经营思路不明确，出现了“等”“看”“靠”的消极思想，导致业务转型和新业务推广效率低下。证券公司总部对营业部的考核没有发生根本性改变，仍然是以股基份额为主的考核体制，造成营业部经营理念混乱，不利于各种创新业务的推广。证券营业部作为证券公司“触角”作用未

26、能得到充分的发挥。4、以产品为服务的模式需要转变证券公司发展的根基是客户，只有拥有庞大的客户群体证券公司才会盈利，才能发展。这就需要企业不仅能开发来客户，而且能留的住客户。这就需要证券公司推出能满足客户投资理财需求的服务，让客户的资产能保值增值。近几年以来行业内一直强调证券经纪业务应该从“坐商”向“行商”转变，客户服务由大众化服务向个性化服务转变。华泰证券也做了很多尝试，提出了以产品为服务的模式。通过资讯产品和理财产品满足客户的理财需要，提高客户的忠诚度。但是这种模式同样带来问题，资讯产品需要客户主动进入公司网站或通过手机终端获取。这种方式只是一种单边的沟通方式，会导致每位客户登录终端的时间不

27、同而获取资讯的时间不一样，对各种资讯的解读也不一样，缺少经纪人和投资顾问与客户双向交流。理财产品可以给到有理财需求的客户更多的理财选择，但是受到考核等因素的影响，工作人员会想尽办法推荐有业绩考核的理财产品，并未考虑到是否是客户真正所需要的产品。部分理财产品受到市场行情的影响，业绩波动较大，一旦市场行情不好导致客户亏损时会直接影响客户对证券公司和工作人员的信任度，不利于公司品牌的推广建设。5、各业务部门协同能力不强，影响创新业务的推广证券公司总部针对各业务模块设立了若干个职能部门，作为经纪业务的主管部门，经纪业务总部只是总公司诸多部门中的一个。然而面对金融创新，全业务链模式的发展，一个新业务的推

28、出需要经纪业务总部、信息技术部、运营总部、财务总部、资产管理部、风险合规部等多部门进行协商。多业务部门管理就容易出现相互推诿，办事效率低等现象。特别遇到突发事件怕担责任，难以快速反应，错过处理问题的最佳时机。提高了公司的执行成本。对于在市场一线开展业务的营业部来说，战机稍纵即逝。在业务开展过程中遇到问题，由于部门间协同不够无法在第一时间得要解决，客户很可能被其它证券公司挖走。这样会严重打击一线员工的工作积极性，不利于各项创新业务的推广。4.4华泰证券经纪业务优势与劣势4.4.1华泰证券经纪业务竞争优势华泰证券于2010年成功在A股上市，为业务发展积累了宝贵的资本。目前在全国28个省、市、自治区

29、拥有逾220家营业网点，形成了分布广泛、布局合理的有形服务网络。根据证券业协会的排名，2011年华泰证券总资产为746.99亿排名行业第四。2011年经纪业务收入为32.8亿排名行业第二。华泰证券作为创新试点券商，融资融券、投资顾问、IB业务、套利业务等创新业务发展迅速，为客户提供多元化的投资方式，进一步满足不同类型的客户需求，为实现通道向理财服务转型奠定更加坚实的基础。建立了以“紫金”系列服务产品为主的服务体系，在业内率先实行“同类客户、同等服务、同等收费”的服务模式。华泰证券经过整合后，拥有庞大的客户群体，初步建立了一支有一定规模的证券经纪人队伍和相应的后台支持系统。4.4.2华泰证券经纪

30、业务竞争劣势华泰证券在完成与信泰证券和联合证券的整合后，组织机构分工不清，权责不明导致执行成本较高，企业文化有待进一步融合。传统营业部居多，经营理念落后，导致运营成本高，营业部平均产出较低。经纪业务收入占营业收入85.1%，主要依赖经纪业务收入。华泰证券对证券经纪人团队发展不够重视。目前经纪人团队主要是原联合证券经纪人团队，原华泰证券经纪人团队未成规模，导致整合后华泰证券经纪人团队在各营业部发展不均衡，缺乏总体建设思想。经纪人团队人员流失严重，不利于后期各项业务推广。证券经纪人整体素质参差不齐，导致新业务推广缓慢，容易引发风险事故，无法满足客户多元化的财富管理服务需求。第5章华泰证券经纪业务发

31、展战略与实施规划5.1华泰证券经纪业务发展战略“SWOT”分析SWOT分析将对目前华泰证券经纪业务的优势、劣势和面临的机遇与挑战进行综合分析，为华泰证券经纪业务战略选择提供决策参考，见表5.1。1、优势机遇（SO）战略随着证券市场的发展，竞争日趋激烈，证券监管机构开始鼓励证券公司尝试各种业务的创新，以满足我国经济发展的需要。华泰证券应利用其行业地位和各项业务资格，依托现有网点优势，立足目前庞大的客户资源积极进行业务创新。2、劣势机遇（WO）战略证券公司新设营业网点审批放开，证券营业网点将呈现爆发式增长，公司应积极优化组织架构，转变营业部经营理念。同时在业务转型与创新的发展大背景下，华泰证券需重

32、构证券经纪人体系，提升从业人员整体素质，以满足业务发展24的需要。3、优势挑战（ST）战略面对国外大投行和国内银行、保险等金融机构给证券行业带来的冲击，华泰证券应加强客户管理工作，重构客户服务体系，依托证券经纪人团队提供个性化、差异化的服务，满足客户多样化的投资理财需求。4、劣势挑战（WT）战略客户的投资理财需求日益多样化，公司应建立高效的管理架构，打破传统业务模块的划分，积极寻求跨业务模块的合作，这样才能为客户提供综合理财服务，实现经纪业务的多元化发展。5.2华泰证券经纪业务发展战略5.2.1华泰证券经纪业务战略定位依据证券行业的竞争态势和发展趋势，证券经纪业务作为华泰证券最为重要的业务之一

33、，将会成为华泰证券整体发展战略的基础。以经纪业务为中心，结合资产管理业务、投资银行业务等各业务模块，在公司强大的后台支撑基础上，依托经纪人团队和丰富的营销网络体系，实现公司向综合金融服务提供商转型，使华泰证券成为现代一流的金融集团。5.2.2华泰证券经纪业务战略目标随着我国金融业的发展，证券、保险、银行、信托、基金各业务相互渗透，金融业混业经营逐渐拉开帷幕。在越来越激励的市场经营环境下，华泰证券结合自身特点，确定其经纪业务战略发展目标为：“经纪业务排名巩固在行业第一方阵，打造一流的专业理财服务品牌，向综合金融服务提供商转型”。未来华泰证券经纪业务将逐渐摒弃低层次的价格竞争，实现从单纯的通道服务

34、向综合理财服务的转变，逐步从过分注重市场份儿转向多方面寻求利润的稳定增长，减缓公司营业收入的周期性波动，使经纪业务成为公司各项发展的基础。5.2.3华泰证券经纪业务战略选择在新的市场经营环境下华泰证券经纪业务发展要实现其战略目标，只有调整经纪业务的发展战略，通过对各业务模块的优化，打破传统业务分类，整合出一体化的全业务链条，实现全业务链发展战略。全业务链具体是指以客户需求为导向，以业务关联为基础，通过对公司各部门、个业务的优化与协调，打破传统的金融服务条块化分类，把跨部门、跨模块的关联业务整合成一体化业务链条，最终形成一个客户、一个账户、系列产品、综合服务的统一服务体系。全业务链的发展战略可以

35、为客户提供全方位的金融解决方案，改变客户需求和证券公司供给的错位的问题；有利于激发证券公司的创新文化，拓展业务创新空间，提升创新能力；通过对各业务模块和组织架构的梳理提升了公司经营效率；有利于构建公司多元化的收入来源，平衡了各业务的收入结构，提升了公司整体抗风险能力。5.3华泰证券经纪业务战略实施规划5.3.1重构证券经纪人体系当今证券市场飞速发展，随着市场投资规模越来越大,证券投资品种迅速增加，各类创新业务和金融衍生品工具层出不穷的推出,在证券公司与客户间需要有一个媒介存在。国外成功的经验证明了证券市场健康发展运行需要拥有一个高度成熟和管理完善的证券经纪人制度作为保障。占证券公司收入五成的证

36、券经纪业务其发展必须依托证券经纪人。我国证券经纪人目前是以营销的角色存在证券市场中，负责证券市场客户资源的开发，同时也肩负传达证券公司的研究成果和市场资讯的作用。证券经纪人团队建设会促进证券公司进行组织架构优化，为提升公司的经营效率，提高公司整体服务水平打下良好的基础。证券投资从某种程度上说是在考验投资者获取资讯、筛选信息、解读信息的能力。普通投资者由于专业程度或时间方面的原因无法在第一时间获取对自己投资有用的信息进行正确的解读，不利于投资者做出正确的投资决策，也不利于证券市场的培育与健康发展。而证券经纪人依托其专业背景和公司统一的信息渠道，在研究部门的配合下可以及时为客户提供客户投资所需要的

37、各种资讯，并帮助其做出正确投资决策。这样不仅节约了客户的时间，并且促进了各种资产更加合理有效的进行配置，同时也拉近了经纪人与客户间的距离，逐渐建立了牢固的服务关系，提高了客户对证券公司的忠臣度。也从侧面促进了经纪人自我学习提升,主动掌握各种创新业务理论知识，有利于提高证券公司从业人员整体综合素质。证券经纪人在证券市场中扮演的角色也不是可有可无，已逐渐成为是证券公司与客户沟通的重要媒介，其地位应该得到加强。经纪人的一言一行关乎公司形象和客户的利益，培养知识型、规范型的综合金融人才是经纪人队伍建设的重中之重。5.3.1.1建立严格的招聘制度招聘是把好经纪人素质的第一关。公司经纪人制度在实施之初，主

38、要通过内部人员转岗和外部招聘两种模式增员。由于建立之初采取人海战术，只重视团队规模，未对人员素质有较为严格的要求。在金融不断创新的今天，面对客户越来越多层次的服务要求，证券经纪人必须要具备较高的综合素质。证券经纪人主要工作在市场营销的第一线，是直接面对客户的从业人员。建立一整套从经纪人团队主管到区域经理再到营销总监的招聘流程。专业方面不仅要求应聘人员具有基本的从业资格，还必须具有较高到金融理论知识水平。从学历、表达能力、心理素质、综合能力测试等多方面进行筛选。5.3.1.2建立更加合理的薪酬制度华泰证券经纪人的薪酬结构主要由底薪和佣金提成构成，经纪人所辖客户资产规模决定了经纪人底薪等级。但是佣

39、金提成所占权重过高容易导致经纪人诱导客户进行频繁交易，也容易爆发代客理财等风险事故，这就需要对现有底薪和提成的权重进行科学的分配。除此之外，实施经纪业务全业务链发展战略，要让在市场一线的经纪人成为全业务链战略坚定的执行者和宣传者，去推广各种创新业务，提供给客户综合的财富管理服务，就要有相应的薪酬激励方案做为基础。只要有了相应的薪酬方案就能最大限度的调动经纪人推广新业务的工作积极性，去发掘客户的需求，反馈客户的需求。从而促进各业务部门的再创新，使经纪业务发展进入良性发展的轨道。5.3.1.3建立系统的培训体系建立系统的经纪人培训体系是提高经纪人团队整体素质的关键所在，主要包括：经纪人入司培训、入

40、司后提升培训、从业人员后续培训等。每次考试成绩列入年终考核项，培训成绩好坏直接影响经纪人年终考评。借鉴国外成熟市场的经纪人管理模式，进一步优化经纪人团队管理，创建学习型组织，加强团队的整体业务能力。另外加强与深化对公司文化的宣导，提升团队的凝聚力与忠诚度。只有建立完善的证券经纪人培训体系，进一步提升经纪人整体素质，针对不同投资需求的投资者提供其所需的服务，为建立专业的理财服务团队打下基础。5.3.2调整组织结构，转变营业部职能管理层已经明确鼓励券商进行组织架构创新，日益混业化、市场化、开放化的行业环境也要求券商组织架构要从简单化向综合化转变，从以业务为中心转向以客户为中心转变，打破一个业务牌照

41、对应一个业务部门的僵化结构。创新发展更需要券商通过组织结构调整，整合内部资源，解决协同问题，实现资源最大化。高盛、瑞银等大型投行的组织架构整体是按客户划分，同一客户都对应着同一部门，该部门为客户提供全方位服务。高盛针对个人、机构、投资顾问和对冲基金四大类客户都设置了对应的服务线。设置各类业务管理委员会已成为不少券商加强跨单位、部门协调沟通的一种重要组织形式。中信证券就在管理和业务运行层面设立了资产配置、资本承诺、产品、投资银行、经纪业务发展与管理等委员会。随着业务功能的拓展，加强分公司功能，重塑营业网点业务功能，变传统通道为展业渠道，变市场前台为展业平台，充分发掘经营网点地域资源整合潜能。目前

42、不少券商都新设了分公司，并为投行、资管、财富管理下沉一线，打造综合业务平台做充分准备。5.3.2.1调整组织结构稳健的组织架构有利于提高管理效率，明确每个岗位的功能职责，降低执行成本。随着证券公司新设营业部重新开闸审批，证券营业部网点数量资源将再次成为各证券公司相互竞争的关键节点。公司在着手新设营业网点的工作，如仍然按照旧的组织架构已不能满足新时期的业务发展需求，也不利于成本控制。应借助此项政策建立起更符合市场发展和营业部管理的新型组织架构，为公司发展打开新局面、形成新气象。在全面向二、三线城市铺开新设网点的同时，要积极推进分公司经营管理模式，营业部要形成多元化、差异化的发展格局。在各省成立具

43、有营业部管理职能的经纪业务分公司有利于强化管理，资源共享，防控风险和合规管理。从市场营销的角度看，分公司架构不仅可以合理的调配所辖区域类各方面的资源，充分发展资源优势，避免重复建设和资源浪费，降低了证券公司经营成本，而且为传统营业部改革和新设网点铺平了道路。建立以新型营业部为主的网点模式。根据监管部门的官方表述，新型营业部的主要特征有五点：一是主要业务活动为金融产品销售、特定资讯服务、投资顾问服务以及财富管理等增值服务；二是直接来源于增值服务活动的收入，占到营业部收入的主要部分；三是所辖客户的佣金水平高于所在辖区的平均水平，各项服务、产品及佣金价格均已实现明码标价；四是一般不提供现场交易服务；

44、五是具备丰富的金融产品、必要的投资顾问人员和有效的管理技术系统等，为增值服务提供支持。新型营业部相比传统营业部的最大优势在于投资小，运营成本低。根据测算：投资一个新型营业部的成本只有投资传统营业部的三分之一。同时新5.3.2.2转变证券营业部职能证券营业部是证券公司面向市场的“触角”。证券营业部的传统职能是为投资者提供其买卖证券的投资平台和通道。但是这个职能已经不能满足现代资本市场发展的需要，传统的通道业务已经不能给营业带来额外的利润。要改变证券营业部靠交易通道佣金生存的现状，必须从转变证券营业部职能，拓展证券营业部收入来源渠道开始。证券营业部的职能除提供通道服务外，应该还具有公司全业务链的推

45、广平台和综合的金融服务超市等职能。只有转变证券营业部的传统职能走多元化发展之路，才能满足不同投资者的财富管理需求。1、证券营业部是服务于公司整体业务的综合业务平台。证券营业部通常只是传统经纪业务的营业单位。在金融创新的大背景下，各项业务相互交叉相互渗透已成为发展趋势，全业务链的时代已经来临。证券营业部的角色也应随之转变，要成为投行、资管、财富管理等各类业务的销售渠道和“毛细血管”。每一位市场一线的证券经纪人都是各项业务的宣导者，为各业务部门提供最直接的客户反馈。证券营业部庞大的客户资源优势为各项业务的发展起到强有力的支撑作用。2、证券营业部是综合金融服务超市。随着金融业的发展，混业经营趋势越发

46、明显。证券营业部应加强与银行、信托、保险、期货等金融机构合作，建立完善的金融产品服务体系。建立起品种齐全、类型丰富的金融产品库，为广大投资者提供一站式投资理财服务。进一步加强客户及产品特性的分析和归纳，重点提升对客户及产品的综合管理能力。不仅有助于提升证券公司整体客户服务水平，而且有助于拓宽营业部的收入来源渠道，使证券公司逐渐向给客户提供财富管理服务的服务商转变。3、营业部流程再造实现流程转型营业部作为证券公司全业务推广的经营基层单位，在各业务流程方面也要有相应的转变，才能实现全业务价值链的目的。原有业务流程需要进行三个方面工作转变：（1）前台的经纪人的主要职能是市场开发工作，不仅是客户资源的开发也包括各项业务推广；（2）中台是对客户资源进行优化和分类管理，工作核心任务是帮助前台针对性的对客户进行全业务覆盖，促成二次营销。（3）后台需要依靠总公司和有关职能部门对客户资源管理系统等各业务平台提供总体维护，为前，中台提供优质高效的工作平台。同时传统经纪业务的具体操作环节需尽量压缩在本层面，从而形成一个完整客户资源开发和管理业务流程。4、营业部根据自身特点选择经营策略随着证监会新设营业网点的放开，网点数量将会出现爆发式增长。由于各营业部所在地域不同，经济环境不同等客观因素的存在。公司应充分下放经营管理权力，由营业部依据自身市场地位，在全业务