企业培训风险产生原因与规避对策.doc

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1、 毕 业 论 文（设 计）题目： 企业培训风险产生原因与规避对策 （英文）：Enterprise training rise causes and avoid countermeasures摘要在市场经济条件下，人才竞争是企业竞争的关键。将人力作为一种资本投资，并通过管理使企业投资收益最大化是现代人力资源管理的重要内容。培训是企业进行人力资本投资的重要形式，是企业积累人力资本、赢得竞争优势与可持续发展的重要手段。然而由于人力资本的特殊性，在具有自然属性的同时又具有社会属性，更是加大了企业培训投资的不确定性。这就意味着一旦培训投资失败，企业所损失的除了投资的成本，还包括人力资本所能创造价值的机会

2、成本。企业既不能因有风险而放弃对员工的培训，也不能因为培训重要而放弃风险的防范。企业要加强在培训中的风险管理，防范风险发生，使较少的投入获得更大的回报，并充分发挥职工培训的积极作用，以提高企业培训所能获得的利益。因而，如何规避企业培训风险是企业经营成败的重要因素。本文从企业培训的重要性出发，结合我国企业培训的现状逐步分析培训风险的类型，并对培训风险产生的原因进行分析。最后，提出规避当前企业培训风险的具体对策。对企业而言，谨慎、细致科学的分析论证是必不可少的。关键词：企业培训；评估机制；培训需求分析；培训风险ABSTRACTUnder the market economy condition,

3、the talent competition is the key to the enterprise competition. Will human as a capital investment, and through the management make enterprise investment income maximization is the modern human resources management important content. Training is enterprise important form of the human capital invest

4、ment, is the enterprise accumulation human capital, winning the competition advantage and sustainable development of the important means. However, due to the particularity of human capital, has the nature but also has a social attribute, but also increase the enterprise training investment of uncert

5、ainties. This means that once the training investment failure, the enterprise losses, but also the cost except investment includes human capital can create value opportunity cost. Enterprise can neither give because there is risk in training of its employees, not because the risk of abandoning train

6、ing important preventive. Enterprises should strengthen the training of risk management, risk prevention happen, make less investment gain greater returns, and give full play to the positive role of the employees training, in order to improve the enterprise training can benefit from. Therefore, how

7、to avoid enterprise training risk is the important factor of business success. This article from the importance of enterprise training in China, and combining the current status of enterprise training gradually analysis, and training risk types of training the causes of risk analysis. Finally, put f

8、orward to circumvent the current enterprise training risk of specific measures. Speaking of the enterprise, careful and meticulous scientific analysis is indispensable.Key words;Evaluation mechanism；Training demand analysis ；Training risk 目录1引言12企业培训的重要性 2.1培训是双赢的投资 22.2培训是学习的机会 22.3培训是管理的前提22.4培训是管

9、理的过程22.5培训是管理的手段2我国企业培训的现状分33.1思想上存在误区33.2企业培训体系不规范33.3评估机制与人才提拔制度不健全34 企业培训风险分析 44.1企业培训的过程44.2企业培训风险原因分析44.2(1)培训的内在风险44.2(2)培训的外在风险45培训风险的规避55.1加强企业培训过程管理55.1(1)做好培训需求分析55.1(2)围绕企业发展阶段制定企业培训计划55.1(3)根据调查需求设计培训课程55.1(4)做好培训评估工作55.1(5)完善培训后的激励机制55.1(6)依法限制不合理的人才流动55.2建立科学的规章制度55.3培养优秀的企业文化55.4尝试新的培

10、训方式55.4(1)咨询式培训55.4(2)自助式培训56结论67致谢78参考文献8引 言知识经济时代决定了企业的深层次竞争来自于人才的竞争。如今，员工培训已经成为企业发展的战略需要，成为企业人力资源管理中最重要的环节之一。培训不仅是实现组织发展、保持竞争优势的需要，也是企业吸引员工、保证员工个人职业生涯得到发展的重要手段。然而，从近年来我国企业界培训的现状来看还普遍存在思想上存在误区、企业培训体系不规范、评估机制与人才提拔制度不健全等几个方面的问题。基于人力资本产权理论，一方面企业作为投资的显性主体需要进行物质投入，另一方面，接受培训的员工作为投资的隐性主体也付出了时间、精力和金钱。在收益分

11、配问题上,员工作为人力资本投资的载体和投资的主体,这种双重性使得他们在争取投资收益时处于优势地位;而企业在培训过程当中居于主导地位,决定了培训的时间、内容及方式,另外员工获得的收益是以工资的形式来支付的,从这个角度来说,企业在争取投资收益的问题也占据一定的优势1。这种人力资本所有权和占有权不可分离的特性，使得人力资本投资的投资收益问题很难在企业与个人之间找到一个平衡点。因而，培训作为一种人力资本投资具有风险性。本文在分析我国企业培训现状的基础上，从企业培训的过程出发，分析企业培训风险产生的原因：（1）内在风险产生的原因 （2）外在风险产生的原因从企业角度而言，虽然培训存在诸多风险，但培训仍然是

12、必要的。由于我国现阶段处于转轨时期，相当一部分传统产业处于衰退阶段，而新兴产业的发展又没有及时跟进，产业结构处于活跃、升级的关键期。新兴的高科技产业需要大量高素质、高技能的人才，造成人才供给不足，而传统行业中低素质、低技能人才过剩。因而，一方面仅靠外部来寻找再生产所需的高层次人才，可能满足不了需要，且成本昂贵；另一方面，知识的更新日益加快，任何人若不对自己的知识及时更新，就赶不上时代步伐，最终会丧失竞争力。我们所要做的应该是在重视培训、作好培训的同时，尽力降低其风险。企业培训员工，是希望提高员工的知识技能，从而提高企业的整体效益，这就要求企业做好培训的过程管理，无论是培训需求分析、制定与实施培

13、训计划、还是培训的评估工作都要合理规划并加强管理；同时还应主要做到：建立科学的规章制度、完善培训后的激励机制、培养优秀的企业文化，尝试新的培训方式等，从多方面多角度规避企业培训风险。本文还在分析企业培训重要性与过程的基础上，参照修订后的贝克尔的企业在职培训投资均衡模型，该模型引入员工忠诚度系数f和企业需要承担员工流失的成本Cm，形象说明企业在不同情况下采取的人力资本投资决策。贝克尔的人力资本投资模型既为企业的员工培训决策提供了理论依据，也为我们分析企业员工培训风险产生的原因提供了参考。在此基础上，找出培训风险存在的影响因素并提出相应的规避对策。可以说，本文的研究内容为进一步分析研究企业培训，提

14、高企业核心竞争力奠定了基础，而且本文具有重要的理论价值， 在企业发展的过程中，一定会有越来越多的人员研究培训风险，相关机制会越来越健全，企业培训会越来越受到重视。企业培训风险产生原因与规避对策 2 企业培训的重要性21世纪是知识经济时代，企业的核心竞争力主要体现在创新型人才的竞争。培训是企业为了提高员工在执行某项特定工作或任务时所必要的知识、技能及态度或培养其解决问题能力的一系列活动。培训不仅是实现组织发展、保持竞争优势的需要，也是企业吸引员工、保证员工个人生涯得到发展的重要手段，其重要性主要体现在以下几方面：2.1 培训是双赢的投资培训不仅通过员工自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业产出的

15、效率和价值使企业受益，而且增强员工本人的素质和能力，更大程度地实现员工自身价值，提高工作满意度。因而有人说，培训是企业送给员工的最佳礼物。培训作为投资，其回报亦是可以计量的，培训效果评估将为度量培训的价值提供依据。 有效的培训还可以减少事故、降低成本、提高工作效率，从而增强企业的市场竞争力。2.2 培训是学习的机会知识管理专家玛汉坦姆仆经过大量的实证研究证明，知识型员工就职时最注重的因素依次是：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富，而且员工的知识层次越高，就越看重个人长期发展的空间。根据对知识型员工离职原因的抽样调查表明，有27%的员工因为“新的岗位带来更多更好的学习与培训机会”而毫不犹豫地

16、选择了离开（如表1所示）。有的员工甚至还在最后补充或注明如下的感慨：“其实，新公司offer上的薪资和福利和我目前的基本一致，我也很难割舍我的同事，但实在因为新的工作能给我更多的学习机会，他们让我一到岗就去海外受训三个月，实在是因为这点打动了我，这里的一切都很好，就是培训的机会少了点2。”因此，在企业内建立完善的全员培训系统，坚持对员工进行持续、系统的培训，可以提高员工的工作技能和基本素质，满足员工拓展个人发展空间的需求，是企业留住人才的有效手段之一。表 1 培训与学习机会种类数据分析表新工作所提供的培训学习机会受训人数在选项中所占比例年度学习津贴623.1%每年不低于50学时的各类培训519

17、.2%到岗后知名机构的为期3个月的英文培训415.4%到岗后可到海外总部接受培训311.5%新岗位所在企业拥有自己的企业大学311.5%到岗后提供名校在职研究生培训27.7%到岗后提供攻读在职硕士或博士的所有学费27.7%到岗后提供核心MBA课程培训13.9%合计26100%2.3 培训是管理的前提作为管理主体，管理者首先要通过培训具备实施管理的素质、知识、技能和信息；作为管理客体，被管理者要通过培训掌握自身的职务、义务及相应的专长、技能，以适应管理的要求。更为重要的是，培训通过唤起员工的主体意识和自主意识，使“要我做”转化为“我要做”，为自主管理这一管理的最高境界提供了坚实的基础。2.4 培

18、训是管理的过程人们的认识及行为取决于从他人那里接受或凭自己获得的信息，这种信息决定了人们在工作乃至日常生活中持某种态度及采取行动的参数和准则。所谓管理的过程，就是帮助员工掌握上述相关信息的过程。培训通过使员工对指定的、标准的信息的接受和消化，影响其认识和行为，从而达到管理的目的3。从这个意义上说，管理者就是培训者，每个上司都是教师，要善于把种种命令、指示、要求以培训的形式下达，寓管理于培训，使员工由不知到知，由不懂到懂，由不会到会，我们很多管理行为的失效其根源就在于被管理者所具有的信息不对称。2.5 培训是管理的手段培训不仅为管理创造了条件，其本身就是一种管理的手段，即培训通过满足员工高层次的

19、精神文化需求来激发员工的干劲和热情。企业同时应把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，共同不断提高工作绩效。管理即培训，并非以培训取代管理，而是现代管理必须通过培训来实现。其实质是在知识经济时代人本管理理念主导下管理方式的转变，把过去被动、强制、刚性的机器管理方式转化为自觉、能动、柔性的人性管理方式，把“见物不见人”或把人当机器、工具物化的管理，转向通过培训发挥人这一主观能动资源的自觉性、积极性和创造性的管理，这充分说明了培训在现代对企业管理的重要性。 事实上，我国在加入WTO之后，

20、企业面临越来越多的竞争，尤其是国际级、世界级的竞争，然而一个企业，如何超越竞争对手、如何面对新的时代、新的挑战以及新的竞争，一个企业到底是产品品质的竞争，还是价格的竞争、服务的竞争，各有各自的理论，但最关键的思考就是人才的竞争。现在许多企业把培训作为一种福利，同时，许多职业经理人也日益认识到，培训是提升自我竞争力的手段之一，是丰富自身内涵的必要过程，因而对培训的要求和呼声也与日俱增。历经市场经济的洗礼，企业管理人员切身体会到，员工素质的提升对创业的重要性。因此，企业培训不仅仅是企业人力资源管理的一部分，其在培育和加强能力的过程中扮演了核心的角色，并逐渐演变为企业战略实施的重要环节。3 我国企业

21、培训的现状分析随着市场竞争日趋激烈，我国企业界也开始重视培训的作用，并逐步加大了在培训上的投资。然而，从我国企业界培训的现状来看还普遍存在以下几个方面的问题： 3.1 思想上存在误区有些企业管理者认为培训只是一种消费，一种成本的支出，这种观点是错误的。事实上，对企业而言，培训是对企业现有人力资源的开发；对个人而言，培训是对员工潜在能力的挖掘。较之其他投入，这种投入更能给企业和个人带来丰厚的回报，其效益是巨大的，且具有综合性和长远性。培训的目的是促进员工全面的、充分的发展，从而给企业带来无穷无尽的活力。据2005年管理新闻简报中发表的一项调查指出：68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平的技

22、能正在破坏企业的竞争力，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出；另外，根据国外有关资料统计表明，对员工培训投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1:504。另外，还有些人认为培训后，员工会不安心本职工作，弄不好，跳槽到别的公司，甚至更可气的是跳槽到竞争对头公司正是这一害怕“为他人做嫁衣”的心理成为管理者们不重视甚至放弃培训的最有力的“理由”。然而，每个行业都有其经营成本，人员流动是企业的经营成本之一，是没有办法回避的。事实上，现在还没有任何的调查表明员工跳槽理由是因为接受培训所致，而且情况恰恰相反，如果企业重视培训，真诚地与他们交流，为员工提供培训机会，并使他们感受到被

23、尊重，他们就不会想离开。正如凯斯通公司的杰克麦克高文所言“你越培训员工，他们就越能出业绩，业绩越好，他们就越想留下来”。 3.2 企业培训体系不规范目前我国企业界比较重视短期培训，看重短期利益的获得，导致我国大部分企业都没有建立起完善的培训体系。据2006年广州劳动管理协会对中国企业的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析5。相反，国外的企业把培训看成是企业不断发

24、展壮大的基础，不断完善自身的培训体系。就拿日本来说，日本企业对员工培训可谓是不遗余力，而且，这种企业培训也不仅仅局限于技术和管理技能培训，还包括企业成员人格培养和企业道德文化的培养。据日立公司培训机构有关人士介绍，日立公司的培训是长期的，并且是有明确的计划的。一般情况下，从管理层到普通员工，平均每人每月都会有机会参加一次培训，形式也是多种多样的。其中，35左右是接受企业文化、团队合作培训。有些培训还有严格的参加标准和结业标准，这些标准直接与升迁和薪资挂钩。3.3 评估机制与人才提拔制度不健全在我国有不少企业较为重视培训资金的投入问题或者如何改善培训的方法和技术问题，但是企业没有将精力放在培训的

25、评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。大多数的企业并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后一个简单的考试，事后不再做跟踪调查，造成了培训与实际生产服务脱节。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。另外，许多企业对于评估及格的员工没有进行相应的提拔或重用，这让许多员工感觉到学而无用，严重打击了员工的积极性。4 企业培训风险分析在经济全球化的大浪潮中，要使我国企业不断做大做强，我们应该重视培训，从思想上转变以往错误的认识，在行动上不断改进，完善企业培训体系及评估提拔体制，使思想与行为相一致。然而，员

26、工培训在为企业提供更多的收益的同时，由于企业认识及操作上的各种原因也会对企业发展形成不良影响，如果处理不当甚至会造成很大的损失，这就是下文将探讨的企业培训的风险问题。4.1 企业培训的过程企业培训的实施可以分为三个阶段：前期准备阶段，培训实施阶段和培训评估阶段。这三个阶段可用图 1直观表示。前期准备阶段 培训实施阶段 培训评估阶段确定标准受训者测试培训控制针对标准评价培训结果评价结果的转移 工作效率的变化设计培训计划1.希望达到的效果2.学习的原则3.组织的制约4.受训者的缺点5.具体的方法6.预算实施培训培训需求分析确立目标图1 企业员工培训过程前期准备阶段主要是指培训需求的分析及培训目标的

27、确定。培训对企业而言也是一项投资，必须得到一个满意的投资回报率。培训不同于系统的学校教育，它具有更强的实用特征。在实施培训前，了解培训需求，要针对培训需求确定相关培训项目，以实现培训效益最大化6。培训实施阶段主要是培训计划的制定及实施，例如制定详细的培训时间表、培训项目、培训师的聘用及参加人员等细节问题。培训评估阶段是培训结束后对培训效果予以检查，考察培训是否达到预期目标，并通过对培训效果的分析和评价对培训策略和培训计划进行适当的调整。4.2 企业培训风险原因分析企业培训风险是指企业培训过程及其结果，由于观念、组织、技术、环境等诸负面影响而对企业造成直接或潜在损失的可能性。从其成因来看，培训风

28、险可以分为培训的内在风险和外在风险7。培训对企业而言是一种重要的人力资本投资，同其他的资本投资一样，既有收益，亦会有风险，因为风险和收益是共存、不可分割的。 4.2（1）培训的内在风险所谓培训的内在风险，是指由于企业没有对培训进行合理规划和有效的管理而导致培训的质量不高，使得培训目的难以达成，培训投资效益低下。培训的内在风险源于培训本身，它主要包括以下几种：（1）员工培训观念风险员工培训观念风险指的是由于高层领导或者受训员工对培训没有一个正确的认识和定位而可能对企业造成的不良影响和损失。无论是企业的高层领导还是受训员工对培训的认知和参与态度，均决定着培训的效果。以下是一些企业的高层领导对于培训

29、存在的不正确认识8。 培训会增加企业的运营成本。培训不应仅仅被视作一种运营成本，它是可获得回报的一种投资，一种间接投资，需要通过人的改变来产生效果，而这种效果是潜移默化的、无形的。通过员工素质的提高从而给企业带来的经济效益和社会效益是间接的。 培训会使更多的员工跳槽，造成大量人才流失。不少企业的管理者有这样一个困惑：不培训，人员素质跟不上，影响企业效益；培训后，员工又不安心本职工作，跳槽到别的公司，甚至跳槽到竞争对手公司。对待这个问题，很多企业无奈地选择的做法是：只着眼于面前低层次需求。这成为了管理者们不注重提高培训层次的普遍行为。实际上员工真正流失的原因并不完全源于培训。 企业效益好无需培训

30、。有的企业管理者认为企业效益好时不需培训。他们不明白，今天的效益好，并不能保证明天的效益好。据统计，美国新企业80%在第二年就宣布倒闭，而世界500强的企业，不仅注重培训上的投资和培训方式的选择而且讲求培训的持久性，在企业发展的不同阶段制定不同的培训计划，企业平均寿命为30年左右9。应当明确，在企业经济效益好时适当加强培训，恰恰是为了保持企业可持续发展的长远之计；而且加强员工培训，能使企业的经济状况更好；若疏于员工培训，可能会使员工的不适应增多，导致企业经济效益的下滑。 高层领导无需培训，培训只是针对基层和中层员工。一些企业的最高领导人错误地认为，培训只是针对基层的普通管理人员和员工的，而高层

31、管理人员不需要培训。其理由是：高层领导都很忙，况且其经验丰富，本来就是人才，显然这种认识是错误的。一个企业高层管理人员的素质高低对于企业发展的影响最大，因而高层管理人员更需更新知识，改变观念。国外许多知名企业就做出这样的规定：越是高层管理者，越要参加培训，有的甚至把培训作为一项福利按职级进行分配。 受训员工不能正确对待培训。作为直接参与人的受训员工，他们对培训的认知及参与态度直接影响着培训的成与败。一种情况是，受训员工认为培训是摆花架子，搞形式主义，因而不能正确对待培训；另一种情况是培训形式和内容不能很好的吸引受训员工积极参与，导致受训员工失去对培训的兴趣，最终导致培训流于形式。（2）培训技术

32、风险企业员工培训技术风险指的是在培训需求分析、制定培训计划及风险评价过程中，因不能及时正确地做出判断和结论可能对企业造成的损失10。 培训需求分析不够、培训方式单一。培训组织者要想顺利开展新的培训计划，就要非常清楚企业文化、潜规则，掌握不同职位、不同年龄段、不同性格特征员工的培训需求，尤其是要掌握公司最高领导层和企业内部精英的培训意图、需求、意愿及设想。 培训目的不够明确。培训的最终目的归纳起来有两点：其一，通过提高员工技能、改进工作态度、为企业创造更多的财富；其二，帮助学员解决心理问题，减轻工作压力，让员工更加幸福。目的不够明确，就无法对培训需求进行有效分析，而培训需求失真又会导致培训内容制

33、定的偏差。除此之外，培训改革仓促、策划不足，培训的计划性和系统性差，重大培训投资缺乏可行性分析，培训期望值过高等原因都会导致企业不断攀升的预算及不尽人意的培训效果。4.2（2）培训的外在风险（1）企业员工培训组织风险企业员工培训的组织风险是指由于培训后员工流失而对企业的人才组织结构上带来的风险。出现员工流失的原因主要有两个方面：一是员工个人因素。经过培训员工的能力和素质得到提高后，受训员工对知识和自我实现的追求开始膨胀，产生了更换工作环境的需求。另一方面，员工流失在很大程度上是由于员工和企业在培训的成本收益上达不到共识，也就是说无论是作为员工还是企业，他们都希望自己付出的投资能够得到适当比例的

34、回报，但是在衡量这个比例的时候，他们之间经常产生矛盾。贝克尔在理性经济人信息完全和竞争充分的假设前提下，提出了“当边际产品等于工资，即未来的边际收益等于当前的边际支出时，一个谋求利润最大化的企业就实现了均衡”的在职培训投资均衡模型。即 (3-1)注：MPt表示t时期的收益；Wt表示t时期的支出；r表示市场贴现率；t表示时间。与员工流失紧密相关的因素是员工忠诚度，因此员工流失风险成本收益分析可以引入员工忠诚度这个因素，引入参数f来重新修订贝克尔的在职培训投资均衡模型。人员流失将会给企业带来严重的损失，企业需要承担员工流失的成本Cm，包括直接成本损失Cr、机会丧失损失Cd和间接损失Cn。直接损失是

35、指企业投资在在职培训上的直接成本损失；机会丧失损失是指由于员工流失而造成的企业机会丧失的损失；间接损失是指由于人员流失到其它企业而使企业竞争力下降的损失。其中，Cm=Cr + Cd +Cn引入了f和Cm后，假设某一企业员工培训后的忠诚度是f，员工培训后的流失成本为C0 (在职培训投资的成本)与(1-f)Cm之和。企业收益为： (3-2)注：表示企业受培训人员在培训前每年的预期收益；表示企业受培训人员在培训后每年的预期收益；-的差额是企业培训投资的预期收益。修订的人力资本在职培训投资模型为： C0+Cm(1-f) (3-3) 当f=0时，员工对提供培训的企业毫无忠诚感，员工流失与否完全取决于工资

36、水平。如果接受培训的员工完全流失，企业的收益将为0，即使企业让员工承担培训的直接成本C，但此时企业仍然需要承担流失成本Cm。在这种情况之下，企业的人力资本投资均衡模型不 可能实现，任何有理智的企业都不会进行在职培训。 当f=1时，员工对企业绝对忠诚，员工不会流失。此时只要收益大于C0，企业就会进行在职培训投资。当0f1时，这是在实际生活中比较常见的情况，也比较符合于大多数员工的心态。此时企业既有获得收益的可能性,同时又承担(1-f)Cm的风险，其概率的大小取决于忠诚度f的值。这时企业的人力资本投资决策取决于员工忠诚度系数f和员工流失成本(1-f)Cm的大小11。由此可见，贝克尔的人力资本投资模

37、型既为企业的员工培训决策提供了理论依据，也为我们分析企业员工培训风险产生的原因提供了参考。（2）培养竞争对手的风险企业职工培训的目的就是为企业所用。如果人才流失，其所流向的企业大多数都是本企业的竞争对手，由于流失员工对本企业所掌握的“情报”和新知识技能的应用，这对本企业来说无疑是一种潜在的威胁。（3）专业技术保密难度增大的风险任何一个企业在生产经营过程中，总有自己的管理经验和专有技术。专有技术必须要通过具体的人员去操作和管理才能使之转化成生产力和具体的产品。这就得通过培训使参与这一工作的人员掌握，显然，掌握的人越多保密难度越大。（4）员工培训收益风险员工培训的收益风险指的是培训带来的效益增长或

38、潜在的效益增长不能弥补对培训的投入。员工培训的收益风险由于难以准确和及时估计的原因而存在着不容易确定的因素，从而对人力资源管理培训部门提出了更高的要求，即根据培训的经验来确定该不该培训，培训对员工素质的提高转而带来的收益是不是能够超过或远远超过培训的成本等作出决策。（5）员工培训环境风险企业的环境风险是指企业内外部环境的不良因素可能给企业培训带来的风险。企业内部环境指的是企业文化、培训的软硬件设施以及领导、员工们对培训的认识。企业的外部环境指的是企业所处的发展阶段以及行业内的培训发展状况。企业文化中对培训的模糊定位、培训软硬件设施的不完善以及员工对培训的不正确认识都会使培训的效果大受影响，甚至

39、使培训流于形式。5 企业培训风险的规避从企业角度而言，虽然培训存在诸多风险，但培训仍然是必要的。由于我国现阶段处于转轨时期，相当一部分传统产业处于衰退阶段，而新兴产业的发展又没有及时跟进，产业结构处于活跃、升级的关键期。新兴的高科技产业需要大量高素质、高技能的人才，造成人才供给不足，而传统行业中低素质、低技能人才过剩。因而，一方面仅靠外部来寻找再生产所需的高层次人才，可能满足不了需要，且成本昂贵；另一方面，知识的更新日益加快，任何人若不对自己的知识及时更新，就赶不上时代步伐，最终会丧失竞争力。因此，我们所要做的应该是在作好培训的同时，尽力降低其风险。5.1 加强企业培训过程管理企业培训员工，是

40、希望提高员工的知识技能，从而提高企业的整体效益。这就要求企业做好培训管理，从培训前的计划到培训后的考核，都要合理规划并加强管理。5.1（1）做好培训需求分析要做好培训需求分析，首先得全面客观地收集培训需求信息。培训需求信息包括两个方面，即企业的发展战略和员工的个人信息。企业的培训必须是为企业的发展战略服务的，但是也要充分考虑员工的个人情况，如员工的知识技能现状、兴趣爱好、职业生涯发展规划等等，只有同时兼顾企业的发展战略和员工的实际情况，才能使培训成功。另外经过一定的沟通渠道和传达方式，员工将明确地接收到这样一些信息：公司需要什么样的人才；这样的人才需要具备哪些能力；具备了所需要的能力会有怎样的

41、职业前景，而不具备如此的素质和能力会面对怎样的职场危机等等。这类信息通过反复沟通和规章制度的强化，可帮助员工建立起积极的职业发展期望和不进则退的危机意识。此时针对员工个体的培训需求调查和分析才会有的放矢。5.1（2）围绕企业发展阶段制定企业培训计划不同发展阶段的企业有着不同的企业经营目标，而经营目标则是制定短期培训计划的基础，不同的经营目标有着不同的培训重点，企业要选择适合的培训内容和培训方式，培训内容要因人、因企业战略需要而异，而每种培训方式也都有优缺点之分，因此培训方式也要多样化，做到扬长避短。下面以连云港市自来水有限责任公司的企业培训发展情况为例进行分析。连云港市自来水有限责任公司是经连

42、云港市人民政府批准，由北京城市排水集团、中建国际建设公司、北京京建水务投资有限责任公司和连云港市城市建设投资有限责任公司对原连云港市自来水公司进行资产重组后设立的有限责任公司。该公司的培训走过了几个发展阶段：第一阶段是无目的性培训，最开始根据组织发展需要，看看市面上什么培训课程流行，什么培训方式受欢迎就做什么培训。发展到一定阶段，连云港市自来水公司人力资源部门发现这样做根本不能完全满足企业发展对员工能力提升的要求，于是人力资源部门根据公司的组织构架和企业战略，结合不同培训方式的优缺点（如表2所示）及企业在不同发展阶段的企业经营目标和培训重点建立相应的培训体系如表3所示。表2 不同培训方式的优缺

43、点培训方式有效性持续性便利性人均投入娱乐性内训好好中中好公开课中好中中好e-learning中好好小差EDP好中中大中点对点好中中大中表3 不同发展阶段和经营目标的培训重点企业发展阶段企业经营目标培训重点成长期扩大市场，增加销量改善市场策划与销售人员的能力和态度成熟期提升企业内部管理水平，对企业内部流程进行重组改善管理人员的能力和态度衰退期准备加大新产品上市步伐，延长现有的产品线改善研发人员的能力和态度在企业培训架构的雏形渐渐形成的时候，连云港市自来水公司被北京排水集团收购，新的平台需要一套新的培训架构和培训思路，人力资源部门需要建立一个组织来推动培训这项工作，这样培训建设就进入了第二阶段。于

44、是人力资源团队建立了一套两极制管理模式，由总公司的人力资源成员组成一级管理，下属分公司人力资源成员组成二级管理，然后总公司配合分公司来推行具体工作。整个培训过程就是总公司和分公司的人力资源相互配合的过程，总公司制定一些大的策略和标准化的流程，找一些工作工具交给分公司来用，这样所有的培训就都遵循一定的标准，即使分公司部门繁多，各个公司不在同地，培训的流程和效果也会保持一致。5.1（3）根据调查需求设计培训课程很多企业在培训课程上花消巨大但收效甚微，但这并不能说明培训的投入是没有必要的，相反培训课程如果设置得当，符合员工需求，给企业带来的效益是无可非议的，连云港市自来水公司在设计培训课程时首先从调查员工需求开始，在做培训之前，人力资源部会做大量的访谈和调查。比如针对一线施工人员所做的培训，往往会从他们现在所面临的问