1任职资格体系学习研讨问题集.doc

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1、任职资格体系学习研讨问题集一、概念篇1、 任职资格与素质模型、胜任力的区别与联系？ 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职资格等级标准，对员工从事相应工作活动的能力证明。任职资格是员工为完成职责内的工作所需要的能力。有三个要点：1） 任职资格体系不仅仅是员工的能力评价体系，实际上更是员工能力发展体系2） 特定的工作领域指的是员工的职业发展通道、专业3） 任职资格评价的员工的能力，重点在于员工在实际工作过程中已经表现出来的、在实际工作过程中被证明了的实用能力，任职资格包含对员工潜质的评价，但这不是核心胜任力或胜任素质（competency）是1973年哈佛大学心理学家麦克利兰首次提出的概念。指

2、将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。胜任特征分为两类：1） 基准性胜任特征：是指完成工作所必需的普通素质（常识、基本技能等）。这些素质对于完成工作是不可缺少的，并非区分绩效优秀者与普通者的特征2） 鉴别性胜任特征：是指能够区分优秀与普通绩效者的胜任特征。分为成就特征、助人特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征六大类。素质模型即胜任素质模型（competency model），是指能够顺利从事某个岗位（任务角色）所应具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优秀的那些要求结合起来的胜任特征结构。一个详细的胜任素质模型应包括

3、如下三个要素：1） 胜任素质名称2） 胜任特征描述3） 行为指标等级的操作性说明联系：任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格（NVQ），同时借鉴了IBM技能测评、HAY公司素质测评等体系的管理思想。也就是说，任职资格是在素质测评、技能测评的基础上进一步发展起来的。相比较而言，任职资格管理更侧重于完成工作所需要的工作技能，而传统的素质模型测评更侧重于潜质，与工作本身没有太直接的联系。区别：基于素质模型的能力评价和基于任职资格标准的能力评价是两种相互重叠又侧重不同的能力评价方案。首先任职资格包括了对表层和底层的素质评价，但侧重于与该职业工作相关的能力评价，而素质则更倾向于与工作不直接先关的潜质

4、的评价任职资格必需有工作实践才能评价，而素质模型可以直接根据一般行为进行测评任职资格与工作绩效的链接更加紧密，也就是注重测评持续产生高绩效的关键行为，而素质模型更侧重于对发展潜力的测评因此，在招聘和职业通道选择的时候，基于素质模型的测评更加适用；而针对企业内部各类人才培养和发展的时候，任职资格就显示出更强的实际指导作用，因为它以通过改变员工的行为来促进实际能力的提升并最终导致员工绩效的提升。2、 任职资格与领导力的区别与联系？ 领导力是领导者个人（或领导团队）为实现领导者自己及其追随者的共同目标，而通过说服或榜样作用激励某个群体的过程。约翰.加德纳论领导力区别：领导力的核心是“影响别人行为的能

5、力”，一方面是通过领导者自身的榜样作用和个人魅力，另一方面通过说服、激励的方式。管理者任职资格标准包括了“管人”、“管事”和“管平台”三个维度，包含范围更大。联系：管理者任职资格等级标准中包括“管人”、“管事”和“管平台”三个维度。通过将现代“领导”能力与传统“管理”能力的有机结合，构成对管理者基本、全面的要求。在管理者目前管理技能普遍不高的情况下，管理者任职资格定义为三个维度，更加符合中国企业管理者的实际情况。综上所述，领导力和管理者任职资格都是对管理者能力的要求，只是基于不同的设计出发点，在能力评价维度上有所不同而已。3、 任职资格与绩效管理的区别与联系？绩效管理是指各级管理者和员工为达到

6、组织目标共同参加的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。区别：绩效管理是对战略目标和经营目标实施的过程管理，绩效管理的主要目的是使员工产生工作动力（目标一致、利益一致），但它解决不了员工是否具备工作所要求的能力问题；绩效改进环节可以发现、提出员工能力的改进点，但不能像任职资格体系企业一样设定“补短”的培训、培养计划任职资格体系的作用则能解决能力问题，通过提升员工能力，使得在付出同样努力情况下的人均产出持续提升既有动力又有能力的员工，才是企业所需要的人才；同时任职资格体系对员工能力的评价更加系统全面练习：任职资格体系和绩效管理，是组织战略目标达成的“

7、左膀右臂”，两者共同形成企业员工的“动-能系统”。4、 任职资格体系与岗位说明书中“任职条件”的关系？对任职资格的官方定义是VQ（vocation qualification），英文直译应该为：职业资格。是职业发展的资格要求。职业资格不是某一特定职位而是某一类职位的资格标准，也就是职位族、类的资格标准。任职资格是根据企业各类职业员工群体成长的规律而总结出来的标准。职位资格JQ（job qualification），是指对某个特定职位的资格要求。因为是特定职位的任职要求，也就引申出来以下两种主要标准。1） 职业要求门槛。该职位对任职者能力要求的最低要求，即职位说明书中的任职条件。根据任职条件我们

8、来招聘人才2） 职位胜任程度。衡量该职位任职者的胜任程度。可以根据职位胜任程度确定该员工在该职位薪酬带中的相对位置。5、 任职资格中的职业发展与职业锚等一般性职业生涯规划是什么关系？有关于职业发展或职业生涯的运行过程和运行规律的讨论，乃至职业研究的思想体系和理论体系的形成，主要由美国麻省理工学院的埃德加.沙因教授在1965年提出的。职业发展规划包括两个方面的内容，一是广义的职业发展规划，即个人一生的职业发展规划；二是狭义的职业发展规划，即组织职业发展规划。广义的个人职业发展规划侧重于员工一生的职业选择和职业发展路径，是员工个人对自己一生职业发展道路的设想和规划，它包括选择什么职业，在什么地方和

9、什么单位从事这种职业，还包括在这个职业队伍中担负什么职务等内容。从时间的维度上看，员工个人职业发展规划笔组织职业生涯规划的时间更长，组织职业发展规划只是员工在企业工作、任职期间的这段时间里的个人职业发展规划。狭义职业发展规划指组织在考虑自身发展需要的前提下，结合员工个人的职业发展需要为员工制定的个人发展规划。从华为、联想等知名企业的管理实践来看，其效果也非常明显。以华为为例，从1998年开始推行任职资格至今已十多年，管理者的职业化素养取得了明显的进步，各类员工的专业技能也在任职资格认证的检查中和资格标准的牵引下得到了有效的改善。任职资格中的职业发展是狭义的职业发展任职资格中的职业发展本质就是能

10、力发展。任职资格中的职业发展推荐过程中，企业各级管理者也承担了帮助员工职业发展、实现自己职业理想的责任，让帮助员工发展成为企业的责任。任职资格中的职业发展最大的特点就是管理、专业双通道。 二、任职资格体系篇一）职业发展通道设计1、 为什么通道只设计三到五级，而不设计更多的级别？级别越多，给员工发展的台阶也越多啊？职业发展通道等级划分是基于人才的成长规律做出来的。在划分职业发展通道等级的时候，有以下两个主要的人才成长参考模型。一：人才成长五级模型；二：I型人才、T型人才和型人才。另一方面就是考虑区分度：如果划分的等级过少，大部分员工在评价后就会落入一两个等级中，没有恰当的区分度就无助于人才的评价

11、和员工能力的提升；如果级别设置过多，标准和评价判定的难度和工作量都会增加，可操作性就会变差。另外组织对员工能力的需求、业界普遍的设计方法都是考虑的影响因素。2、 看了目前的通道设计，感觉某些专业比我们这个专业更容易达到四级，这对我们专业不公平。员工职业发展通道是根据职类、职位族划分结果确定的。职业发展通道的等级应该是员工的能力等级，而不是代表它的岗位职级或工资收入就会很高。二）任职资格等级标准设计1、 任职资格等级标准中，知识考试、素质标准、工作过程行为标准如何应用？建立任职资格体系的目的在于提升、培养员工的能力，保证员工能够持续地长处高绩效。基于“工作过程”的任职资格标准，能够比较准确的评价

12、员工解决实际工作问题的能力。但由于工作过程的评价采用行为举证的方式，也就是说员工必须做过才能够进行评价，因此它无法解决该通道外人才的衡量选拔问题。基于“素质模型”的任职资格标准，解决了人员选拔的门槛问题，但南里解决对员工能力的准确评价的问题。在基业长青归纳的任职资格等级标准的两层模型中，“知识考试”、“素质标准”是门槛条件，是人才选拔的基本条件；“工作过程行为标准”才是员工能力评价的核心标准。“绩效成绩”作为参考标准，没有直接纳入任职资格等级标准模型中，而是将其作为任职资格级别晋升的门槛要素之一。2、 为什么绩效成绩不能直接成为员工能力评价的标准？“绩效评价”侧重于对任职者“所取得的成绩”即结

13、果进行评价。绩效评价的标注相对客观，操作也相对简单，但这还直接用绩效成绩评价员工的能力却存在严重的缺陷。其原因在于：绩效是基于岗位职责的贡献。基层岗位很容易获得高绩效结果，但是伴随员工能力的提升，其承担的岗位责任越来越重要，工作的难度也越来越大，因此就会出现绩效考核成绩的下降的现象，但这不标明该员工的能力下降。此外，绩效考核本身不能排除“天上掉馅饼”的偶然因素。因此，仅仅依靠绩效考核成绩无法全面真实反映员工实际的任职能力。3、 粗看起来，任职资格中的“工作过程行为标准”很像是岗位说明书中的“岗位职责”，二者之间的主要差异是什么？差异主要体现在以下几点：1） 描述对象不同：岗位职责是针对单个岗位

14、而言的，而工作过程行为标准是针对莫一类员工。岗位职责描述的对象是岗位，任职资格等级标准描述的是人。2） 岗位职责不区分难度，只是按照重要性进行罗列。而任职资格标准体现的是不同级别员工能力水平高低的关键区分点，通过关键能力要求的区别来评估同类员工能力水平的差异3） 描述方式不同，岗位职责描述的是某岗位的员工应该做什么工作，是用于定义岗位工作内容的；而工作过程行为标准是从“做什么、如何做、输出什么、做的效果如何”四个方面来描述的，通过描述人的行为表现来评价人的行为能力。仅就“做什么”来说，工作过程行为标准只描述最体现某级别员工能力特征的内容，不会面面俱到。4、 任职资格标准看起来都比较模糊，这怎么

15、评价啊？为什么不能采取“全量化”模式呢？衡量能力高低，可以采取连续量化和离散量化两种基本模式。所谓连续量化就是我们通常说的“量化”，如工作年限、学历、参加培训次数、参加项目个数、为公司创造的收入等；而集散量化就是分级量化，如客户满意度调查表、银行信用管理、电影发行管理、体操比赛等。任职资格标准主要采用国际通行的能力评价的分级定义、分级量化的方法。能力评估中，完成工作的难度是最关键的区分因素，而难度区分的最佳模式就是分级离散量化。在分级量化的主模式下，局部也会采用一些连续量化的方式做补充。5、 任职资格等级标准要求的某些内容，都不是我们职责内的工作，或者领导也没有要求我们去做，我们根本就没有机会

16、达到这些标准的要求。如果组织平台不支持，或者管理者在日常的工作安排中没有有意识地让员工逐步承担利索能及的挑战性任务，那员工确实很难发展。因此，设计任职资格标准，实际上对各级管理者提出了更高的要求，他们需要更好地进行人才与岗位的合理配置，同时有意识地区规划和帮助员工实现其职业发展。三、任职资格应用与管理篇一）任职资格认证评价1、 我的能力很突出，但是学历和工作年限不够怎么办？原则上晋级认证的周期为1-2年，对于个别绩效明显、技能水平提高明显的员工，经部门推荐、相应审批负责部门、人员审批后可以缩短晋级认证的时间。2、 我的表达能力不行，采取认证答辩的方式是否就会吃亏？至于表达能力不行，如果认证评价

17、的标准过程中没有表达能力一项，则不会评价表达能力。因为认证过程明确要求是按照你实际做的情况，而不是口头表达进行评价。如果认证评价的标准中包含了表达能力要项，那么认证大便过程本身也就是对员工的表达能力进行评价的过程，但这也是仅仅影响员工表达能力要项的成绩。3、 我是从社会招聘而来，或者从公司内部其他通道转换过来，我原来的工作经验怎么处理？如果抹杀掉我认为不公平。对于通道转换的管理办法：保留原来任职资格一个认证周期，在新的职位上工作满一年以上后，待下次认证时按重新认证的结果确定任职资格的通道、级别、级等。4、 在认证评价时，评委不了解我的实际工作情况怎么办？对于不了解员工日常表现的评委，他们采取“

18、STAR”的方法进行提问。这个过程就类似一次内部招聘过程，评委可以通过有效的提问和员工陈述或呈现的事实来鉴别员工的能力水平。只是这需要评委具备较高的专业水平和管理水平，正如法官不一定认识被告，但如果他掌握了司法标准和程序，并具备庭审能力，就可以根据事实依据做出恰当的评价。5、 不同的认证评委评分出现手松手紧不一致的情况怎么办？如6题6、7、8、 待添加的隐藏文字内容2标准虽好，但重在资格认证的准确性，如何才能保证认证评价结果的客观与公正？为确保资格等级认证小组成员掌握评分标准，避免出现认证偏差，应该对小组成员进行适当的培训。典型的认证偏差有：护短情结、光环倾向、宽容化倾向、个人好恶倾向、逻辑推

19、断倾向、近因效应、倒推化倾向、人际关系倾向、临时化倾向、随意化倾向9、 任职资格的认证评价如果兼顾效率和效果？答辩方式的效果很好，但是太费时间了，成本过高。为进一步降低认证组织的工作量，可以将某些通道低级别的人员任职资格认证组织工作授权到相关部门，使其主要精力放在核心人才上。10、 是否所有员工均需要通过认证答辩的方式进行资格认证？不用。任职资格等级认证的核心是行为认证。行为认证评估的方法主要包括“行为面谈法”和“工作结果法”两大类。“工作结果法”又细分为“工作结果样本”和“第三方证词”两种。二）任职资格管理1、 任职资格等级标准是否一旦确定就一成不变？ 任职资格标准设计的原则1）源于工作2）

20、结果导向3）现实性与牵引性相结合4）持续改进伴随组织业务发展、员工职业化水平的不断提高，任职资格标准也要相应的进行调整，以不断的牵引员工能力的发展。2、 认证评价确定等级以后，任职资格等级有没有有效期？任职资格等级认证分为初次认证和周期性认证两种。初次认证指员工第一次参加任职资格等级认证，在此之前，员工属于哪个通道、在通道中已经达到哪个能力等级都还没有初始值。初次认证后每隔12年，员工可以参加公司组织的任职资格周期性认证。也就是说，有效期12年。3、 任职资格的等级是否只能升不能降？对于已经获得某级资格的人员，如果在实际过程中出现以下情况，可以给予降级或降等的处理。1）随公司发展，在公司任职资

21、格标准提高后，认证结果显示能力“退步” 2）严重违反公司管理原则、组织原则、职业道德和行为规范等。4、 任职资格体系推行的时间长了，会不会大家都发展到三级到五级啊？任职资格级别的控制主要取决于企业人力资源规划和企业对不同能力级别员工的需求，特别是对四级和五级的人数，更应该控制。级别人数的控制与人才梯队的建设紧密结合在一起。实际上，从第一级到第三级，员工能力提升比较快，出在“小步快跑”的阶段，只要假以时日，大部分员工都能发展到第三级的水平。而三级是人才成长的分水岭，（从I型人才转变为T型人才，或往更精尖的方向发展），要向第四级或更高的方向发展，就需要更长的成长周期，有些人甚至永远达不到这样的高度

22、。5、 我参加了多个通道的认证，那我的薪酬究竟该如何体现？对于承担多类工作任务的员工，可以参加两个或者两个以上的通道资格等级认证。在任职资格等级认证的结果与薪酬挂钩时，采取“就高不就低”的原则。6、 是否我的认证等级得到提升，我的薪酬就一定会跟着提升？原则上说，任职资格体系建立以后，员工调薪可以主要参考任职资格等级，而绩效成绩只决定绩效奖金，不在作为调薪的依据。7、 是否我认证结果为不合格/欠胜任，我的职位或薪酬就会降低？如果在认证过程中出现不合格（严重不胜任）的情况的话，员工必须调岗 如果欠胜任，职位可以不变，薪酬可以调整至欠胜任区的工资8、 我个人有强烈的发展能力的意愿和行动，也在认证过程

23、中充分认识到个人的优势和不足，公司能够给予我哪些可能的帮助，让我实现能力的快速提升？员工能力培养的目标来源于以下三点：1） 根据任职资格等级认证发现的行为短板，分析员工需要提升的关键点2） 对照员工未来即将认证目标级别的任职资格等级标准，分析员工需要提升的关键点3） 根据员工绩效考核过程中发现的能力短板，分析需要提升的关键点根据员工能力培养目标，制定员工能力培养的详细计划表，包括每项目标的衡量标准、培养辅导人和时间计划等内容。通过离岗培训、在岗教练等方式来学习。9、 我的能力等级在不断提升，但公司实际并没有现成的职位空缺，这样的话，我的职业发展依然难以实现。可以进入人才梯队资源池，作为后备管理人员另外也可以选择转换其他发展通道，发展成复合型人才