人力资源全景.ppt

《人力资源全景.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源全景.ppt（52页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、人力资源管理全景,1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实观利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过20亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么?1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人力资源管理的失误。,“飞龙集团案例”的启示,一、没有一个长远的人力资源战略 市场经济的本质是人才的竞争，回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地

2、进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费,“飞龙集团

3、案例”的启示,二、人才机制没有市场化 飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。,“飞龙集团案例”的启示,三、单一的人才结构 由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。,四、人才选拔不畅1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出

4、飞龙集团的一个普遍现象-弱帅强将。造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将。,企业可持续发展与人力资源管理,可持续发展的理念依据与现实依据,课程内容,一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块,人力资源管理概述,定义：是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。,人力资源规划,培训与发展,人力资源管理,选才,育才,用才,留才,招聘与选拔,绩效

5、评价,能力评价,薪酬与福利,职业生涯发展,人力资源管理四大模快,课程内容,一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效评价 能力评价 薪酬与福利 职业生涯发展,人力资源规划,狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。广义：企业所有各类人力资源规划的总称。按期限分：长期（五年以上）、短期（一年），介于两者的中期计划。,人力资源规划很重要！,人力资源规划的内容,战略发展规划：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力

6、资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划,制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容。,人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等,费用规划：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制,人力资源规划的程序和方法,人力资源需求预测的定性方法 经验预测法：经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和

7、“自上而下”两种方式。描述法：指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。德尔菲法：一般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家)对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。,人力资源需求预测的方法：,人力资源需求预测的定量方法 转换比率法：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。人员比率法：首先应计算出企业历史上关键业务指标(例如：技术人员与管理人员)

8、的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。定员定额分析法：工作定额分析法、岗位定员、设备看管定额定员法劳动效率定员法比例定员法,人力资源需求预测的方法：,课程内容,一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效评价 能力评价 薪酬与福利 职业生涯发展,招聘与选拔,定义：是指为满足企业发展需要，确保企业的各项活动正常进行，根据企业人力资源规划要求，通过各种人力资源选拔评价工具，从外部选聘或内部选拔合适人才的过程。人才选拔是其他各项活动得以开展的前提和基础。主要内容：外部选聘、内部选拔,招聘需求分类,年度编制计划内的需求还需要填写“人员补充申请表”

9、吗？,人力资源招聘渠道分析,人力资源招聘流程图,人力需求,工作分析,招聘计划,计划审批,发布信息,应聘者申请,体检入职,确定人选并通知,测试、面试,预审、发面试通知,适用,转正评估,正试聘用,招聘面试分工,人才评价,企业文化与价值观匹配度,刚入社会经验缺乏者,求职者,企业培养对象,学生,经验丰富者,1、素质评价2、培养潜力评价,1、业绩表现评价2、素质评价3、培养潜力评价,1、业绩表现评价2、任职资格评价,门槛标准,求职者类型,评价标准,课程内容,一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效评价 能力评价 薪酬与福利 职业生涯发展,培训与发展,员工培训目

10、的,企业员工培训的目的在于，使每位员工都能明确自己的任务、目标；提高工作所需的技能；不断更新知识结构和观念；并在实践中能充分发挥其积极性、创造性，不断提高业务水平和业绩水平，以达到一流员工的标准，以增强他们在业务上的成就感和专业上的满足感，使自己得到充分的发展并为公司创造最大的价值。,学习的方向和目标,如何找到自己的“短板”,1、岗位任职资格,2、上级对自己的期望,3、职业发展目标,4、工作暴露出的不足,学习渠道和方法,不管“黑猫”还是“白猫”，只要善于学习的“猫”就是好猫,1、工作实践,2、榜样学习,3、公司培训,4、业余充电,培训开发系统的建立与管理三阶段管理模式,员工职业发展与培训体系,

11、培训开发,课程体系讲师队伍教材体系,培训评估与反馈,培训实施,培训需求与计划,职业化行为评价,潜能评价,高绩效的 素质模型,基础,职类、职种,绩效考核,产生绩效的 潜在依据,产生绩效的行为依据,依据 素质要项开发分层分类的课程体系,素质测评结果确定培训需求,依据标准开发分层分类的课程体系,依据能力评价与行为评价结果确定培训需求,依据绩效考核结果确定培训需求,战略,培训效果评估-四级评估,反应层面,评估层面,评估内容,评估方式,受训者对培训的满意度；受训者对培训的建议。,问卷、面谈、学员参与配合情况,实施条件,评估时间,培训结束时,知识层面,受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与

12、改善？,考试、现场演示、讨论、角色扮演,培训结束时培训结束后半个月,行为层面,受训者是否应用培训所学于工作？受训者的行为有何改进？,绩效考核,课程适用性；赢得主管的配合与支持。,培训结束时下一个考核周期,结果层面,培训为经济效益的提高产生多大贡献？,质量、数量、利润、投资回报率等指标考核,课程体系的完善；培训评估数据库的建立与完善。,半年/年度视数据采集周期定,课程内容,一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效评价 能力评价 薪酬与福利 职业生涯发展,绩效评价的含义与意义,绩效评价是根据一定的目的和原则，对组织（部门）和人员的绩效进行考核与评定的过程

13、与方法。绩效评价的主体、周期、标准和指标对于员工具有行为导向作用。绩效评价在人力资源管理系统中居于核心地位，与工作分析、规划招聘、选拔录用、培训开发、薪酬福利、解雇退休、职位变动等都有着密切的关系。,绩效评价指标体系的构建,企业绩效评价指标体系是一个包括企业整体绩效目标、部门绩效目标和员工绩效目标的目标体系。传统的绩效评价指标体系主要是财务绩效指标，注重经营的结果，带有静止、单一和被动反映的特点，不能全面、动态地反映经营过程中的问题，无法与企业文化和企业战略相适应。平衡计分卡,内部运营我们应对哪些业务过程进行改进？如何使内部经营过程能够有效地满足目标客户的需求，提高客户满意度？目标 评估 指标

14、 计划,财务在以客户需求为导向的今天，要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划,学习与成长要想实现公司战略目标，我们将如何保持公司团队的应变能力？目标 评估 指标 计划,客户要想实现公司的战略目标，首先要明确目标市场是什么？应如何争取目标客户？目标 评估 指标 计划,平衡计分卡,利润,运作成本,销售,财务,客户满意,客户,流程优化,内部运营,员工建议,员工士气,能力,学习和成长,平衡记分卡不同纬度间的联系,课程内容,一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效评价 能力评价 薪酬与福利 职业生涯发展,工作绩效,组织能力,团队精

15、神,职业道德,发展潜力,KPI关键业绩指标评价,特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩,个人能力指标评价,特点：依据在工作中表现的能力对其 未来的发展潜力进行评价目的：岗位 提升 激励 全面发展,绩效评价与能力评价,员工评价的主要内容,能力评分只能依据定性进行判断，定性的标准是企业公认的标准,岗位职责不同，能力评价内容也会不同,广告人员,市场人员,服务人员,财务人员,在不同的岗位中，也许广告人员需要天马行空的想像力，服务人员需要强烈的为客户服务的责任感，而市场人员需要开阔的视野，财务人员却需要敏锐的洞察力,因此，在为人选确定岗位时，应依据其能力因素安排最适合他的职位；在为职位确定人选

16、时，也应该对其应具有的能力进行评估,如：,财务人员,销售人员,专业能力,沟通能力,团队精神,组织能力,自我管理能力,学习能力,工作热情与积极主动能力,最低要求,最低要求,4分4分3分3分4分2分3分,3分2分2分2分4分3分3分,注：为说明概念的范例，不一定适合九丰,课程内容,一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效评价 能力评价 薪酬与福利 职业生涯发展,薪资在人力资源管理体系中的角色,领导者,资深专家,管理者,高级专家,监督者,专家,有经验者,初做者,任职资格体系,绩效考核体系,薪酬体系,相互影响,整体薪资管理体系,薪酬体系设计的四种依据,Acc

17、ountability（职责）依据职务对组织的价值与影响而付酬,薪酬理念影响公司的长期展望和标准。,课程内容,一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效评价 能力评价 薪酬与福利 职业生涯发展,职业生涯规划,职业生涯规划的概念：它是个人发展与企业发展相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致。,肯定个人尊严,个人目标,企业目标,管理者的责任,对公司和员工个人的发展目标与员工进行沟通分析员工的潜能和技能发展情况对员工的职业发展进行指导和支持参照公

18、司经营目标，协助员工确立生涯发展目标和行动计划为员工创造学习和提高的环境协助员工解决培训和教育问题,管理者与员工在职业生涯管理中的责任,员工的责任,员工应从以下方面认识自己：价值观：在自己的一生中什么最重要？自己的信仰是什么？兴趣：自己希望做什么？什么使自己最感兴趣？技能：自己擅长什么？自己有什么技能和阅历？个性和风格：自己属于什么类型的人？在与人沟通、处理各种事情等方面的风格如何？,管理者与员工在职业生涯管理中的责任,职业生涯管理发展图示,职业生涯规划之环境因素分析,环境因素分析,对他人的了解,对组织环境的了解,对社会环境的了解,对经济环境的了解,职业生涯分析过程图,我想往哪一路线发展：价值理想成就动机兴趣,我适合往哪一路线发展：职能技能情商学历性格,我可以往哪一路线发展：组织环境社会环境经济环境政治环境,自己的人生目标分析,自己与他人的优劣势分析,挑战与机会分析,目标取向,能力取向,机会取向,综合取向,生涯路线的确定,职业生涯规划的基本步骤,职业生涯规划流程图,树立信心,自我评估,生涯机会评估,确定目标,行动计划与措施,执行,评估与反馈,职业生涯计划示意图,5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70,？,？,职业探索期,建立期,职业中期,职业晚期,退出期,高,低,业绩,年龄,Thank You!,