山东能源集团安全风险管理.doc

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1、山东能源集团安全风险管理第3章安全风险管理现状分析3.1公司概况山东能源集团有限公司是经山东省委、省政府批准，于2010年12月16日注册成立的省属国有独资公司，总部设在山东省济南市，注册资本100亿元。山东能源集团由新汉矿业集团有限责任公司、率庄矿业（集团）有限责任公司、溜博矿业集团有限责任公司、肥城矿业集团有限责任公司、临沂矿业集团有限责任公司、龙口矿业集团有限公司重组而成，并根据区域化、专业化整合需求，先后成立了山东能源集团贵州矿业有限公司、山东能源集团内蒙古盛鲁能化有限公司两家区域公司，以及山东能源国际贸易有限公司和山东能源国际物流有限公司。山东能源集团以科学发展观为指导，坚持以市场为

2、导向、效益为前提，超越传统煤炭企业产业结构及发展模式，形成了以煤炭生产为基础，新能源、煤化工、电力、装备制造、物流贸易、医疗健康等产业协同发展的产业格局，目前集团共有各类煤矿130余对，规模以上非煤企业300余家，产业布局跨越山东、内蒙古、陕西、贵州、新疆等十二个省（自治区），及加拿大、澳大利亚等国家和地区，共有员工23万人，2012年生产原煤1.23亿吨，营业收入达到1937. 7亿元，利润103. 82亿元。2011年顺利进军世界500强位列460位，2012年位列373位，实现了位次前移。3.2发展战略山东能源集团坚持以煤为基、适度多元，坚持规模增长与价值增长并重，坚持传统能源与新型能源

3、发展并行，坚持产业运作与资本运营并举，做大做强煤炭主业，大力发展传统能源、新能源、装备制造和现代服务型产业，优化和创新发展煤化工、医疗健康业等产业，积极探索发展新兴产业，建设国际化的、具有较强竞争力的现代大型能源集团。规模增长与价值增长并重、产业运营与资本运营并举、传统能源与新型能源并行的方针，把传统能源与新型能源作为基础性主导产业，在发展煤、电、油、气等产业的基础上，坚持以市场为导向、效益为前提，积极进军风能、核能、太阳能、生物质能等新型能源领域，大力发展能源装备制造业，培育发展与主导产业相融合的现代服务业，创新发展煤化工等产业，实现安全发展、内涵发展、转型发展、跨越发展。力争到“十二五”末

4、实现主要经济指标翻一番，主营业务收入达到2700亿元，利润总额270亿元，煤炭产量2亿吨，打造现代化、国际化的卓越能源企业。到2020年，坚持高效发展，做大做强，力争实现主要经济指标再翻一番，成为具有较强国际影响力和核心竞争力的大型能源集团。同时注重科学发展，有效保障省内及国家煤炭能源供应，积极参与和支持国家经济建设；坚持绿色发展，模范修复和保护自然环境；牢记公民责任，尽力从事公益事业和回报社会，不断提升发展绩效，环境绩效，经济绩效和社会绩效，成为极具社会责任感的能源集团。在企业发展的同时，努力构建和谐劳动关系和人本工作环境，建立员工收入和福利与企业经济效益的同步增长机制，使员工及时分享企业发

5、展成果，实现员工和企业的共同发展。3.3安全风险管理现状3.3.1全面风险管理发展历程从2008年开始，山东能源新汶矿业集团、麥庄矿业集团、溜博矿业集团、月巴城矿业集团、临沂矿业集团、龙口矿业集团已按照省国资委的要求，相继建立全面风险管理体系，加强内部控制，并且在企业经营管理中发挥了重要的作用，但是部分单位的风险管理与内部控制工作仍存在不完善、不规范的地方，发展水平也不均衡。山东能源集团重组以后，管理的整合与企业的发展对风险管理与内部控制工作提出了更高的要求。集团总部围绕总体发展战略和发展目标，按照能源集团管控定位的要求，建立和进一步完善风险管理体系和内部控制体系，确立了 “四个确保”的目标要

6、求，即：确保经营管理合法合规、信息真实完整；确保规章制度健全并得到有效执行，保障经营效率和效果；确保将风险控制在与能源集团战略目标相适应并可承受的范围内；确保建立重大风险预控和危机处理机制，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。2012年初，山东能源集团正式启动风险管理与内部控制工作，通过专家讲座、咨询访谈、演讲讨论、文件教材等方式，有针对性地开展相关培训工作，初步建立了包括风险管理初始信息收集、风险评估、风险管理策略制定、风险管理解决方案、风险管理监督与改进在内的风险管理基本流程，形成了 2012年度风险评估报告，辨识能源集团发展过程中存在的风险，形成能源集团的风险事件库，对能源集

7、团面临的风险进行排序，绘制风险图谱，对能源集团未来面临的风险进行了综合分析，根据风险的重要性程度，明确重大风险，提出了重大风险的管理改进建议。3.3.2安全风险管理现状企业安全风险管理是全面风险管理重要组成部分，安全生产关系到企业的生存和发展，安全是一种环境，是确保企业完整运行的一个基础，安全风险管理以全面风险管理理论为基础的，将安全管理与风险管理相结合，预先发现、识别可能导致事故的危险因素，在事故发生之前采取措施消除、控制这些因素，防止事故的发生。山东能源集团部分权属单位近年来已经陆续开展以安全预控为核心的安全风险管理工作，通过与集团安全监察局有关同志访谈，81对生产矿井已有19对矿井陆续研

8、究实践安全风险管理，占总体矿井数量的23. 5%，这些矿井以强化安全风险预控管理为主要手段，从制度、设施、范围、措施等方面全方位加强控制，保持了安全发展的良好态势，如新矿集团内蒙能源公司实施的安全风险预探管理，协庄矿井实施的安全技术评估机制，麥矿集团蒋庄煤矿创新实施的“8910”立体式安全管控法，溜矿集团许厂煤矿等矿井推行的“一岗双述”，肥矿集团推行的一岗三表、双卡双述”等等，均体现了安全管理超前预防、过程预控的目标，抽取19对矿井中的6对矿井进行了现场调研，共访谈职工36人，其中矿级干部3人，中层干部10人，一线职工23人，针对矿井的安全风险管理现状，共反馈问题79条，总结共有5类问题，如下

9、表所示通过调研反馈的问题，说明山东能源集团部分矿井开展的以安全预控为核心的安全风险管理工作存在较多不足，表中的五类问题也是推行安全风险管理应该重点解决的问题。同时，从山东能源集团总部层面来讲，虽然一直非常重视公司的安全生产管理工作，但由于集团重组时间较短，尚未形成全面完善的管理制度和管理流程，缺少安全风险管理的顶层设计。山东能源集团2012年风险评估报告中对安全风险也未进行深入系统的分析，缺乏全局性和系统性，不能有效指导企业安全生产工作。3.4安全风险分析山东能源集团在内部控制体系建设和风险管理上已取得一定成绩，为公司持续保持良好发展态势提供了有利的保障。但安全风险管理还存在较多问题，本节依照

10、COSO-ERM框架中对安全风险进行评估。3.4.1内部环境内部环境包含组织的基调，它影响组织内人员的风险意识，是为组织内的人员如何认识和对待风险提供基础，是其他风险管理要素的基础。结合山东能源集团实际，我们从组织结构和企业文化建设两方面进行分析。1.组织结构山东能源集团实行三级管控，安全管理层级架构见图3-1。目前，工程管理部、技术装备部、调度指挥中心、安全监察局4个职能部室为山东能源集团安全生产部室，负责企业的安全生产工作，风险管理部是山东能源集团全面风险管理的主管部门，负责企业的全面风险管理工作，主要是对能源集团风险管理进行顶层设计，与安全生产部室业务联系较少，在安全生产管理上缺少系统的

11、筹划和安排。而作为安全生产部室，对各权属企业的安全管控主要以“结果控制”为主，即事后处置，在“过程控制”管理上还缺乏科学的管理手段，从安全管理的顶层设计上没有实现内部资源的合理配置，安全风险管理缺少有效的管理机制。2.安全风险文化建设组建之初，山东能源集团就把企业文化建设摆在与战略、管控并重的突出位置，并引进专业咨询机构，内外结合、上下结合推进企业文化建设，制定了企业文化建设规划纲要，整合形成了统一的核心价值观、企业使命、发展理念、经营理念，确定了理念、行为、视觉系统，最终形成了山东能源集团的“超越文化”。同时，鉴于安全管理在煤炭产业中的重要作用，提出了 “生命无价、安全为天”的安全理念，通过

12、加强安全文化建设，打造本质安全型企业，以稳定有序的安全环境为员工创造平安生活，为企业健康持续发展奠定安全基础。风险管理文化是企业文化的重要组成部分，是提高公司核心竞争力的重要因素，它能将风险管理的理念和方法融合到企业文化之中，成为构建公司全面风险管理的基础。目前，企业风险文化在山东能源尚处于起步阶段，还未真正纳入公司文化整体建设中。在有关安全风险管理的访谈中，笔者对山东能源集团总部、4个矿业集团及12对矿井（含已开展安全风险管理的矿井6对）进行了安全风险文化建设情况的访谈调研，共发送问卷180份，收回有效问卷180份，参与访谈的共有30名矿级管理人员，60名矿井中层管理干部、90名一线员工，具

13、体情况如下表。当被问及集团文化建设情况如何时，达到90.5%的受访者认为公司非常重视安全文化建设，而且执行情况良好；当继续问及“风险文化”时，92.8%的受访者认为风险文化未纳入安全文化，未形成规模，仅13.9%的受访者表示了解风险文化内容，且已深入日常工作；44.5%的受访者认为高层领导对企业风险文化建设的重视程度不够，可见，但集团风险文化建设仍处于起步阶段，还缺乏全局性和系统公司，员工对安全风险管理的内涵还没有足够的认识，对风险内控的作用还没有充分认可。3.4.2目标设定风险管理的本质是为实现企业的战略和经营目标提供保障，只有确定目标后才能为风险识别、评估和应对工作提供依据，所以目标设定是

14、风险管理流程中最基本的一个步骤。COSOERM风险管理框架中将风险管理主体目标分为战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。虽然本节只是安全风险分析，但安全是能源企业的头等大事，是最大的政治，更是全体员工劳动成果的根本保障，安全风险跟企业的战略、经营等息息相关，企业战略目标、经营目标决定了安全风险的深度和广度。1.战略目标坚持以煤为基、适度多元，做大做强煤炭主业，大力发展传统能源、新能源、装备制造和现代服务型产业，优化和创新发展煤化工、医疗健康业等产业，积极探索发展新兴产业，建设国际化的、具有较强竞争力的现代大型能源集团。注重科学发展，有效保障省内及国家煤炭能源供应，积极参与和支持国家经济建设；

15、坚持绿色发展，模范修复和保护自然环境。在企业发展的同时，努力构建和谐劳动关系和人本工作环境，建立员工收入和福利与企业经济效益的同步增长机制，使员工及时分享企业发展成果，实现员工和企业的共同发展。该战略目标是在分析国家政策导向和产业发展规划情况得出的。破除“一煤独大”的局面，增强企业抵御市场风险的能力，是山东能源集团重组整合的重要使命，绿色发展符合省委、省政府赋予山东能源集团的推进传统能源清洁利用、加快绿色新能源开发战略任务的要求，更是山东能源努力超越、追求卓越企业精神的真实体现，为公司以后的发展提供了指引和方向，是科学可行的。2.经营目标力争“十二五”末实现主要经济指标翻一番，主营业务收入达到

16、2700亿元，利润总额270亿元，煤炭产量2亿吨，打造现代化、国际化的卓越能源企业。上述经营目标是山东能源集团在分析国家经济走势及能源集团产业规划基础上提出，随着现有的30余对在建和改造矿井陆续投产，“十二五”末煤炭产量将达到2亿吨，虽然随着煤炭行业“黄金十年”的结束，煤炭行业趋于下行，但从长期看，煤炭作为基础能源的地位不会改变，需求总量是持续增长的，同时新能源开发及非煤产业扩张使集团将迎来新的机遇。公司2015年业务收入和利润分别达到2700亿元和270亿元是合理的，公司提出的“十二五”期间经营目标是可以实现的。3.报告目标风险报告是监控企业风险管理信息和企业管理控制状态的有效工具，报告目标

17、就要确保内外部可靠的信息沟通，确保报告内容的真实、可靠。虽然按年度完成了2012年年度风险评估报告，但在内部报告方面，山东能源集团仍处于起步阶段，存在未能根据企业当前的经营情况，在公司内部组织开展专项风险诊断分析、未分专业完成风险管理报告等不足，下一步仍需加强顶层设计和流程完善。4.合规目标合规目标要求企业所有活动必须符合相关法律、法规规定，不能够跨越红线。在社会责任报告中，公司将视安全生产视为最重要的责任之一，将实现生产视为企业最大的效益，把安全生产放在“高于一切、重于一切、先于一切”的重要位置，切实把各项安全生产措施落到实处，确保安全生产形势持续稳定健康发展。要生产活动中，充分调动和发挥各

18、个权属企业的积极性，着力解决制约安全生产重点和难点问题，全面提升企业安全保障能力。公司的安全工作树立：“煤矿能够做到不死人”、“煤矿生产过程中能够做到瓦斯不超限，超限就是事故”的理念。强化工作部署、强化监督管理、强化责任落实，坚持深化安全文化建设，推广“三基九力”、“手指口述、岗位描述”等安全确认法，有效防范各类事故发生。)公司应实施安全文化理念引领工程、安全文化渗透工程和亲情文化辐射土程，形成人人重视安全、人人关心安全、人人关注安全的良好氛围。3.4.3风险识别安全生产的环境瞬息万变，其中的风险纵然错综纷杂，这就要求必须对风险进行识别和分析。我们采用的风险识别的方法主要有：1.访谈。笔者通过

19、与集团内部对领导、专家、相关管理人员及一线职工等进行接触谈话，获取客户他们重要的主观认识，了解他们对安全风险相关问题的看法、建议等。2.调查问卷法。以问卷的形式调查和了解公司所面临的安全风险。用书面形式间接集团内部员工对安全风险的看法，设计了选择式调查问卷。3.资料分析法。根据资料分析行业特点获取的信息。主要是通过分析国内外较大以上煤矿事故，对事故因素进行研究，发现并识别山东能源集团安全发展可能面临的风险。结合山东能源集团当前实际，通过对山东能源集团总部、4个矿业集团及12对矿井进行调研的基础上，初步梳理并细化对公司安全发展有影响的五大类风险，并根据下表设计调查问卷。煤矿系统是一个多环节、多工

20、序、多设备的复杂系统，管理链条长、风险致因多，安全控制的难度较大，风险分布在生产运行及集团管理的各个环节。笔者对影响企业实现目标的安全风险事项逐一进行了列举，并指出了各风险事项的驱动因素，就风险识别的全面性和准确性，对公司不同层面和职务的人员进行了访谈，受访者普遍认为所识别的各项风险因素客观、充分，与公司实际保持了较高的一致性。3.4.4风险评估风险评价是指在风险识别的基础上，对风险发生的概率和损失程度进行综合评价，给出风险度量，并确定风险等级。山东能源集团根据识别出的4类风险和28项风险因素，采用定性与定量方法相结合的方式对企业风险进行了评估工作。具体评估方法如下：1.确定评分标准。分别从发

21、生可能性和影响程度两个方面进行打分。可能性是指集团公司目前的管理水平下，安全风险事件发生概率的大小或者发生的频繁程度。影响程度是安全风险事件会对集团公司的安全发展目标的影响大小。均分为5个等级，分别赋予1分至5分，表示可能性逐渐增加，影响程度逐渐增大。1.风险应对策略单一。基本上仅采用风险承担和风险避免的应对策略。以人员管理为主，通过控制人的不安全行为来应对风险，应通过新技术应用、装备升级打造本质安全型矿井来规避风险。2.风险防范仍以各基层矿井自主管理为主。各基层单位制定的风险防范措施往往是偏具体业务性的，缺乏考核和评估。3.风险应对方案制定缺乏科学性、系统性，这主要是企业缺乏风险管理专业人才

22、，同时现有人才素质不能满足管理的需要，创新能力不足，严重制约了安全风险管理的幵展。3.4.6控制活动控制活动贯穿集团生产运营的三个层面，遍布于各个环节，涉及多个职能部门，山东能源集团控制活动按照不同的层面进行实施，但在安全管理的过程中，主要存在以下问题：1.集团总部对各权属单位考核指标单一、考核力度不够。集团总部对各权属企业安全考核仅考核百万吨死亡率，分季度和年度进行考核，通过安全抵押金的方式对领导干部进行奖惩，缺乏对整个安全管理体系的绩效考核，在日常的安全督察中，对存在安全问题的单位缺少有效的治理手段。2.员工对风险防控意识不强。员工安全风险意识较差，对风险带来的危害仍存在认识的不足，被动的

23、制定风险控制措施制定，且执行力差。安全意识不强的工人在生产过程中违反频繁安全生产的相关规定，甚至部分管理干部存在烧幸心理，违章指挥，强令冒险作业，对于这部分风险的控制不到位。3.省外矿井的安全控制相对薄弱。目前山东能源集团产业分布在全国十二个省市西到新疆，东到山北，南至云南，北至内蒙，遍布12个省，在加拿大、澳大利亚均布局煤炭产业，建设和生产项目区域分布广，加大了安全管理的实施难度和风险。3.4.7信息与沟通风险管理需要及时获得正确的信息，才能对风险进行正确的识别、评估并采取有效的应对措施，确保经营目标的实现，安全风险管理同样如此，各个层次、每个员工都需要运用信息与沟通这个渠道来识别、评价和应

24、对风险。在安全管理方面，主要通过企业内部的调度指挥中心、安全监察局等生产实现安全信息的上传下达，并通过各类会议、先进经验推广等方式，有效促进了内外部的信息沟通。山东能源集团调度指挥中心建设了综合调度系统，实现产、销、存等信息的及时传递，并实现了工业视频、部分人员定位及安全监测的的实时监控，实现了实时调度和控制，提高了本质安全化水平但在安全风险管理方面的信息与沟通，存在较多的问题：1.安全管理点强面弱，存在信息通道不畅的问题。对于能源集团总部重视、重点调度的安全风险，各单位均正常上报控制措施及治理进展，但是存在“多一事不如少一事”的心态，淡化重大安全风险，甚至部分安全风险隐瞒不报。2.安全生产调

25、度指挥系统集成难度大。因原先矿井人员定位及安全监测等信息化系统开发厂家较多，集成难度较大，目前在能源集团层面还未完成集成工作。3.4.8监控企业所面对的安全风险是动态变化的，山东能源集团目前存在的主要问题是集团总部、各矿业集团对各单位安全风险管理没有进行监督和评价，仅停留在矿井自查自检层次，缺少风险管理工作实施和改进情况等方面的检查和评估，缺少体系化、标准统一的安全风险管理评价规范，尚未建立风险管理责任机制和评价改进机制。3.5存在的主要问题上一节对企业整个安全风险管理现状进行了分析，对山东能源集团面临的安全风险按照全面风险管理COSO-ERM框架中提出的八个要素分别对安全风险进行评估，汇总了

26、能源集团安全发展存在28项普遍性风险，并通过评估得出了 9项关键性风险，总体来说关键风险是人的不安全行为、物的不安全状态以及管理缺失，归纳起来主要存在以下问题：1.人员不安全行为缺乏有效控制（人的不安全行为）。没有针对所有的作业活动制定相应的岗位风险管理标准和措施，对员工培训不够全面，针对性不强，尤其员工安全风险意识较差，对风险带来的危害仍存在认识的不足，被动的制定风险控制措施制定，且执行力差，未能做到全过程控制。2.安全幵采环境日益复杂（物的不安全状态)。一是随着省内矿井随着开采年限的不断延长，条件较好的块段、采区储量逐步枯竭，逐步转入条件较差的边远采区或深部采区，地质环境变得越来越复杂，危

27、险系数加大，热害、冲击地压、煤与瓦斯突出、突水、矿压、煤层自燃等灾害给安全生产带来挑战；二是省外兼并重组的小煤矿呈现“多、小、散、乱”分布特点，尤其是在在贵州、河北等地收购大量的小煤矿，矿区条件复杂、五毒俱全，井田范围内乱采滥挖现象突出，开采情况不明、地质资料不清，开发和管理工作薄弱，安全管理的难度不断加大。三是开采技术参差不齐，大、中、小型煤矿并存，开采技术存在很大的差异，既有年产千万吨的现代化特大型矿井，也存在年产十万吨左右的小煤矿，生产技术水平比较低，装备相对比较差，面临的安全问题更加突出。3.安全管理责任仍不够明晰。虽然安全生产做了许多卓有成效的工作，安全风风险意识逐步增强，风险管理和

28、内部控制体系建设逐步提高，但由于缺乏全局性、系统性，在其具体的管理实践中仍存在诸多问题，集团总部对存在安全问题的单位缺少有效的治理手段。根据能量释放理论和“轨迹交叉”理论，若能防止危险物质的意外释放或者设法排除处理危险物质过程中的隐患，则危险就不会出现，就可避免事故酌发生，从山东能源集团安全风险分析来看，物的不安全状态即安全开采环境可以通过矿井简化系统，升级装备，加强技术研究等措施，进一步改善。防止事故发生的关键在于人的不安全行为的控制，对于人的因素而言，加强安全教育和技术培训，进行科学的安全管理，采用先进的安全风险管理方法，从生理、心理和操作管理上控制人的不安全行为的产生，就等于砍断了事故产

29、生的人的因素的轨迹，消除人为失误和不安全行为，使两系列运动轨迹不能相交，事故就不会发生，山东能源集团迫切需要形成较为科学的安全风险管理体系。第4章山东能源集团安全风险管理体系的构建4.1安全风险管理体系的基本结构安全风险管理强调以危险源辨识和风险评估为基础，以风险预控为核心，以不安全行为管控为重点，将管理的思想贯彻其中，通过对煤矿全生命周期过程中存在的危险源采取有效的消除、减少、稀释和隔离等措施，从而实现“人机环管”的最佳匹配，力求将煤矿风险降低和保持在可容许水平，共包括五个体系。4.1.1安全风险管理环境体系安全风险管理环境体系是基础，也是风险预控实现的平台，这个平台是有由软件和硬件两部分组

30、织，硬件部分包括健全的风险管理组织结构和完备的培训，软件部分包括深入人心的风险文化理念和风险意识等。1.首先要培育先进的安全风险管理文化。这是安全风险管理最核心的内容，体现了“以人为本”的观念，它影响到风险管理上下各个层面，只要风险管理文化深入人心，不论是风险管理决策机构，还是执行队伍，都能够较好的完成自身职责，积极整个体系向前发展。2.安全风险管理组织结构是安全风险管理实施的根本保证，支撑整个体系的发展。要在集团层面上进行统一，进而明确各层面相应的职能和职责，构建起从矿工、班组、区队、矿井、矿业集团到山东能源集团煤矿安全风险管理组织体系。3，提高煤工人安全风险意识是安全风险管理的重要保障，也

31、是实施安全风险管理的目的之一。多年来，煤矿招工以农民工为主，文化层次普遍不高，培训尤其重要，只有通过不间断的培训学习，增强员工风险管理意识，才能建设起一支高素质的风险管理队伍。4.1.2安全风险管理制度体系煤矿安全风险管理目标是在最大保障安全生产的基础上，寻求企业效益最大化。也就是在增加煤矿产量的基础上，以最小的成本实现安全保障，从而实现最大的利润。要实现整个目标，将要将集团安全风险管理制度与国家政策法规、标准规范等进行结合，建立完善的制度体系。1.明确各层级安全风险管理职能。明确安全管控层次，分清安全管理职能，同时制度要可操作用强、贴近实际工作、流程优化、流程节点间衔接紧密、时间节点控制合理

32、。2.刚性执行制度体系。必须强化各级干部员工安全意识和责任意识，全面加强作业现场风险管控，强化体系文件的刚性执行，促进安全生产责任制的逐级传递和落实到位，夯实安全生产管理基础。一是各级管理人员正确理解和执行制度，只有各级管理人员正确理解体系文件后，才能贯彻落实下去，执行中才不会走样；二是抓好工作负责人、班组长，他们是各项生产活动的直接组织者、指挥员和监督者，是生产一线和作业现场工作的实施和风险控制的关键和核心；三是抓好一线工人的安全管理，充分发挥工人的主动性，工人是风险管控措施的执行者，是风险管控措施能否落实到工作中的关键执行人。4.1.3安全风险管理流程体系安全风险管理体系以风险预控为核心，

33、以程序化为手段，流程分为7步。第一步：安全风险分析。主要是识别危险源和风险预计。煤矿危险源识别就是煤矿各个生产系统不安全因素的识别，识别对实现安全生产有危害或威胁的危险源，识别其位置、数量以及潜在后果等，另外要对可能意外发生的事件进行评估，在安全风险分析中，关键是识别可能的后果和及其发生的频率。危险源识别可采取专家诊断式、专业对标式、系统解剖式与职工自主查相结合，确保危险源是被全面彻底、不留死角。第二步：风险评估。对辨识出的危险源进行分析，对其造成的影响和损失的可能性进行量化评估，掌握每个危险源带来的影响或损失的可能程度，找出当前具有不可承受风险的危险源，掌握安全管控重点，进而采取相应的安全措

34、施，将系统风险控制在可接受的范围。以专业技术人员为主开展危险源识别，定期聘请外部专家进行重大危险源的论证评估。第三步：制定风险控制标准和措施。风险评估出不可承受风险的危险源，按照相关法律法规和标准要求，制定安全控制标准和措施。危险源辩识要全面，覆盖所有的危险源，管理标准和措施要覆盖煤矿的所有危险源制定风险管理措施要根据风险管理标准，对风险度较大、达到不可接受程度的风险进行分析。对重大危险源治理及措施落实情况，加强跟踪、调度，并定期组织检查，确保治理措施、责任、资金、期限、应急预案和监控“六落实”。第四步：执行标准和措施。即通过保障机制来推动措施落实。管理措施是否实施到位决定了安全风险的控制程度

35、，必须加强监督，确保落实到位。第五步：危险源监测。危险源监测是风险预控管理的重要环节，煤矿生产具有连续性特点，危险源也是处于不断变化中，需要在生产过程中实施全程监测，掌握危险源的变化情况，实施监测监控，采用动态采集和传递信息，进行危险源辨识和评估。在危险源监测过程中，要时刻注意新危险源的产生，将其列入监测范围，不断完善危险源管理。第六步：判定风险是否可承受。对于评估检查出的结果，对照标准，确定其承受度，对不可承受的风险，要及时进行报告。第七步：风险预警。按照风险程度，将风险分为四类（一般、较大、重大、特别重大)，按层级不同，及时向相关层次的责任单位和人员发出预警，采用措施，降低或消除风险。风险

36、预控管理流程能够保证煤矿时刻把握全局，掌握重点，通过日常监测，及时发现危险源变化情况，采用有力控制措施，将风险控制在萌芽状态，并能够保障执行力，切实保障矿井动态生产安全。4.1.4风险风险管理运行体系风险预控管理体系运行模式采用PDCA循环方法，主要包含四方面的要素，P策划和建立体系、D?做好体系运行工作、C建立评价体系和机制、A完善和改进体系。PDCA循环方法具有明显的优点，能够实现持续改进，煤矿安全管理能够实现持续提升。风险预控管理每个体系都是按照PDCA循环方法进行运行的。如“风险预控管理流程体系”，包括评估准备（P)、风险评估（D)、制定管理标准和措施（D)、危险源日常监测（C)及预警

37、（A);又如“职工安全操作风险“，元素包含员工准入(P)、员工培训（P)、不安全行为梳理（D)、员工行为监督（C)、员工考核（A)。安全风险预控管理体系遵循闭环、循环的特点，体现了全过程控制，能够实现持续改进。4.1.5安全风险管理考核体系安全风险管理要建立考核体系，根据以上4个体系，建立考核办法，形成集团总部一矿业集团一矿井三级考核体系，重点做好“三个结合”。1.静态考核与动态控制相结合。煤矿实行静态月考核，矿业集团实行季度考核和不定期日常考核，集团公司实行年度考核和不定期督导检查。矿井每月对安全风险预控进行自我评价，矿业集团将不定期检查的问题或总到季度风险预控验收中，集团公司将不定期检查出

38、的问题以及上级政府部门反馈的问题汇总到年度风险预控考核等级评定中。这样就是将煤矿R常管理纳入到风险预控管理中，解决了煤矿“提前准备，静态达标、动态不达标”的问题，实现了动态达标和静态达标的平衡性，保证了考核的科学性，确保时时处处均达标。2.结果控制和过程控制相结合。安全事故的发生，有必然性，也具有偶然性，很多矿井不乏安全管理比较松散，但烧幸没有发生事故，但这只是烧幸因素，安全风险预控管理就是要消除日常的烧幸因素和烧幸心理，通过关键性指标的设计，过程性指标要占到65%以上，过程性指标是安全风险管理的关键环节，只要抓好了过程性指标的控制，实现安全生产是必然的结果。3.能源集团考核与矿业集团考核相结

39、合。开发上下考核相结合的评价模型，加大奖罚力度，奖罚均兑现到每一名职工，促进管理人员履行职责，调动全员参与。通过岗位危险源辨识，强化了千部和职工的岗位责任意识，实现了安全管理责任的全员化，广大职工不仅增强了安全责任意识，而且增强了参与安全管理的积极性和主动性。4.2安全风险管理体系的应用实例根据风险预控管理体系的基本要求，通过上章对山东能源集团安全风险分析风险分析，可知该关键风险由人的不安全操作、物的不安全状态以及管理的缺失，下面以龙矿集团梁家煤矿为例，分析风险预控管理体系的应用。山东能源龙矿集团梁家煤矿位于胶东半岛西北部、渤海湾南岸的龙口市境内，是我国目前最大的海滨煤矿。矿井于1983年开工

40、建设，1992年11月正式投产，核定生产能力280万吨/年。经过20年的生产，梁家煤矿逐渐面临资源锐减、釆场条件变差、新工人增多等诸多新的安全难题，近两年来矿井通过引入安全风险预控下，综合运用了多种抓安全的举措，构建了多元复合、立体交叉的安全管理格局，矿井安全形势持续稳定，煤矿安全程度评估达到“6A”级。4.2.1健全组织体系，坚持文化引领1.建立完善的责任体系。进一步理顺了矿、专业、区队、班组四级安全责任关系，明晰不同的责任和定位，在矿井范围内逐级签订安全目标责任书，实行层级负责，做到谁主管谁负责，谁分管谁负责，安排工作首先考虑安全，逐级落实，一抓到底，出现问题逐级追究责任。2.坚持安全文化

41、先行。梁家煤矿不断培育和丰富底蕴深厚的人本安全文化体系，全面助推矿井安全、优质、高效发展。 (1)渗透了“以人为本”的核心理念。把“以人为本、生命至上”的管理理念融入到安全管理全过程，珍惜职工生命健康，倡导“没有安全就没有一切”，“思想上的隐患比现场隐患更可怕”的管理思想，营造“人人抓安全、人人保安全”的浓厚氛围。(2)明确了一个定位。即安全工作“先于一切、高于一切、重于一切”的定位，要求一切工作为安全让路，努力将矿井长期管理实践形成的安全文化转化成指导曰常安全生产的“法宝”。(3)提出了安全管理“三原则”。提出了“宁过勿欠、宁事前勿事后、宁信其可能勿信其不可能”三原则，要求管理人员下井做到“

42、三带”、避免“三型”、做好“三问”，即：带着责任、带着问题、带着感情；避免完成任务型、走马观花型、无所事事型；要问自己发现了什么问题、解决了什么问题、心能不能放得下，使梁煤安全文化体系更加科学化、人性化、系统化。(4)深入做好文化对接。积极与山东能源集团“生命无价、安全为天”的安全理念对接，深度推进矿井安全文化建塑，用安全文化来引导人、教育人，实现了能源集团文化理念与矿井发展形势的融合统一。4.2.2完善规章制度，提高依法保安能力1.坚持依法治安。牢固树立依法治安的意识，认真抓好国家、行业安全生产法律法规、标准和技术规范等内容的学习、落实，不断提升矿井安全管理规范化、法制化水平。2.突出制度、

43、措施保安。严格执行一工程一措施制度，每项规程措施的制定都要紧密结合现场条件进行反复研究、科学确定，尤其在遇到过老巷、断层等特殊条件时，更要超前研究、编制专项安全技术措施，确保安全施工，提高了用制度、措施保安的能力。3.更加注重制度创新。创建了“井下班前会”制度，幵工前各班组对照现场将当班的安全工作进行详细安排，每名员工结合自己的岗位，讲述存在的风险及安全注意事项。创新实施了 “值班安全员”模式，由班组内每名员工轮流当“安全员”，加强对班组其他人员安全状况的监督，充分发挥员工抓安全的主观能动性，增强了人人参与安全管理的积极性。深入推行了 “结对子”上岗制度，凡是下井的人员都要进行“结对子”，通过

44、相互监督、互相提醒，实现“双向”保安。还有涵盖了井下全方位、所有方面的“解剖式”、“突袭式”、“菜单式”安全检查模式，设立了为员工消除思想包楸、化解心理负担的“心理咨询室”等等，使矿井安全管理手段更加新颖、更加丰富。4.2.3强化操作管理，加强过程管控安全风险预控是梁家煤矿针对安全周期不断延长、安全管理压力加大，建立的一种新型安全风险防范机制。通过认真排查、归纳矿井生产作业活动中的各种危险源，再对危险源进行分级、分类、监测、预警、控制，使全矿全员进一步认识了现场的危险状态，明确了危险源可能产生的风险及后果，从根本上解决“人的不安全行为”和“物的不安全状态”，有效地切断事故发生的因果链，预防事故的发生。1.形成了科学的管理体系。本着“简单、实用、