人力资源流动管理.ppt

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1、六、人员流动管理,（一）外派与引进（二）离职管理（三）晋升管理（四）调动与降职（五）流动率分析,六、人员流动管理,（一）人力资源流动概述（二）人力资源流动管理（三）劳务外派与引进,一、人力资源流动概述,（一）人力资源流动及其类型,所谓人力资源流动，一般是指员工相对于人力资源市场条件的变化，在岗位之间、组织之间、职业之间、产业之间以及地区之间的转移,宏观流动,地理流动职业流动社会流动,中微观流动,人力资源流入人力资源流出 企业内部人力资源流动,一、人力资源流动概述,（二）人力资源流动的条件及其影响因素1.人力资源流动的条件：外在条件内在条件2.人力资源流动的影响因素环境因素职业因素员工个人因素,

2、一、人力资源流动概述,（三）人力资源流动的理论分析,1.个体层面的人力资源流动理论,一、人力资源流动概述,（三）人力资源流动的理论分析2.组织层面的人力资源流动理论3.社会层面的人力资源流动理论,一、人力资源流动概述,（四）人力资源流动模式1.人力资源流动模式终生雇佣制晋升或退出制不稳定进出制混合式,一、人力资源流动概述,（五）人力资源流动率人力资源的流动，是指企业内部由于员工的各种离职或新员工进入企业所发生的人力资源变动。计算人力资源流动率的常用方法有以下五种：1.人力资源流出率人力资源流出率=(流出人数/工资册平均人数)100%2.人力资源新进率（Employment Rate）人力资源新

3、进率=(新进员工人数/工资册平均人数)100%3.净人力资源流动率（Net labor Turnover Rate）净人力资源流动率=(补充人数/工资册平均人数)100%,一、人力资源流动概述,（五）人力资源流动率4.其他按照流动原因及类型计算的流动率 主动辞职率VQR（Voluntary Quit Rate）因故解雇率DR（Discharge for Cause Rate）辞退率LR（Layoff Rate）5.同批员工损失率、同批员工的留存率 同批员工损失率 CWR（Cohort Wastage Rate）同批员工的留存率 SR（Survival Rate）,10.1人力资源流动概述,表1

4、0-1 员工损失率及留存率计算实例,第二节 人力资源流动管理,一、人力资源流入管理招聘管理其他流入方式的管理二、人力资源内部流动管理激励员工构造人才流动信息链建立企业内部跳槽制度进行周期性的人才盘点,第二节 人力资源流动管理,三、人力资源流出管理1.人力资源流出的一般影响：2.人力资源流出的一般类型及其对策,积极消极,自愿留出,提高吸引力,非自愿留出,照章办事,自然流出,补贴、招募,第三节 人力资源流失的控制,一、人力资源流失对组织的影响1.消极影响2.积极影响,人才危机信誉危机信息危机财务危机经营危机,更替低素质员工激发组织活力合理设计管理机构减少人际冲突,第三节人力资源流失的控制,二、人力

5、资源流失的控制1.人力资源流失控制的目标有效地管理人力资源流失；鼓励那些积极影响大于消极影响的流失发生；使那些消极影响大于积极影响的流失最小化。2.人力资源流失的控制确立“以人为中心”的管理思想；加强人力资源形成环节的控制；有效管理薪酬福利环节；有效规划员工的职业生涯；企业文化建设；改进领导和监督方式；建立人才约束机制、完善企业保障体系。,问题讨论,1.什么是人力资源流动，影响人力资源流动的因素有哪些?2.关于人力资源流动主要有哪些学说，卡兹的组织寿命曲线对我们有何启发？库克曲线说明了什么问题？中松义郎的目标一致理论对我们进行人力资源流动管理有何借鉴？3.人力资源流动模式各有什么特点?如何进行

6、人力资源流动模式的选择?,返回,问题讨论,4.产生于计划经济时期的人才流动，实质上是受行政干预的加以人为限制的流动。比如：在农村工作的专业技术人员，不让进城市工作；农村户口的大中专毕业生，必须按生源地就业，不允许到城市就业如何看待这些问题为我国人力资源配置留下的问题？应该如何解决？5.几年来，随着通用、摩托罗拉、微软、IBM、郎讯、爱立信等跨国公司纷纷扩大在中国的投资规模，“人才争夺战”也愈演愈烈。企业人力资源经理认识到核心人才的重要性，纷纷采取各种措施，最常见的是高薪流人，然而在许多企业效仿的情況下，却出现了高薪也没法留人的情况于是我们就需要思考这样一个问题：高薪为什么留不住人？,返回,问题

7、讨论,6.通过严格履行聘用合同及鉴证来保障人才合法有序流动，这样能在规定的聘期内留住人才。请问，如何设计人力资源流动政策？7.据统计，我国90年代初，70%以上的专业技术人才拥挤在国有事业单位和国家机关，也出现了凡经济发展的地区，人才流动率就高，人才观念就新、就业观念就强、思想解放程度就高，反之就差的现象。试探讨如何制定更利于发挥事业单位和国家机关效能的人力资源流动管理政策？8.请结合实际事例探讨好的用人机制留人才。,返回,技能训练,核心员工跳槽引发经营危机某知名饭店集团非常重视员工培训，新招来的员工一到饭店就被送到培训中心接受长达一年的业务培训，全部费用由饭店承担。至2004年，该培训中心已

8、先后培训了5届员工。然而，花大本钱培训的员工，特别是核心员工在近两年先后跳槽。在第一届参加培训的40人中只有10人留在饭店时，并没有引起饭店治理者的关注，他们认为这是偶然现象，以至于第二届、第三届也只剩下7人。在问及离职原因时，离职员工大都认为：自身价值得不到体现，缺乏晋升机会绩效与薪酬不挂钩，工资和福利待遇差，致使员工在工作中经常心不在焉，工作绩效下降，服务态度差等。,返回,技能训练,面对大量人才流失,饭店现在已无心培训员工，害怕培训后的员工翅膀硬了饭店留不住，白白为他人做嫁衣，于是取消了员工培训中心，员工服务水平与技能每况愈下，饭店口碑大不如前，人才流失更为严重，饭店经营陷入危机。问题：如

9、果你是该饭店集团的总经理，你将如何应对这一危机？,返回,1.掌握人力资源流动的主要原因2.能够具体分析影响员工流动的主要因素3.掌握不同形式的人力资源流动的特点并能预见其产生的影响4.掌握员工流动流失率的计算5.了解人力资源流动管理的基础6.掌握人力资源流动管理的相关理论7.探讨人力资源流失的负面影响及对应控制的手段8.了解企业留住人才的方法9.在现实中运用相关知识解决人力资源流动管理 过程中遇到的新问题,（一）外派与引进,劳务外派与引进属于国际劳务合作的两种形式，一种是走出去，一种是请进来。,1.外派劳务基本工作程序,填写劳务人员申请表，预约登记外派公司面试或者向雇主递交个人材料外派公司与雇

10、主签订劳务合同并由雇主发邀请函录用人员办理所需手续劳务人员接受培训到检疫机关办理健康证明书和预防接种证书外派公司负责办理审查、报批、护照及签证等手续离境前缴纳有关费用,2.外派劳务的管理,外派劳务管理提供材料填写外派劳务项目审查表与劳资双方的合同以及劳资双方的合同项目所在国批准的工作许可证明外方（或中介）的合法经营与身份证明劳务人员的有效护照与培训合格证,2.外派劳务的管理,外派劳务项目的审查外派劳务人员的挑选外派劳务人员的培训,3.劳务人员的挑选,不准出境的人犯罪嫌疑人有未了解的民事案件正在服刑期间劳动教养期间对国家安全或利益有潜在危害的人员,4.劳务引进管理,聘用外国人的管理外国人的履历证

11、明聘用意向书聘用原因报告从事工作的资历证明外国人的健康状况法律法规规定的其他文件,聘用外国人的基本条件年满18周岁，身体健康具有必须的专业机能与工作经历无犯罪记录持有有效护照入境后的工作用人单位办理就业许可证（合同期限）申请居留证,（二）离职,离职流程 提出申请 按规定进行审核 同意离职的进行审核 办理移交手续 进行离职面谈 办理相关手续,离职面谈 面谈内容 面谈技巧 面谈准备 咨询技巧 记录汇总，分析原因,离职原因 个人原因 单位内部原因 组织外部原因,离职,离职管理,离职原因离职程序离职面谈降低人员流失,离职原因,员工离职的原因个人原因：需求不满 性格不合单位内部原因：待遇不佳 人际关系

12、晋升无望 工作压力外部环境原因：竞争对手 流动机会 经济形势 政策导向,离职程序,填写离职申请 离职面谈 核准离职申请 业务交接 人员退保 离职生效 资料存档,离职面谈的内容与技巧,面谈内容：了解离职原因 征询工作改进意见 保持友善关系 面谈技巧：场所舒适安静 时间安排适当 语气平和 客观立场面谈结束：分析离职原因 总结经验教训 及时通报情况 防止过激行为,降低员工流失,注意流失与淘汰的区别降低员工流失的激励措施物质方面：高薪待遇 改善福利 股权激励精神方面：事业激励 职位激励 情感投入,员工职业周期阶段的留人措施,引入阶段：新员工导入 适应工作与企业环境成长阶段：技能培训、绩效考核和薪酬调整

13、饱和阶段：轮岗与升职衰落阶段：情感关怀、福利保障,1.离职原因,离职的原因有哪些？1）个人原因物质利益最大化、良好的人际关系、自我表现价值的实现、职业兴趣、能力水平等 2）单位内部原因制度和管理原因，薪酬制度不佳、不满上司的领导风格、缺乏晋升机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能、个性手压抑、自身潜力难以得到充分发挥。3）组织外部原因社会价值观、竞争对手、政策法规、经济和交通。,2.离职面谈,离职面谈的内容：一般包括以下几个内容：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。通过离职面谈就可以对员工离职的原因有更深入的了解，并能揭示出公司

14、人力资源管理系统存在的问题，只有了解了问题，才能采取行动加以纠正。,离职面谈,离职面谈的准备面谈地点应选择轻松、明亮的房间，面谈时间以20-40分种较为恰当。另外，还应准备好离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核记录表，掌握离职的真正原因，让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而非敷衍了事。离职面谈中的咨询技巧为营造一种轻松的气氛，可以先为对方倒杯茶水，以善意的动作打消彼此对立的情绪，建立相互信赖的关系，让离职者真正说出心中的想法。同时，在离职面谈过程中，应随时察言观色，从员工的角度出发，专注倾听员工所抱怨的人或事。当离职者产生抵触情绪时，要及时地关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可

15、做任何的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于以后的分析整理工作。离职面谈后的工作离职面谈结束之后，应将面谈记录汇总，针对内容分析整理出员工离职的真正原因，并且提出改善建议以防类似情况再度发生的措施。另外，还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作节奏有快慢异同，还是对事业看法发生了根本转变。因此做好离职面谈可以防止很多不利于组织的行为发生。,3.离职流程,提出申请 按规定进行审核 同意离职的进行审核 办理移交手续 进行离职面谈 办理相关手续,员工提出职时注意,快速反应 保密 为员工解决困难把他争取回来,留才以降低招募需求,低工作满意度,不良激励与福利制度,低工作

16、绩效组织原因个人原因,考虑劳动市场条件,低组织承诺；Withdrawal,其他角色承諾與時間衝突,搜寻工作机会权衡替代方案,4.降低员工流失的措施,物质激励措施 支付高工资 改善福利措施,精神激励措施 满足干事业的需要 强化情感投入 诚心诚意留员工,困难组织留人措施 加强激励，鼓励竞争 关心爱护，教育引导 充分放手，有效制约 既讲人情，又有制度保证,留人措施,不同周期的留人措施引人阶段使员工尽快适应环境成长阶段肯定其工作，安排培训饱和阶段给予适度训练/调职/晋升衰落阶段增加福利,5.裁员,Pre-turnover costs 离职前成本slower work pace 工作效率降低increa

17、sed absenteeism 缺勤增加Separation costs 分离成本severance pay 离职工资unemployment costs 失业成本litigation fees 诉讼费用Vacancy costs 空缺成本lost opportunities in sales and service 销售与服务机会的流失overtime pay for employees who pick up the slack 有关人员的加班工资Recruiting and new-hire processing costs 重新雇佣成本the direct cost of advert

18、isement and promotional materials,referral bonuses,relocation expenses,sign-on bonuses,background checksthe wages of employees who recruit,process paperwork,conduct interviews and tours,give tests,train and conduct orientationthe wages of support staff who hook up computers and phones,process identi

19、fication badges,裁员,影响幸存者反应的因素公平感裁员是否公平裁员是合理的、必要的吗?裁员符合公司的文化吗?是否在裁员前提前发出通知了?裁员程序是否合法?能提供一个清晰的、充分的理由说明裁员吗?是否有明确的标准，用来确定哪些员工会被解雇或保留?是否提供了解雇赔偿等善后安置方案?员工是否参与了裁减决策过程?,Changed Working Conditions,变化的工作条件我应该担心进一步裁员的可能吗?我的职位是否会被裁掉?我在这的未来会有发展吗?我的同事们是怎么想的？,裁员前应做的工作,评估裁员与企业战略和企业文化的关系提前发出通知并说明充分分的理由识别关键人物,听听他们对组织

20、裁员的看法提供援助,包括那些下岗的遣散费和咨询对待受害者和幸存者以尊严和尊重使用仪式来过渡,裁员后，经理应采取稳定措施：,征求员工意见除掉不必要的工作吗使尽可能多的工作确保幸存者认识新的机会有幸存者的工作在“侑”的目标和任务。宣传奖励给幸存者的新的行为,你希望鼓励。使新职业道路。,（三）晋升,员工晋升管理 学习目标1）员工晋升的定义、作用和种类2）员工晋升策略的选择3）实施晋升策略管理以及选择候选人的方法,（三）晋升,2）晋升的定义和作用定义：员工在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程。作用：a.减少耗费的人力、物力、财力，节约一定的实践和管理成本。b.激发员工的积极性、主动性和创造性。c

21、.避免人才流失，维持企业人力资源的稳定d.保持企业的连续性和稳定性,晋升的原则,原 则德才兼备原则机会均等原则民主监督原则“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合有计划替补和晋升原则,（三）晋升,3）员工晋升的种类,（三）晋升,1）员工晋升策略的选择a.以员工实际绩效为依据的晋升策略b.以员工竞争能力为依据的晋升策略c.以员工综合实力为依据的晋升策略,（三）晋升,2）实施晋升策略应才去的措施a.管理者应该强调企业内部晋升政策b.鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门c.建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度d.企业定期公布内部岗位空缺情况e.采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行

22、为f.企业员工晋升过程的正规化,（三）晋升,3）企业员工的晋升管理a.准备工作：员工个人资料、管理者资料b.基本程序,（三）晋升,4）选择晋升候选人的方法,（四）调动与降职,员工调动与降职管理 学习目标1）员工调动的含义和目的2）员工工作岗位轮换与员工出发、降职等管理内容以及工作的实施要点,（四）调动与降职,1）员工调动的含义和目的(意义）经主管部门决定而改变人员的工作岗位职务、工作单位或隶属关系的人事变动。调动的意义：实现组织目标人尽其才实施人力资源计划激励员工改善组织气氛,（四）调动与降职,调动原则：因事设人用人所长协商一致照顾差异（性别、年龄、能力、气质、兴趣等）调动原因：工作需要调整优

23、化照顾困难落实政策,（四）调动与降职,2）员工工作岗位轮换德国克虏伯工人的第一次提出工作岗位轮换的6种益处3）企业员工降职 企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位移动的过程。（通常用来取代解雇）,（四）调动与降职,1）员工调动的管理2）员工处罚的管理对员工采取处罚的6种情况a.员工不能按照规定上下班b.员工不服从上级的领导c.严重干扰其他员工或管理者正常工作d.偷盗行为e.员工在工作中违反安全操作规程行为f.其他违反企业规章制度的行为,出现以上违纪时，采取4中处罚措施a.谈话（批评）b.警告c.惩戒调动和降职d.暂时停职,员工流动率的计算与分析,学习目标1）员工总流动率统计调查的内容2）员工

24、留存率与流失率的计算方法3）员工变动率主要变量的测量与分析方法4）员工流动率的其他分析方法,1）企业员工流动率统计调查的基本内容企业工作条件和环境方面的因素员工家庭生活方面的影响因素员工个人发展方面的影响因素其他影响员工流动的因素,能力要求1）总流动率的计算,技巧：保持公式分母项（即“同期员工平均人数）不变，分子项则按照流动原因的不同而有所变化。,a.主动辞职率,b.被动离职率,c.员工辞退率,2）员工留存率与流失率,a.员工流失率,b.员工留存率,技巧：员工存留率 1 员工流失率,3）员工变动率主要变量的测量分析员工工作满意度员工对其在企业内未来发展的预期和评价员工对企业外其他工作机会的预期与评价非工作影响因素及其对工作行为的影响4）员工流动率的其他分析方法对自愿流出者的访谈及跟踪调查群体批次分析法成本收益分析法员工流动后果分析,