人力资源管理师二级(绩效管理)课件.ppt

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1、绩 效 管 理,2023/4/6,2,一、绩效考评的方法与应用 1、绩效考评的方法 2、绩效考评方法的应用 二、绩效考评指标和标准体系设计 1、绩效考评指标体系设计 2、绩效考评标准的设计三、关键绩效指标的设定与应用四、360考评方法,本章主要内容,2023/4/6,3,1、绩效考评的方法,2023/4/6,4,一、绩效考评的效标效标的含义：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，个人或集体的绩效应当达到的水平要求。,P 204,绩效考评的方法,2023/4/6,5,P 204,绩效考评的方法,特征性效标，考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工个人特质。如忠诚度、可靠度、沟通能力、领

2、导技巧等。最常用但不是非常有效的绩效衡量指标。行为性效标，侧重点考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。结果性效标，侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？”,2023/4/6,6,绩效考评的方法,三种类型绩效考评方法的比较,2023/4/6,7,P 205,绩效考评的方法,行为导向型考评方法分为：主观考评方法、客观考评方法,2023/4/6,8,绩效考评的方法,行为导向型主观考评方法,2023/4/6,9,绩效考评的方法,行为导向型主观考评方法,1、排列法 2、选择排列法3、强制分布法 4、成对比较法,优点：简单易行、省时、

3、能排序、减少结果过宽、趋中误差、结果可作为薪酬、人事依据缺点主观、不能与其他部门比较业绩相近难以比较、员工无自我优缺点反馈,按最优、最差，再次优、次差，将所有员工排序。比前者有效，适用性广上级可直接排序；还可扩展到自我、同级、下级等其他考评方式之中。,按一定比例（或）将员工归到各个类别，一般为五类。优点：能避免评分过宽或过严，克服平均主义。缺点：不适宜员工能力的偏态分布；难以具体比较差异；无法诊断工作问题,确定工作要素；对员工各工作要素逐一比较；排序；汇总整理；求出各被评者所有要素，平均排序值。优点：发现员工特色及不足和差距缺点：费时费力；不适宜人数多的企业。,2023/4/6,10,绩效考评

4、的方法,行为导向型客观考评方法,2023/4/6,11,行为锚定等级评价法实例员工在工作中的行为表现考评表,该员工以极高热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动,该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外工作任务,当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤,员工有意地放慢工作或消极怠工,当组织发生危机时可以信赖该员工,日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求,员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时他不会向上汇报,2023/4/6,12,行为观察量表实例,评定管理者行为（1），用 5 1 和 NA 代表行为出现频率，评定填在（）内：,5 表示95%-100%都能观察到这一行

5、为；4 表示 85%-94%都能观察到这一行为；3 表示 75%-84%都能观察到这一行为；2 表示 65%-74%都能观察到这一行为；1 表示 0%-64%都能观察到这一行为；NA 表示从来没有这一行为,（1）向下级详细地几少变革的内容（）（2）解释为什麽变革是必须的（）（3）讨论变革为什麽会影响员工（）（4）倾听员工的意见（）（5）要求员工积极参与变革的工作（）（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（）,克服变革的阻力,0 10 分：未达标准；11 15 分：勉强达到标准；16 20 分 完全达到标准；21 25 分：出色达到标准；26 30 分：最优秀。,2023/4/6,13,绩效考

6、评的方法,行为导向型客观考评方法,1、关键事件法 2、行为锚定等级法 3、行为观察法 4、加权选择量表法,关键事件与等级结合的方法,导致工作成功（有效）与失败（无效）的事件关键事件（考评指标和尺度）,又称为行为观察评价、观察量表评价法。重点不是行为水平，而是行为出现的概率。,行为量表法的另一种形式。,2023/4/6,14,绩效考评的方法,行为导向型客观考评方法,1、关键事件法 2、行为锚定等级法3、行为观察法 4、加权选择量表法,优点：时间跨度大，贯穿考评始终；与年、季计划结合；全面；弥补其他方法不足、参考、依据。缺点：费时费力、定性不定量；难区分工作重要性，难比较,优点：更加准确；标准更明

7、确；良好的反馈功能；连贯性和高信度；考核维度清晰独立、便于综合评价。缺点:设计复杂，实施费用高，费事费力。,优点：量化、可比性、能够区分工作行为的重要性缺点：编制观察量表费时费力，行为观察有局限性；重行为频率，轻行为过程,优点：打分容易、核算简单、便于反馈缺点：适用范围小，需根据不同岗位工作内容设计不同的加权量表。,2023/4/6,15,绩效考评的方法,结构式叙述法及强迫选择法（行为导向型）,P 207/208,2023/4/6,16,绩效考评的方法,结果导向型的绩效考评方法,2023/4/6,17,绩效考评的方法,结果导向型的绩效考评方法,P 209/210,2023/4/6,18,绩效考

8、评的方法,结果导向型的绩效考评方法,2023/4/6,19,绩效考评的方法,综合型绩效考评方法,P 205,综合型绩效考评方法,图解式评价量表法,合成考评法,日清日结法,评价中心法,2023/4/6,20,绩效考评的方法,图解式评价量表法,P 210/214,2023/4/6,21,绩效考评的方法,图解式评价量标法示例（表4-4）,2023/4/6,22,绩效考评的方法,合成考评法的定义及特点,P 205,将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起,考评一个团队而不是个人,考评具有双重性，考虑岗位职责、任务与个人潜能开发,表格现实简单便于填写说明,三级评定：极好、满意和不满意,还有企业根据管理人员

9、的特点，采用一定的表格形式，将考评与绩效改进计划有效地结合在一起。虽不能横向比较人员，具有更强针对性和适用性。,2023/4/6,23,绩效考评的方法,日清日结法,P 205,OEC管理法指：全方位地对每天、每人、每事进行清理和控制。OEC管理法的另外一种表述是：日清日高制度日事日毕，日清日高企业每天所有的事有人管，做到控制不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核企业每个人都有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每天把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到全过程控制的目的OEC管理法的另外一种表述是日清日高制度日事日毕，日清日高：每天的工作每天完成

10、，每天的工作要清理并有所提高。,2023/4/6,24,绩效考评的方法,日清日结法一个核心，三个原则,P 206,永远在变,闭环原则（PDCA）,比较分析原则,不断优化原则,2023/4/6,25,OEC管理法的基本原则闭环原则：任何一项工作都必须遵循PDCA循环，而且要螺旋式上升,绩效考评的方法,P 206,2023/4/6,26,比较分析原则纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有鉴别，“只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场的主动权”,不断优化原则根据木桶理论，找出最薄弱的环节，并及时整改，提高全系统的效率,绩效考评的方法,P 206,2023

11、/4/6,27,日清日结法实施程序和步骤,设定目标,控制,考评与激励,目标型计划例行型计划问题型计划,客观、真实、公正、公平、公开保障与激励,P 219,绩效考评的方法,2023/4/6,28,P 219/220,绩效考评的方法,2023/4/6,29,P 205,绩效考评的方法,绩效考评的方法总结,2023/4/6,30,2、绩效考评方法的应用,2023/4/6,31,P 221/224,绩效考评方法的应用,绩效考评方法在实际应用中可能出现的偏误 由于绩效考评对象与考评方法的多样性，绩效考评中出现各种各样的问题在所难免。,2023/4/6,32,P 221,绩效考评方法的应用,分布误差：从理

12、论上分析，员工工作表现和绩效应服从于正态分布，最好和最差占少数，中等一般或正常工作水平的人占大多数。实际考评结果往往出现不服从正态分布的情况，常见有三种：,2023/4/6,33,P 221,绩效考评方法的应用,宽厚误差：也称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，大多数员工被评为优良。原因如下：1、评价标准过低；2、主管为了缓和关系，避免冲突和对抗，给下属过高评价；3、采用了主观性很强的考评标准和方法；4、在考评中与被考评者反复多次进行了沟通；5、护短心理；6、鼓励付出很大努力的员工，或提高薪资水平低的员工的薪资待遇；7、认为考评过严，不利于激励员工；8、尽量避免产生消极影响；9、保护骨干。,20

13、23/4/6,34,P 222,绩效考评方法的应用,苛严误差：也称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强合格。原因如下：1、评价标准过高；2、惩罚那些难以对付的人；3、迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；4、压缩提薪或奖励人数的比例；6、自认为应严格执行上级对优秀者的评估标准。,2023/4/6,35,P 222,绩效考评方法的应用,集中趋势和中间倾向：也称居中趋势，评定结果相近，集中在某一分数段，或所有员工被评为“一般”，使考评者全部集中于中间水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异。原因如下：1、评价标准不明确；2

14、、主管的平均心理造成的。,2023/4/6,36,P 221,绩效考评方法的应用,2023/4/6,37,P 223,晕轮误差的原因：缺乏明确、详尽的评价标准；或者考评者没有能按照评价标准进行评定造成的。纠正方法：建立严谨的工作记录制度；评价标准要制定的详细、具体、明确；对考评者适当培训。,绩效考评方法的应用,晕轮误差,2023/4/6,38,P 223,个人偏见也称个人偏差、个人偏误。,绩效考评方法的应用,个人偏见,2023/4/6,39,P 223,优先是根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期部分信息代替全期的信息。近期是根据下属最近的绩效信息，以近期替代全期的

15、信息。信息资料的局部性、片面性制约绩效考评的正确。纠正方法：所有考评者必须掌握全面的数据资料；掌握翔实数据资料，依据全面真实信息，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。,绩效考评方法的应用,优先和近期效应：,2023/4/6,40,P 223/224,这种偏差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，有两种表现：对比偏差，考评者对照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。相似偏差，按照自己的标准寻找与其相同的方面进行评价。,绩效考评方法的应用,自我中心效应：,2023/4/6,41,P 223/224,又称记录效应，被考评者上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作

16、用和影响。原因是不能认真按照评价标准进行评价。克服方法：一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价其它方面，最后再将每个员工所有评价结果汇总起来。,绩效考评方法的应用,后继效应,2023/4/6,42,P 223/224,总结：1、六种偏误，基本都属于主观性的。2、评价标准不明确造成的偏误是客观性的。3、参见图41，考评误差分析图。,绩效考评方法的应用,2023/4/6,43,绩效考评指标和标准体系设计1、绩效考评指标体系设计,2023/4/6,44,绩效考评指标体系设计的内容,1、适用不同对象范围的考评体系组织绩效考评体系个人绩效考评体系2、不同性质指标体系构成的考评体系品质绩效考评体系行

17、为绩效考评体系结果绩效考评体系,P 230/233,2023/4/6,45,1、适用不同对象范围的考评体系组织和个人,组织绩效考评指标体系,个人绩效考评指标体系,分层分类的考评指标体系,P 230/233,用于奖励的考评侧重于工作成果；用于培训的考评侧重于考评工作过程。,2023/4/6,46,2、不同性质指标体系构成的考评体系品质、行为和结果,P 231/233,2023/4/6,47,绩效考评指标体系的设计原则,针对性原则：从实际情况出发，具有很强的针对性，充分体现所考评对象的性质和特点。不同人群不同指标或权重。科学性原则：以科学原理为依据，采用科学的调查研究方法，借用先进的测量工具，通过

18、数据资料采集、整理、汇总、分析和处理，保证所选指标科学反映岗位性质和特点。明确性原则：每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，使考评要素和指标的概念内涵明确、外延清晰。,P 234,2023/4/6,48,绩效考评指标体系的设计方法,要素图示法问卷调查法个案研究法-典型人物研究、典型资料研究面谈法-个别面谈法、座谈讨论法经验总结法头脑风暴法,P 234/237,既可研究成功的，也可研究失败的，还可将两者结合起来。,1、任何时候都不批评别人的想法2、思想愈激进愈开放愈好3、强调产生想法的个数4、鼓励别人改进想法,2023/4/6,49,绩效考评指标体系的设计方法,要素图示法 将某类人员

19、的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析，确定须考评的绩效要素。工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。1、应根据工作岗位分析所提供的资料，将各个相关要素和指标一一列出，初选后排列再要素分析图上。2、请专家和有关人员进行图上作业，优选出若干项指标，构成绩效考评指标体系。,P 234/237,2023/4/6,50,绩效考评指标体系的设计方法,问卷调查法设计步骤,P 235,2023/4/6,51,2023/4/6,绩效考评指标体系的设计程序,工作分析,理论验证,进行指标调查，确定指标体系,进行必要的修改与调整,考评前考评后,了解被考评者所应达到的目标、所采取的工作方式,2023/4/6,5

20、2,绩效考评指标体系设计,总结1、绩效考评指标体系设计的内容。（适用不同对象范围、不同性质指标构成的考评体系）2、绩效指标体系的设计方法（6个方法）3、绩效指标体系的设计程序。请结合招聘与配置中的测评来理解本节内容！,2023/4/6,53,2、绩效考评标准的设计,绩效考评指标和标准体系设计,2023/4/6,54,绩效考评标准的设计,定量准确能量化的量化，量化要准确。各指标的考评标准起止水平应是合理确定的；各指标含义，差距明确合理，评分尽可能等距式；指标选择的等级档次数量要合理，不宜过多或太少，控制在39级。先进合理先进是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定超前性

21、，不至于出现考评结果的严重偏误；合理是指考评标准水平，应当反映出企业在正常生产技术组织条件下，少部分人可以超越，大部人经过努力能够达到（7080）。,绩效考评标准的设计原则 所谓标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。,P 239/240,2023/4/6,55,绩效考评标准的设计,突出特点个性与共性。绩效标准要突出各类工作岗位的性质和特点，同样的指标，对于不同工作岗位的要求是不一样的。简洁扼要通俗易懂 精确,绩效考评标准的设计原则 所谓标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。,P 239/240,

22、2023/4/6,56,绩效考评标准的种类,分为两类：综合等级标准（表413）综合等级标准是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。分解提问标准,绩效考评标准的设计,P 240,2023/4/6,57,绩效考评标准的评分方法,单一要素计分方法（自然数法和系数法）多种要素综合计分方法（简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法）,P 241/242,2023/4/6,58,绩效考评标准量表的设计,名称量表（又称类别量表）,P 243,数字是区别事物的特性，没有序列性、等距性、可加性。通过统计计量，可以掌握考评要素中

23、含有某种数字、符号、标记等出现的次数或频数，即同类事件出现了多少次，从而为汇总说明绩效考评的结果提供依据。,2023/4/6,59,绩效考评标准量表的设计,等级量表（又称位次量表）,P 243,每一个类别只具有序列性，并不表示数据之间的差异是相等的。,2023/4/6,60,绩效考评标准量表的设计,等距量表,P 243/244,除具有类别量表和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的。,2023/4/6,61,绩效考评标准量表的设计,比率量表,P 244,测量水平最高的量表，除具有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。较为理想的量表,2023/4

24、/6,62,第三节 关键绩效指标的设定与应用,企业关键绩效指标的构建和完善是一项长期的任务，不可能一蹴而就，需要根据企业总体战略发展规划的目标和方向，结合其它相关人力资源政策，经过不断的工作实践，逐步加以完善！P260,P 244,2023/4/6,63,关键绩效指标的设定与应用,P 244,关键绩效指标的内涵,KPI（Key Performance Indicator）即关键业绩考评指标；确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标；核心：从众多绩效考评指标体系

25、中提取重要性和关键性指标，不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是一种新型的激励机制。制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容。,2023/4/6,64,关键绩效指标的设定与应用,P 245,战略导向的KPI体系的意义：,不仅是激励约束企业员工行为的一种新型机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。通过企业战略目标的层层分解，将员工个人行为与部门目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。彻底改变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加

26、强调对员工的行为激励，激发员工斗志，调动全员的积极性、主动性、创造性。,2023/4/6,65,关键绩效指标的设定与应用,P 245,战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别：,2023/4/6,66,关键绩效指标的设定与应用,P 246,设定关键绩效指标的原因：,绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不很清楚。绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何衡量。由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。,2023/4/6,67,关键绩效指标的设定与应用,P 246,为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标：,绩效管理的参与者对结果并不很清楚。从绩效管理

27、的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。对管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者-无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰的知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。,2023/4/6,68,关键绩效指标的设定与应用,P 247,完整的关键绩效指标和标准体系应当具有几个特点：,能够集中体现团队和员工个人的工作产出，即创造的价值。采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率。明

28、确界定关键性工作产出即增值指标的权重。能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。,2023/4/6,69,关键绩效指标的设定与应用,P 247/248,选择关键绩效指标的原则：,完整的定量化或者行为化的指标和标准体系。,对企业发展具有举足轻重的重要，使组织目标增值。,2023/4/6,70,关键绩效指标的设定与应用,P 248,确定工作产出的基本原则：,工作产出与组织目标一致。,内部客户关系,如果结果难以确定，就采用关键行为。,2023/4/6,71,关键绩效指标的设定与应用,P 249,平衡计分卡的概念和特点：,是根据企业组织的战略要求而精心设计

29、的指标体系。平衡计分卡从四个角度，财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。平衡计分卡是一种理念十分先进的游戏规则，即一种规范化的管理制度。,2023/4/6,72,关键绩效指标的设定与应用,P 250/251,提取关键绩效指标的方法：,目标分解法1、确定战略的总目标和分目标。2、进行业务价值树的决策分析。3、各项业务关键驱动因素分析。关键分析法。采集处理信息，寻求企业成功的关键点

30、标杆基准法。以行业领先、最具影响或竞争力企业的关键绩效行为作为基准。,2023/4/6,73,关键绩效指标的设定与应用,P 251/256,提取关键绩效指标的程序和步骤,2023/4/6,74,关键绩效指标的设定与应用,P 251/256,提取关键绩效指标的程序和步骤相关内容,客户关系图不仅用于分析企业下属的各个职能和业务部门，也可以用于各部门各岗位，不仅用于团队，也可用于员工个人工作产出分析。SMART：Specific具体的；Measurable可度量的；Attainable可实现的；Realistic现实的；Time-bound有时限的。审核关键指标的要点包括：1、工作产出是否为最终产品

31、2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价的结果是否可靠准确3、关键绩效指标总和是否可以解释被考评者80以上的工作目标4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性5、关键绩效指标的考评标准是否预留可以超越的空间。,2023/4/6,75,关键绩效指标的设定与应用,P 257,设定KPI常见的问题及解决办法,2023/4/6,76,关键绩效指标的设定与应用,P 257/259,提取关键绩效指标的应用举例,一般主管人员的KPI主要有两大类影响因素。一是下属员工的绩效水平；二是员工组织氛围与满意度。表417。企业员工培训主管及财务主管的关键绩效标准体系。表418，419。,2023/4/6,77,关

32、键绩效指标的设定与应用,P 260,企业关键绩效指标标准体系的构建,企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计 一种是按照组织结构层级进行纵向分解，采用目标-手段相结合的分析方法。另一种是按照企业业务流程进行横向分解，采用目标-责任相结合的分析方法。,2023/4/6,78,关键绩效指标的设定与应用,P 260,企业关键绩效指标标准体系的构建的三种方法,依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系。根据不同部门所承担的责任确立KPI体系。根据企业工作岗位分类确立KPI体系。,2023/4/6,79,第四节 360度考评方法,起源于20世纪40年代，英国军方运用评价中心评价部队战斗力以及选拔士兵的考

33、评方法，发挥了重要的作用。,2023/4/6,80,360度评估方法,P 262,360度评估方法简介,360度反馈评价可称为全视角考评、多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息。既注重考评员工最终结果，又将员工的行为、过程、个人努力的程度纳入考评的内容。其评价结果反馈给被评价者。,2023/4/6,81,360度评估方法,P 262,360度评估方法内涵,员工,上级,同事,自己,客户,其他,下属,2023/4/6,8

34、2,360度评估方法,P 264,360度评估方法的优点,2023/4/6,83,360度评估方法,P 264,360度评估方法的缺点,2023/4/6,84,不同人担任评估者的利弊：上司,利：评估与奖惩结合有机会熟悉被评者的工作易于操作，节省时间,弊：常感“额外负担”-缺乏奖惩权利-缺乏评估培训-不愿当“法官”对下属具威胁性常沦为说教很少进行教导、发展,2023/4/6,85,不同人担任评估者的利弊：同事,利：威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时）易于沟通适用于专业人员,弊：大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争”先决条件：-彼此熟悉-熟悉受评者的

35、业务、方法、成果,2023/4/6,86,不同人担任评估者的利弊：下属,利：适用于帮助上司“发展”领导与管理才能达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员,弊：下属认为是“非法”的对上司造成威胁恐惧上司会报复下属对上司的业务不易全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求,2023/4/6,87,不同人担任评估者的利弊：自己,利：不具威胁性“评估面谈”较具建设性工作绩效较可能改善,弊：与上司评估的结果往往不同当评估结果用于决策时，受到系统化的误导应只用于协助员工自我改善,2023/4/6,88,不同人担任评估者的利弊：外人,利：受到评估者的欢迎（减轻工作负担）评估标准不一致适用于评估专业人员或强

36、调评估之客观性时如：客户,弊：变相鼓励管理人员逃避责任上司无法具体有效地帮助下属改善绩效费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料,2023/4/6,89,绩效考评的类型,上级考评 6070,同级考评 10,自我考评 10,外人考评,下级考评 10,360度评估方法,360度评估不同来源的权重？,2023/4/6,90,360度评估方法,P 264,基于互联网的360度评估方法的优点,2023/4/6,91,360度评估方法,P 265,基于互联网360度考评面临的问题,2023/4/6,92,360度评估方法,P 265,360度考评的实施程序,评价项目设计进行需求分析和可行性分析，决

37、定是否采用360度考评方法。编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。培训考评者组建360度考评者队伍。对选拔出的考评者进行培训 实施360度考评反馈面谈效果评价,2023/4/6,93,360度评估方法,P 265/266,360度考评的实施程序,实施360度考评实施考评。统计评价信息并报告结果。对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训。企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。,2023/4/6,94,360度评估方法,P 266,360度考评的实施程序,反馈面谈确定执行面谈的成员和对象。有效进行反馈面谈效果评价确认执行过程的安全性。评价应用

38、效果。总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。,2023/4/6,95,360度评估方法,P 267/268,实施360度考评应注意的问题,确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气的问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。使用客观的统计程序。防止出现舞弊、合谋等违规行为。准确识别和估计偏见、偏好对业绩评价结果的影响。对考评者的个别意见保密（上级除外）不同目的决定不同内容，应注意的事项也有所不同。,2023/4/6,96,P 72,谢 谢 各 位！,